工作计划与有效执行.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,集团内训课程系列教材,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,集团内训课程系列教材,工作计划与有效执行,12/11/2025,1,集团内训课程系列教材,互动：,问题一 为什么有培训需求？,问题二 想通过培训解决什么样的问题？,问题三 您的理想工作状态是什么样的？,12/11/2025,2,内容提纲,一、现状描述二、科学的工作方法计划三、如何有效保障计划实施,一、现状描述,12/11/2025,4,症状：工作越来越没效率；,文件积压越来越厚；,每天的预定目标只完成了一半；,下班时发现今天几乎什么也没干。,病因：无目标、无计划，工作无规律；,做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；,时间管理不善，做事不分先后、主次。,一、现状描述,二、科学的工作方法计划,为什么要制定计划？,如何制定计划？,什么样的计划可实施性强？,制定计划要明确六个问题（,5W1H,）,（,1,）,为何制定此计划？（,Why?,）,（,2,）,计划的目标是什么？（,What?,）,（,3,）,何处执行此计划？（,Where?,）,（,4,）,何时执行此计划？（,When?,）,（,5何人执行此计划？（,Who?,）,（,6,）,如何执行此计划？（,How?,）,二、科学的工作方法计划,目标的意义与作用,提供持久的动力,衡量工作进展的尺度,分清轻重缓急,关注结果而非工作本身,精准目标的五个标准,工作计划表,主题,工作内容,责任人,状况,日期,预订会议设施,1得到三份报价单,2了解报告人需要什么直观教具,3下订单，并说明详细的要求,XX,绿色,绿色,绿色,6/19,向与会者进行简要说明,1与会议主持者就会议须知达成一致,2发布会议须知,XXX,绿色,绿色,6/25,保证预算,1估计旅行和日常开支,2准备所有的预算,3提交预算计划并与财务主管理达成一致。,XX,黄色,绿色红色,6/30,使用类似说法说明,(3),Where When Who How,模板,制定工作计划注意事项,把工作分类，工作内容描述要简单明了,明确责任人和可执行的完成时间,过程跟踪情况说明,以下三种情况充分考虑并做好标注：,你已经掌握了完成工作所需的信息和资源,不能确定怎样才能完成，还需要进一步分析,一定会给你带来麻烦的工作。,滚动计划法,初始计划,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,详细,较细,一般,较粗,很粗,修正后计划,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,详细,较细,一般,较粗,很粗,计划修正因素,差异分析,环境变化,组织政策变化,计划与实际之间的差异,第一阶段实际完成情况,修正计划,小结,计划引导你走出工作中繁忙的迷宫！哪里没有计划，混乱就会降临到哪里！制定计划的要素：目标、时间、责任人，可操作性的内容、过程管控。,三、如何有效保障计划实施,要保障计划顺利有效的实施,必须掌握科学的工作方法,给大家介绍几剂良药！,第一剂,PDCA,循环法,P D C A,它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。,什么是PDCA？,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正再执行（Action）。,计划,（Plan）,修正,再执行 执行,(Action)(Do),检查,(Check),P,C,D,A,循环,PDCA,循环工作步骤表,阶段,步骤,计划阶段（P）,设定目标,搜索与目标相关的信息,找出最佳方案,制订计划工作表,执行阶段（D）,按计划工作表执行工作,检查阶段（C）,检查或评估执行状况与目标之间差距,修正再执行阶段,（A）,对检查结果做出修正,修正后再执行,执行中发现偏离原计划时，或发现原计划考虑不够周全，就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。,第二剂：立即行动,不要把难事往后拖,不要把不喜欢的事往后推,不要把喜欢的事做过了头,提醒注意：,你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有时,解决问题的时机并不成熟，如果你立即行动，往往只会弄巧成拙,这时最好能把事情缓一缓，另外选择一个适当的时机。,第三剂：ABC法则,把你的工作按照以下标准分成三种类型：,A型：必须做重要并且紧急的任务。,B型：应该做重要或紧急，但不是既重,要又紧急的任务。,C型：可以做既不重要也不紧急的日常,任务。,紧,急性,重要性,緩,重,急,輕,考虑一项任务的优先程度,这项任务是否既重,要又紧迫？否 是,这项任务是否必要？,否 是,这项任务能否助你更,有效地工作？,否 是,这项任务是否日常性,的？否 是,是否今天就需要完成？,否 是,这项任务是否有最后,期限？否 是,这项任务是否重要但,不紧迫，或紧迫但不,重要？否 昌,不必做，取消它,留待有空时再做,分出时间来完成,制订可行的期限,留出时间完成,立即行动,A型,任务,C型,任务,B型,任务,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,平衡日常工作任务,A型：,你应该尝试每天完,成几项紧急和有难,度的任务。,B型：,你的工作主要由这,部分任务构成，这,些任务应占去大部,分工作时间。,C型：,这些不紧急的事,情应待有时间再,做。,一个工作日,提醒注意：,任何工作日，都应,该是A型、B型、,C型任务的混合。,你应该把这三种类,型的工作任务均匀,分布于全天，而不,是按顺序干完A型,任务，再干B型任,务，等等，注意三,者的平衡。,提醒注意：,世事变幻无穷，没有任何事是,一成不变,的。同时，,你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的,周围环境总在不断变化,。往往一则新的信息就可能将一项任务,的重要性或紧急性完全改变。一旦得知任何影响你工,作优先顺序的新信息，,你就应该重新评估你工作的,优先顺序。,第四剂：,良好工作习惯的养成,使用记事簿,养,成做备忘录的习惯,日清日毕,过程反馈与跟踪,要学会有原则有管控的变通,保持自己的工作韵律,，,与别人的相协调,当,你要形成某一习惯或观点,进,而接受它执行它时,，一般经过二十一,天后就可以把它化为生活中的习惯，这就是良好习惯养成法则,KPI：,1）IT运行保障值,2）信息化项目生命周期节点（里程碑）完成率,3）公司5年信息化规划二期完成情况,4）,预算目标执行差异率,5）专项预算执行差异率,TOP10：,TOP1：IT运行保障,TOP2：IT基础设施升级与改造,TOP3：PDM项目,TOP4：BOM项目,TOP5：DMS项目,TOP6：CPM项目,TOP7：QMS项目,TOP8：制定,二期信息化,5年规划,TOP9：经营指标,TOP10：,大新重项目,根据信息技术公司2010年经营计划，确定TOP10及KPI指标 作为分解目标的依据,实际案例,信息技术公司A、B类指标库（年度目标）,部门,系统应用部,运维支持部,信息化管理部,综合管理部,市场部,科室,管理系统科,制造系统科,商务系统科,研发系统科,数据中心,运维科,信息化管理科,采购科,行政人事科,财务科,销售科,工程管理科,产品技术科,软件开发科,BOM科,A类,实施项目里程碑节点完成率(F6F8),实施项目里程碑节点完成率(F6F8),实施项目里程碑节点完成率(F6F8),投资采购成本降幅率,KPI指标执行及时率,预算目标执行差异率,经营收入（不含税）,工程实施达成率,实施项目里程碑节点完成率(F6F8),实施项目里程碑节点完成率(F6F8),实施项目里程碑节点完成率(F6F8),项目建设满意度,宕机时间,系统应用可用率,需求满足率,采购计划完成率,编制符合率,资金保障率,销售利润率,重大安全事故发生数,客户满意度,需求满足率,BOM,考核到达率,公司5年信息化规划二期完成情况,宕机恢复时间,预算目标执行差异率,资产账实相符率,供应商体系管控（体系升级）,人员流失率,存货周转率,客户满意度,客户满意度,BOM,整改率,核心交换机可用率,外包管理能力建设,IT风险整改率,服务满意度,培训计划完成率,资金回笼率,服务满意度,汇聚交换机可用率,运维服务满意度,公司5年信息化规划二期完成情况,服务满意度,灾备系统运行指标,投资预算差异率,灾备系统有效性,服务满意度,服务满意度,B类,IT风险整改率,IT风险整改率,IT风险整改率,合同归档率,失泄密案件发生数,会计报告出具及时率,存货周转率,配置代码维护正确率,需求满足率,需求满足率,需求满足率,账实相符率,经济犯罪的次数,会计核算差错率,主数据维护错误条数,运维支持满意度,采购物料质量不合格率,资格检查合格率,文档保存完整率,预算目标执行差异率,培训计划完成率,重大安全事故发生数(工程管理科除外),人员流失率,12/11/2025,28,科室年度工作计划及月度工作计划,谢谢大家！,