第八讲基于平衡计分卡的绩效管理.ppt

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基于平衡记分卡绩效考评,第一部分,为什么需要平衡记分卡,传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想,1、,企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本,2、,从财务的角度看，公司包括,“成长,”,、,“,维持,”,、,“,收获,”,三大主题；与此相应，形成三个财务性主题：,“,收入成长及组合,”,、,“,成本降低,生产力改进,”,、,“,资产利用,投资战略,”,3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标,战略主题,财务主题,可选用的评价指标,成长,收益与组合,新产品（服务）及新顾客的收益比例,维持,生产力的提高,每员工创造的收益,收获,资产利用,投资,投资收益率,传统财务评价指标的弊端,财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；,单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具有片面性；,财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少对企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。,平衡记分卡产生背景,平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。,但是当,Kaplan,和,Norton,将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,竞争需要全方位的核心竞争力,满意及忠诚的客户,高品质的产品及服务,快速回应市场需求及可靠的内部流程,具有能力与向心力,的员工,企业运用平衡记分卡的目的,澄清策略并达成共识,整合部门及个人之间的目标以期与策略目标一致,找到及整合策略性的方案,执行定期及系统化的策略修正,由回馈中学习并改进策略,将策略执行贯彻到整个组织,一种很好的战略管理与绩效管理工具,平衡记分卡提供了一个将,策略,变为,行动方案,的架构,财务面,为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？,客户面,为了达成我们的 愿景，我们应如何满足我们客户的需求？,内部作业流程,为了满足我们的股东与客户，我们必须提升那些企业内部作业流程？,学习与成长面（创新的概念）,为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？,愿景,与,策略,平衡记分卡各层面之因果关系,简图,学习与成长,员工之技能,内部流程,作业品质提升,作业时间精简,客户面,及时送达,客户忠诚度,资本投资报酬率,财务面,平衡记分卡,的,指标间有,着,明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過,程,導,向,(+),正面影響,(+),(+),(+),财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡,的四个构面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户最关心的不外乎五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡,的四个构面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡,的四个构面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心,内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡,的四个构面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击,学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡常见量度指标一览,一、财务方面,盈利性,营业收入、收入趋势、投资回报率、经济增加值等,流动性,现金流充足度、现金流趋势、利息保障系数、资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、平均收账期,销售,主要产品销售水平、销售趋势、新产品销售比率,市场价值,股票价格、市盈率、每股市价对账面价值的比率,二、客户方面,客户满意度,客户退货与抱怨、客户调查,中间商经销商,中间商的覆盖范围及实力、分销商的渠道关系,营销与销售,销售业绩趋势、市场研究,送货时间,准时送货、订货到收货的时间、服务速度及效率,质量,次品数量、退货数量、废料数量、返工数量、供货商质量缺陷,生产效率,产品生产周期、劳动效率、机器效率、成本,设备准备,停工时间、机器产能、设备维护,安全性,事故及其影响,三、企业内部流程方面,产品创新,新专利数量、设计变化数量、合理化建议数量、研发人员技能,技能发展,培训时间、培训周期,员工士气,员工流动率、抱怨数量、雇员满意度、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度,四、学习与成长方面,思考：,纷争：,平衡计分卡与关键绩效指标KPI的异同？,冲击：,利用相关者理论超越四维度,绩效管理的未来趋势：融合,第二部分,四个构面的详解,一、,财 务 构 面,产品/,业务,的生命周期,（Life Cycle）,成长期,成熟期,收获期,成长期的财务衡量,营业额的成长率,目标市场的销售成长目标客户的销售成长,目标地区销售成长,成熟期的财务衡量,投资报酬率,(ROI-Return on Investment),资本投资报酬率,(Return on Capital Employed),经济,增加,值,(Economic Value Added),收获期的财务衡量,资本投资报酬率（,ROCE,）,营运收入,毛利率,现金流量,三种主要的财务目标,营业额的成长与组合,成本控制,/,生产力提升,资产运用率,/,投资策略,1.,营业额成长与组合策略主题,新产品及服务的开发,新客户及市场的开发,新产品及服务的组合,新的定价策略,2.,成本控制与生产力提升的策略主题,提升生产力,降低公司营运的间接成本,降低产品单位成本,范围经济整合赢得成本优势,改进行销通路,3.,资产运用率与投资的策略主题,缩短现金周期,销售信用政策,结算流程,提升资产运用率,流动资产,生产设备（特别专注在稀有及昂贵的设备）,人力资源,知识资产,财务构面摘要,财务构面的目标是企业营运的长期目标，与其他构面的目标有因果关系，不应相互抵触,财务目标会以企业不同的成长与发展周期，而有所不同,与财务目标的相关主题,业绩成长,生产力提升,成本降低,资产运用率,风险管理,二、客 户 构 面,在客户层面中，企业可运用平衡计分卡,进一步明确,自己想要竞争的市场（市场定位）及想要争取的客户（客户区隔）,平衡计分卡是战略制定工具吗？1.,市场区隔与价值宣言,价格,品质,功能,形象,声誉,关系,服务,2.客户构,面的核心衡量指标,市场,份额,（,Market Share),客户,保持率,(Customer Retention),客户,获得率,(Customer Acquisition),客户满意度,(Customer Satisfaction),客户获利,率,(Customer Profitability,),注意：这些都是后向（或称结果、滞后）指标,客户面,核心衡量图,市场份额,客户获利率,客户满意度,客户获得率,客户保持率,、市场,份额,由客户的数量、消费的金额或售出的产品数量来反映公司在一定市场中的占有率,、客户,获得率,以绝对或相对的方式衡量一企业事业体吸引或赢得新客户或新事业的比例,、客户,保持率,以绝对或相对的方式追踪一企业事业体维持与其既有客户继续延续生意关系的比例,、客户满意度,依照企业提出之客户价值宣言（alue Proposition),评估客户的满意度,、客户获利率,在扣除必要的费用后，衡量一客户或一特定市场对企业的净获利力,3.客户价值宣言（,Value Proposition),一般模式：,价值,=+,形象,+,客户关系,产品,/,服务特性,功能,品质,价格,时间,（回应市场及客户速度,）,实例,：,肯亚服饰连锁客户价值宣言,产品特性,形象,关 系,价格利益,流行与设计,品质,品牌形象,商品齐全,购物体验,策略性衡量,单位商品的平均售价,每一间商店的交易金额,实际零售毛利率,目标商品成长率,核心衡量：,退库率,市场占有率（主要商品）,品牌溢价,主要商品缺货率,购物者评价,客户忠诚度（年采购成长率）,客户满意度（调查报告）,客户构面摘要,客户面的衡量指标通常包括后向指标与先行指标，具有因果关系,后向指标亦称核心衡量，包括：,先行指标亦称策略性衡量，包括：,市场份额,客户保持率,客户获得率,客户满意度,客户获利率,产品及服务特性：性能、品质、价格,客户关系,形象与商誉,三、企业内部流程,在内部流程构面，经理人确认关键的企业流程（,Critical business processes),，来满足客户及投资者的需要目标,1.企业内部流程构面,一般价值模式,认知客户需求,市场研究,产品开发,生产制造,提交产品,客户服务,满足客户要求,创新流程,运营流程,售后服务流程,2.,创新流程的衡量标准,新产品占总营收的百分比,独家产品占总营收的百分比,新产品上市速度与竞争者相比较,新产品上市速度与原计划相比较,3.营运流程的关键：制造效能周期,（,Manufacturing Cycle Effectiveness,MCE),MCE =,加工时间（,Processing Time),产出时间（,Throughput Time),产出时间,=,加工时间,+,检验时间,+,移动时间,等待或仓储时间,其他关键点：品质与成本,实例：,肯亚服饰关键内部流程,（Critical Intern,a,l Business Processes),品牌管理(Brand Management),时尚领导(Fashion Leadership),采购领导(Sourcing Leadership),商品供应(Merchandise availability),愉悦的购物,体验,(Memorable shopping Experience),创新流程,管理流程,内部流程与其他构面的联结关系,财务面,获利之成长率,增加市场之成长率,提升生产力,客户面,品牌,品牌形象,产品特性,流行与设计,品质与搭配,物超所值,客户关系,购物体验,商品齐全,内部流程面,品牌管理,市场占有率（目标类种）,品牌知名度,新事业开发,时尚领导,率先上市,来自新产品的收益,采购领导,次级品退货率,供应商绩效,愉悦的购物体验,（秘密购物者）,商品齐全,缺货率（重点商品）,存货周转率,内部,流程构面摘要,内部,流程的衡量标准，如品质标准、标准成本、交货速度、机器效率、库存周转、采购差价等，大部分企业都建立的相当完整,BSC特别,加强创新流程,的衡量与管理，并注意各衡量指标相互间的平衡,四、学习及成长构面,1.,学习及成长构面的三个主要议题,员工的能力,信息系统,企业文化,（动力机制）,2.学习与成长构面衡量构架,核心衡量指标,结果,员工保持率,员工满意度,员工生产率,动因,员工能力,技术基础构架,公司文化,/,职场气氛,3.,学习与成长必要性,-,技术再造（Re-skilling）,技术再造的程度,高 低,策略性技术再造,大规模技术再造,技术升级,需要技术再造的员工比例,高,（技术落差）,学习及成长构面摘要,学习及成长构面，是达到财务、客户、内部流程目标的基石,人力资源、,信息（知识）,及管理系统、组织内目标及资源的整合，是主要驱动学习及成长构面的原动力,员工满意、员工,保持,率及员工生产,率,为主要的后向指标,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,平衡计分卡的发展,战略地图,第三部分,何谓战略地图？,战略地图是通过描述实现战略的逻辑途径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统以帮助他们实施战略。,绘制战略地图对建立基于,BSC,的绩效管理的意义,战略地图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，将期望结果与其驱动因素联系起来。,战略地图把员工的个人工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。,战略地图提供了能描述战略的一般框架和语言，能以清晰和一般性的语言描述战略目标、绩效评价指标和其间的联系,。,战略地图示例图,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习与成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R&D,组合,设计,/,开发,上市,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品,/,服务特征,关系,形象,如何实施平衡计分卡,远华公司、,A,公司和美国化学银行为例,第四部分,平衡计分卡范例,远华公司,财务状况,股东眼中的远华？,投资回报率,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入,核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用-应收帐款帐期和存货周转率,卓有成效的成本控制,客户价值,理念,客户眼中的远华？,产品和服务属性,基本属性,核心技术,有竞争力的价格,方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,更专业、更周到更个性化的服务,更好的产品品质,内部流程,为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？,创造长期价值,开发,新,业务领域,新产品开发：,其他新开拓的领域,合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,更完整的产品打包方案,更良好的客户关系管理流程,最佳营运方式,良好的内部管理流程,高效的营运，以降低成本、提高效率,外部关系,有利的竞争地位,同政府部门建立良好的关系，,学习,为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能,管理才能,技术优势,核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面,为一线员工提供必要信息，以满足客户需求,信息由客户反馈到产品部门的流程,技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观,和,行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才,员工满意程度,文化,团结一致的氛围,案例：远华公司的平衡记分卡与战略计划,任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜”,财务目标,实现,EVA,正值,实现同其他部门协作,提高业绩的可预测性,实现今后3年30%左右的增长率,把成本减低到国内一流水准,业务过程（创新周期）,提高对市场的理解,掌握适用未来的专业技术,提出增值方案（新市场）,改善顾客形象,（最大限度地留住老客户）,客户目标,同7080%客户建立增值关系,改善质量和服务使所有顾客感,到满意,建立多级别关系,业务过程（经营周期）,改善定单和结帐程序,授权财务部门,实现无差错实施和经营,提供杠杆服务以重塑形象,学习与成长目标,对员工进行技能再培训,创造一种执行文化,把奖惩制度同业绩挂钩,开发信息资产,1、,发展周期,改善业务发展周期，以实现到20,06,年75%的,收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为,30%的目标。,2、,会计管理/销售,大幅的改善销售和促销过程，以实现到2006,年销售增长率超过市场增长率5%和利润率增,长10个百分点的目标。,3、,定单和结帐管理,发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将,把利润损失降至0.5%，把误差率降至0.5%，,把每张定单内的成本降至50%，并大幅度提,高客户满意度。,4、,员工技能,培养员工的技能，使1998年的战略要求,全部实现。,5、,信息资产,开发子支持战略需要的客户和业绩资料库,案例分析：,A,公司与美国化学银行,（一）,A,公司（国内一制造型企业）应用平衡记分卡的案例,A,是国内一家从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司。集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率居全国第一。,A,主要负责集团内销产品的生产制造。随着国外企业进军中国市场，炊具行业的竞争加剧。为了适应外部竞争环境的变化，,A,在关注外部影响的同时，也开始加强企业的内部管理。为了使公司各管理层能够及时了解公司的绩效水平，带动公司向纵深发展，公司引入了平衡记分卡。,在引入,BSC,之前，,A,首先明确了自己的发展远景和战略（如表,1,），从而为,BSC,的建立打下良好的基础。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,表,1,A,公司的远景与战略,公司的远景,五年内成为国内最大的炊具研发和生产制造基地,公司的战略,完成生产任务，产量稳步提升,保持稳定的利润水平,客户满意度,持续改进创新,人员素质,案例分析：,A,公司,与美国化学银行,其次，在明确公司的远景与战略的前提下，把,BSC,看作是公司高层管理人员对远景与战略进行阐明、简化并推进其实际运作的一条途径。,BSC,使经理们从财务、顾客、内部流程、员工学习与成长等,4,个角度来考虑。,案例分析：,A,公司,与美国化学银行,（,1,）财务角度,财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部流程及学习与成长等角度的测评指标，来自公司对环境的特定看法和对关键成功因素的认识，但如果经营绩效的改善却不能导致财务绩效的好转，则需要高管们重新思考公司战略或其执行计划。因此，对财务维度的评估是必不可少的。,A,将公司财务战略目标表示为完成生产任务、保持稳定的利润增长。完成生产任务用年产值和产品定单生产达成率来衡量；保持稳定的利润增长用利润率、管理费用和生产成本来衡量。,除了这些重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。,案例分析：,A,公司,与美国化学银行,（,2,）顾客角度,A,是按单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的事情有,4,类：质量、性能、供货及时性和成本。为了使,BSC,能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。,（,3,）内部流程角度,优异成绩来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司战略实现的内部经营活动，如影响循环周期、质量、雇员技能与生产率的各种因素。高管们断定，技术上的持续改进与创新，是公司需要的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。公司为这,3,个内部业务制定了相应的评估指标。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,（,4,）员工学习与成长角度,在强调长期运作与未来发展的前提下，员工素质的提高，公司创新能力与学习能力的加强，也是不容忽视的方面。因此，公司,BSC,的第四个角度是员工的学习与成长。,最后，,A,公司在坚定了企业的战略之后，决定将,BSC,作为一个战略体系管理公司的长期战略。为此，公司设计了一个两年期的工作推进计划，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系得一个固定组成部分。这样，可以使公司每个员工集中精力实现长期战略目标。案例分析：,A,公司与美国化学银行,案例评析：,A,对实施,BSC,的项目进行了总结，得到以下经验：,（,1,）必须让了解公司远景与战略目标的经理们参与其中。,（,2,）,BSC,的,20,个关键绩效指标使管理人员对公司的绩效的评估集中到公司的战略上。,（,3,）,BSC,并没有替代其他绩效评估方法，而是将各种评估方法结合，并使实现系统化。,（,4,）,BSC,对企业的战略制定能力和基础管理有较高的要求。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,案例评析：,不过，公司同时也遇到了一系列的挑战。例如，,（,1,）公司的管理基础相对薄弱，战略目标的制定刚刚被接受，而一些关键职能部门也才刚刚完善。在应用,BSC,的过程中，需要公司做到团结一致，统一价值观，对相关人员进行培训，同时明确岗位职责。,（,2,）公司的管理人员年龄偏大，在实施,BSC,的过程中接受新概念、新知识的能力比较弱，增加了实施的困难。因此，首先对高层管理人员进行培训是相当必要的。,（,3,）由于,BSC,推进速度过快，而相应的交叉考评制度和评价指标、标准体系没有得到及时的修改和完善，导致绩效评估过程中产生争议，出现了沟而不通的现象，影响了工作效率,。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,（二）美国化学银行应用,BSC,的案例,美国化学银行,(Chemical Bank),是美国密歇根州的第四大银行，资产总规模为,30,亿美元，分支机构有,129,家，遍布密歇根州。该银行以经营针对个人的零售银行业务,(Retail banking,，即小额储蓄、理财和信贷业务,),为主。,20,世纪,90,年代是美国零售银行激烈竞争的,10,年，在这,10,年里，美国银行从,14,000,家减少到,10,000,家，预计到,21,世纪初将变为,4,000,家到,5,000,家。这种局面的形成主要有以下原因,:,绩 效 管 理,LHR,案例分析：,A,公司与美国化学银行,(I),利息率较低；,(2),储蓄资金向其他非银行机构,(,如互助基金,),的分流；,(3,）客户的需求发生变化，要求银行采用高新技术，通过新渠道、新方式和新项目来提供服务，传统服务模式所占的市场份额逐渐缩小；,(4),为了迎合客户的需求，银行需要进行大量的投资，增加经营费用，而这无疑将会增加银行企业的经营风险。,面对上述局面，化学银行的高层管理者们都己认识到必须要进行改革。寻找一个合适的战略执行工具便成为化学银行高级管理层的首要工作之一。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,泰德,弗兰克威廉是银行策略计划和财务部门的管理主任。,1992,年中期，他参加了一个为期一周的关于平衡记分卡的培训。在了解了平衡记分卡的概念和内容等基本知识后，他立刻认识到由财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面组成的平衡记分卡能清楚地明确战略目标，并准确地将其分解为部门目标和个人目标且能够对之进行适当的计量，这对于化学银行的改革是个很有用的方法。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,弗兰克威廉让化学银行的策略计划和财务部门的副经理托尼,劳夫蒙特来领导中级管理人员为银行的纽约市场部建立平衡记分卡。由劳夫蒙特领导的小组在工作过程中认识到，仅由中层人员组成的小组是很难把执行指标推进到银行高层的，如果想成功建立和发展平衡记分卡，则必须要有总经理迈克尔,荷加迪等银行高级管理者的参与和支持。,1993,年,5,月，荷加迪出席了介绍平衡记分卡的会议，他确信平衡一记分卡将帮助银行建立起他所要求的文化转变。然而，银行其他的高级管理者对此却抱有怀疑的态度。平衡记分卡文章的作者之一戴维,诺顿也参加了这个会议，并给高级管理者讲解了平衡记分卡，通过讲解，大家在会上统一了思想，一致同意实施平衡记分卡。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,平衡记分卡构建小组又分成了四个小组，每一个小组的责任是根据化学银行的战略来为平衡记分卡中的某一方面来确定其相应的目标和指标。,1993,年,10,月，对平衡记分卡四个方面的战略目标全部制定了出来，具体如下,:,1,、提高企业利用资金创造财富的能力。,(,财务方面,),2,、以客户为中心，转换客户,/,利润组合。,(,客户方面,),3,、提高经营的效率和效益。,(,内部经营方面,),4,、创造一个有能力的组织。,(,学习与成长方面,),案例分析：,A,公司与美国化学银行,制定了目标之后，接下来的任务是小组为各个方面的战略目标开发,CSF,及相应的,KPI,。,在财务方面,，化学银行确定的战略目标是提高企业利用资金创造财富的能力。胜利完成此目标后，在财务上的典型反映便是费用功效的提高，因此该战略目标的结果,CSF,是费用功效，其相应的,KPI,就是费用收益率。而要想达到此目标，银行必须在以下几个关键方面取得成功,:,一是增加收入,;,二是降低成本,;,三是降低风险。因此关于此战略目标的努力,CSF,为收入增长、成本降低和风险降低等，相应的,KPI,为收入增长率、储蓄服务成本和付费业务覆盖率等。,绩 效 管 理,LHR,案例分析：,A公司与美国化学银行,在客户方面，,化学银行确定的战略目标是以客户为中心，转换客户,/,利润组合，增加可获利客户的数量和比重。与该战略目标相联，其结果,CSF,为客户满意和市场份额，相应的,KPI,为客户满意度和市场占有率。与之相对应，该战略目标的努力,CSF,为客户保持、新客户获得、顾客获利能力和服务质量等，相应的,KPI,为客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和客户投诉次数等。,绩 效 管 理,LHR,案例分析：,A,公司与美国化学银行,在内部经营方面,，化学银行确定的战略目标是提高经营的效率和效益，与该战略目标相联，其结果,CSF,为人均销售和人均利润，相应的,KPI,为人均销售收入和人均销售利润。,与之相对应，该战略目标的努力,CSF,为新产品收入、目标客户群、分配和服务效率等，相应的,KPI,为新产品收入比重、人均销售新产品收入、有效市场开发、分配渠道组合、服务方式、服务时间等。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,在学习与成长方面,，化学银行确定的战略目标是创造一个有能力的组织。与该战略目标相联，其结果,CSF,为雇员满意和雇员能力，相应的,KPI,为雇员满意度和雇员工作效率。与之相对应，该战略目标的努力,CSF,为信息系统、雇员培训、和奖励系统等，相应的,KPI,为信息处理和响应时间、信息覆盖比率、雇员培训天数、责权利对称系数等,。,绩 效 管 理,LHR,案例分析A,公司与美国化学银行,为每个战略目标确立了结果和努力,CSF,以及相应的,KPI,之后，还应该为,KPI,制定定义，这是一项非常重要的工作。如果不能制定出高质量的准确的定义，化学银行也就无法准确而有效地使用平衡记分卡对,CSF,进行计测。平衡记分卡的工作小组，在经过了统一银行的战略目标、开发银行的关键成功因素、关键绩效指标等一系列的工作之后，建立了银行最初的平衡记分卡，并于,1993,年年底在银行内部开始应用这种新型的绩效管理系统，平衡记分卡的应用为银行带来了良好的效果，具体如下,:,案例分析：,A,公司与美国化学银行,（,1,）平衡记分卡促使化学银行这个大型企业的高级管理者们走到了一起通过会议上的积极讨论，明确了银行的战略，保证了决策的一致性并使他们向着一个共同的目标,为银行建立平衡记分卡而努力。,（,2,）平衡记分卡在整个银行内部的推行和应用，让各级管理人员和工作人员看清从战略到行动计划之间的联系，有利于银行战略的传达、落实和实现。,（,3,）由于建立平衡记分卡的关键环节之一是开发,CSF,和,KPI,，因此在这个过程中，银行管理者们开始共同思考对银行经营成功起决定作用的因素，使银行找到了成功的关键业绩动因。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,（,4,）由于平衡记分卡内部存在着因果关系链，因此它在银行的应用，使人们知道并理解了从财务目标到经营指标之间的因果关系。,（,5,）平衡记分卡的应用促使了银行自上而下和自下而上的交流，保证了银行决策和行动的正确性，增强了银行的竞争力。,尽管平衡记分卡的应用为银行带来了许多良好的效果，但是它的应用也不是一帆风顺的。银行总是在不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，以便适应银行的实际情况。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,案例评析：,化学银行建立平衡记分卡这一实例带给我们的启示是,:,（,1,）通过化学银行认识、接受和建立平衡记分卡的过程来看，记分卡在银行得以顺利建立的关键之一是银行高级管理层的参与和支持。实践证明了管理者们对平衡记分卡的一致理解和统一的思想对建立和实施这种新的绩效管理系统将产生积极作用，因此在企业中宣传平衡记分卡是一项非常重要的工作。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,（,2,）化学银行建立平衡记分卡经历了一年多的时间，在实施过程中也是在不断地修改和补充，这说明了对绩效管理系统的变革和完善并不是一件轻而易举的事情，它是需要时间，需要企业上下的共同努力。尤其是对直接负责设计和建立平衡记分卡的人员来说，一方面需要他们了解企业的战略，另一方面需要他们清楚企业的业务流程，并通过平衡记分卡将两者结合起来。,案例分析：,A,公司与美国化学银行,（,3,）化学银行在实施平衡记分卡时，发现了指标的设计和现实存在着差距，这种差距影响了平衡记分卡实施的有效性。因此保证平衡记分卡内容和指标的正确性是平衡记分卡发挥积极作用的前提，这一前提条件要求企业具有一个完善的信息反馈系统，为企业的成功经营提供各种有用而准确的信息，使企业依据所获得的信息来调整战略、目标、决策、关键成功因素（,CSF,）和关键绩效指标（,KPI,）。,第五部分,平衡计分卡实施阶段,澄清愿景,与中层经理人沟通,发展,事业单位记分,卡,撤消非策略性投资,推出企业变革方案,盘查,事业单位记分,卡,调整愿景,向全公司推广平衡计分卡,制定个人绩效目标,修订预算,月报、季报检讨,举行年度策略检讨,绩效与记分卡连接,