企业生产管理0.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,16,*,企业生产管理,第一章,运作管理导论,准时制（,JIT,）,学习内容,案例导入：格林单车公司,准时制（,JIT,）概述,JIT,生产系统的设计,JIT,生产系统的运行管理,教学要求,理解,JIT,的基本概念,背景、发展历程、实行目标、要素,掌握,JIT,生产系统设计要点,车间布置、设备布置、自动化、设备调整时间,掌握,JIT,生产系统运行管理的要点,JIT,的生产计划、看板管理、质量控制,格林单车公司,设计和生产,高性能的旅行单车,（可折叠装入手提箱、,14,种基型、,67,种可选配置、可组合,21,万个型号）,目标：,快速、经济、定制、生产高性能单车,运营策略,：具有低库存的大规模定制、工作单元,（,2,条生产线、,7,个工作单元、,3,个辅助单元）、,减少设备调整时间,集中精力于,JIT,和供应链管理,（看板、,JIT,供应）,生产时间控制在,1,天之内,聚焦于,质量,13.1,准时制概述,美国生产与库存控制协会定义：,JIT,是有计划的消除浪费和持续改善生产率的,制造哲理,准时生产：,按需生产、基本要求,消除浪费：,售价、利润思维的区别；不增值和虽增值但成本未达最低,持续改善：,无止境、全员参与、授权,JIT,的产生和发展（,1,）,福特汽车公司以,T,型车创立了大批量生产方式，连续生产,20,年,单一品种大批量生产 以批量,降成本 以成本降低扩大批量,生产标准化原理,移动装配法原理,减少,浪费,快速交货、减少生产过程、快速生产能力都是减少浪费,减少质量问题,发生的可能性也是减少浪费,减少库存的,资金,可用于其它重要用途，如提高生产率,减少,偏差,JIT,系统需要,管理者,减少由内部和外部因素引起的偏差,偏差是对优化过程的任何,背离,库存,掩盖,了偏差,小的偏差,导致,小的浪费,偏差产生的原因,员工、设备不符合标准、供应商的零部件延迟交货或质量问题,工程图和技术规格不清楚,（家电产品的外观比较多见，难以描述、没有理解顾客）,并行工程分析、预测不当,（先斩后奏）,不清楚顾客的需求,（沟通不当、顾客调整需求）,拉式生产系统 和推式生产系统,拉式生产系统用,信号,向上游工位发出生产和交付的,请求,上游工位,仅在,有请求信号时，才生产,系统的应用,同时依赖,公司内部的生产过程和供应商,拉式生产系统 和推式生产系统,通过小批量的物料拉动，用于缓冲的库存被减少了，,问题被暴露和持续改进被强化,制造周期时间减少,北电,由供应商现场送货的拉动式生产效果：收货环节由,3,周减少到,4,小时,、检验人员由,47,人减少到,24,人,、不良品率,降低了,97,推式生产系统,是不考虑下游工位需求，将物料和在制品堆积在下游工位的生产方式,JIT,与竞争优势,（,JIT,的要求）,Table 16.1,供应商,减少供应商数量、建立供应商伙伴关系、按时交付合格品,设备布局,将设备布局为制造单元、检测每一流程、成组技术、可移,动可互换的柔性设备、高水平的现场管理和整洁、减少库,存空间、送货到现场,库存,小批量、低设备调整时间、专门放置特定数量工件的容器,作业计划,计划零偏差、计划平准化、供应商纳入计划体系、看板管理,预防维修,维修计划、日维护制度、操作人员参与,质量控制,统计过程控制、合格供应商、质量控制体系,员工授权,员工授权、交叉培训、培训支持、工种分类较少以保持柔性,承诺,管理层支持、员工支持、供应商支持,JIT,与竞争优势,（,JIT,导致）,Table 16.1,结果：减少排队和延迟、加速产出、获得自有资金、赢得更多的订单,质量改进、浪费减少、赢得更多的订单,成本降低、利润增加或售价降低,现场的偏差减少、浪费减少、赢得更多的订单,返工减少、浪费减少、赢得更多的订单,以更低的成本、,更高的质量、,更快的响应,顾客的需求,这就是竞争优势,JIT,的组成及其相互关系图,改进,产品设计,减少,额外库存,供应商,伙伴关系,看板管理,平准化,计划,全面质量,管理,设计流程,并行的,解决问题,持续改进,13.2 JIT,生产系统设计 供应商,当采购商和供应商为共同的目标来消除浪费和推动降低成本时，,JIT,伙伴供应关系就建立了,建立,JIT,伙伴关系的,4,个目标,:,消除不必要的活动,（收货、检验等）,消除内部库存,（需要时，才供货）,消除在途库存,（鼓励供方在需方附近建厂、寄售库存）,取消不良供应商,JIT,伙伴关系的特点,供应商,数量,很少,的供应商,供应商,位置更近,增加同一供应商的,业务量,支持供应商保持或建立其,价格优势,竞价,仅限新的物料采购,买方,不实行,纵向一体化，不延伸到供方的业务领域,鼓励供应商对,自己的供应商,也实行,JIT,采购,Table 16.2,JIT,伙伴关系的特点,数量,共享需求预测的信息,小批量、多频次方式供货,长期合同,最小的书面订货单,(EDI/,因特网,),合同中交货数量固定,几乎无数量超出和短缺的现象,供应商按准确数量包装,供应商减少每批的产量,Table 16.2,JIT,伙伴关系的特点,质量,很少利用产品技术说明书来影响供应商,帮助供应商满足质量的需求,双方质量管理人员建立密切联系,供应商用防错系统和过程控制图来控制质量，而不是事后检查（抽样检查）,Table 16.2,JIT,伙伴关系的特点,运输,计划物流运输,通过公司自有运力或签约物流公司运货，以增加可控性,使用预先发货通知,(ASN),Table 16.2,JIT,的布局,减少因移动而产生的浪费,Table 16.3,布局策略,根据产品族建立工作单元,在较小的区域做较多的工序,运距最短,为库存设计最小的空间,改善员工的沟通情况,用防错装置,使用柔性和可移动的设备,交叉培训员工以增加其工作柔性,缩短距离,大批量、长生产线和专用设备被小型的、柔性的、工作单元所代替,常用,U,型工作单元可减少路径、改善沟通,常用成组技术的概念,部门装配车间喷漆车间机加车间收货部运输部检测部,(1)(2)Shop(3)(4)(5)(6),装配车间,(1),喷漆车间,(2),机加车间,(3),收货部,(4),运输部,(5),检测部,(6),每周的运输量,501000020,3050100,200100,500,0,工艺专业化布局的例子,Figure 9.4,Room 1Room 2Room 3,Room 4Room 5Room 6,60,40,工艺专业化布局的例子,收货运输检测,部部部,(4)(5)(6),Figure 9.5,装配喷漆机加,车间车间车间,(1)(2)(3),100,50,20,50,50,20,10,100,30,工艺专业化布局的例子,部门间物料流量图,1,2,3,4,5,6,Figure 9.6,改进,零件加工从至表,（,p49,表,3,4,）,1,毛坯,2,车床,3,钻床,4,压床,5,铣床,6,锯床,7,检验,8,镗床,9,磨床,10,园磨,11,合计,1,毛坯,8,4,2,2,1,17,2,车床,4,1,2,1,3,11,3,钻床,2,1,5,1,1,10,4,压床,2,6,8,5,铣床,1,2,1,1,5,6,锯床2,1,3,7,检验,8,镗磨,1,1,9,磨床,1,1,2,10,园磨,1,1,11,合计,11,10,8,5,3,17,1,2,1,58,使用工作单元改善布局,当前布局,工人在一个狭小、封闭的区域内，如不增加设备和人员很难增加产量,改进布局,交叉培训的工人可以互相帮助，增加产量时只需增加工人即可,Figure 9.10(a),使用工作单元改善布局,当前布局,因为工作量难以均衡的分配，所以,直线式,难以使作业平衡,改进布局,在,U,型线,方式，工人可以更好的交叉工作，,4,人可能减少为,3,人,Figure 9.10(b),U-,型线随着沟通的增加、工人数量的减少和更利于检查，可以减少工人的移动和所需的空间,罗威家具公司的转型实例：网络订货个性化产品工作单元,增加柔性,工作单元,的设计可根据产量和设计的变化而重新安排,工厂布局的思路也,可延伸,到办公室的布局,这种柔性对,产品和流程,的改进都是便利的,自动化的含义,“自动化”,不是单纯的自动化，而是强调“,包括人的因素的自动化,”，“,带自动停止装置的机器,”，机器能够判断产品状态好坏,这种自动化的理念也,推广,到员工发现异常，可授权停线,自动化的目标和方法举例,杜绝生产现场过量制造的无效劳动,半自动数量控制系统：,机器与机器之间的传送带装有传感器，如后工序故障，前工序会自动停机,防止生产不合格品,如刹车片螺钉未达到规定力矩，报警，自动线马上停止（坏蛋驱逐号）,对员工的影响,为获得柔性和效率，对员工做,交叉培训,改善沟通,，以便利有关流程的重要信息获得,因为无库存缓冲，所以必须,第一次就做好,减少空间和库存,随着空间的减少，库存必须是很小的数量,物料和在制品,始终处于流动状态,，因为无处可存,库存,JIT,库存是指：维持系统正常运行所需的最小库存,JIT,库存策略,以拉式生产来拉动库存,减少批量,与供应商合作，实行,JIT,供应,直接将物料送到所需的工位,严格执行计划,减少设备调整时间,使用成组技术,Table 16.4,减少偏差,库存水平,设备故障,废品,调整时间,交货延迟,质量问题,Figure 16.1,库存水平,减少偏差,废品,调整时间,交货延迟,质量问题,设备故障,Figure 16.1,减少批量,Figure 16.2,200,100,库存,时间,Q,1,当平均批量是,=100,平均库存是,50,Q,1,当平均批量是,=200,平均库存是,100,减少批量,理想状态,的,JIT,中，每个批量就是,单件,生产，每件产品依赖相邻的下游工序拉动,单件在实际中并不可行,可用经济批量公式求出调整时间,2,个关键的变化,改善物料的流动效率,减少调整时间,家具公司的例子,N=,年需求量,=400,000,件,/,年,d=,每日需求量,=400,000/250=1,600,件,/,天,p=,每日产量,=4,000,件,/,天,Q=,预期的经济批量,=400,（满足轮番生产）,C=,库存成本,=$20,件,/,年,A=,调整成本,(,待定,),Q=,2NA,C,(1-,d/p,),Q,2,=,2NA,C,(1-,d/p,),A,=$2.40,(,Q,2,)(,C,),(1-,d/p,),2,N,(3,200,000),(0.6),800,000,调整成本：,减少调整成本,Figure 16.3,调整成本和库存成本之和的总成本,库存维持成本,设备调整成本曲线,(,A,1,A,2,),T,1,A,1,T,2,A,2,成本,批量,减少调整成本,高的调整成本鼓励大批量生产,减少调整成本导致了减少批量和库存成本,（少为调整做库存）,通过在停机之前做调整的预先准备，可以减少调整时间,（并行思想）,汽车大量的冲压件：美国通常由专家来换模、,1,2,天时间；丰田用,10,年开发的轨道换模法、普通工人可迅速掌握、时间,3,分钟,（换模代价很小）,减少调整时间的例子,Figure 16.4,以一键方式操作系统，减少调整设计（可节省,10,分钟）,Step 4,Step 5,培训调整工人和调整流程标准化,（可节省,2,分钟）,重复这一系列的活动，至到消除调整时间,最初的调整时间,Step 2,缩短物料的移动距离，提高物料的搬运效率（可节省,20,分钟）,Step 1,将调整活动分为预先准备和实际调整阶段，在设备运行阶段尽可能做更多的预先准备活动（可节省,30,分钟）,Step 3,标准化和改善工具（可节省,15,分钟）,90 min ,60 min ,45 min ,25 min ,15 min ,13 min ,13.3 JIT,生产系统的运行管理 作业计划,作业计划必须同企业内部和外部（供应商）做充分的,沟通,计划平准化,流程适应频繁变化的,小批量,生产,刚性,的作业计划有利于计划的稳定性,看板（,Kanban,）,在拉式生产系统中使用信号,拉动生产,看板管理（,Kanban,）,操作者用完零件，将空的标准盒移动，以表示空盒,信号被物料供应人员看见，做为一个补货的指令,零件号标示出具体位置,信号标示在物料盒上,Figure 16.6,作业计划平准化,JIT,小批量的混线生产,（可满足需求的柔性和降低库存）,A,B,C,A,A,A,B,B,B,B,B,C,JIT,物料平准化的方法,A,C,A,A,A,B,B,B,B,B,C,C,B,B,B,B,A,A,大批量生产的方法,时间,Figure 16.5,看板管理（,Kanban,）,如果生产者和使用者无法可视化联系，可使用卡片代替,如果生产者和使用者方便可视化联系，那么灯光、小旗、定置位置的空缺都是可行的,同一工位，对不同的零部件，可使用不同的看板方法,看板管理（,Kanban,）,通常,一个卡片,只控制一个特定的数量的零部件,如果有多种零件或不同的数量，则需要,多个卡片,看板卡直接,控制和限制,了工作单元之间的在制品数量,看板管理（,Kanban,）,在,MRP,系统中，可将作业计划做为授权许可，而,将看板做为启动,真实生产的拉式生产系统的一种方法,如果有存放位置，可有,2,张看板卡,1,张在使用者和存储区之间流转,1,张在存储区和生产者之间流转,看板信号拉动物料移动（参考教材,p213,图,11,4,）,工作单元,原材料供应商,看板,零部件供应商,分装配线,装运,看板,看板,看板,看板,成品,顾客订单,总装配线,看板,Figure 16.7,1,、生产由订单驱动、无过量产品,2,、各工序按需生产、无过量在制品,3,、需求信息由看板传递,看板卡（容器）数量的确定,需要知道生产的零部件装满一个容器的提前期,需要知道为缓冲所需的安全库存,看板容器的数量,=,提前期的需求量,+,安全库存,容器的容量,蛋糕烘烤店 看板数量的例子,每日需求量,=500,块,/,天,生产提前期,=2,天,(,等待时间,+,原料处理时间,+,烘烤时间,),安全库存,=1/2,天,容器大小,=250,块,需求提前期,=2,天,x 500,块,/,天,=1,000,块,看板容器的数量,=5,1,000+250,250,看板的优点,只允许,有限度,的失误和原材料延误,问题被,立即,显示出来,降低了库存,负面影响,的压力,标准容器,减轻了重量、减少了处理成本、空间和劳动的浪费,JIT,与质量,很强的相关性,因为,JIT,显露出过程中的质量问题，所以,JIT,削减了维持高质量所需的成本,因为提前期缩短，所以质量问题可,及时发现（预警）,更好的质量意味着只需要,更少的缓冲库存,，这正为实施,JIT,的创造了更好的环境,JIT,的质量策略,使用统计过程控制,员工授权,建立防错措施（防错系统、检查表）,用小批量生产来显露质量问题,提供及时反馈,Table 16.6,员工授权,员工授权带给员工,知识,，并对日常操作起到,积极的影响,一些传统的,管理任务,可以由授权的员工完成,培训、交叉培训、工种分类更少都意味着,工作丰富化,公司可得到员工的更多,承诺,精益生产,（,Lean Production,）,精益生产与,JIT,的区别在于：从外部的需求和顾客价值开始,JIT,，,聚焦于顾客,通常称丰田生产系统（,Toyota Production System,）为,TPS,在实践方面，,JIT,、精益生产系统、丰田生产系统在,本质,上是相同的,丰田生产系统（,TPS,）,工作在确定内容、顺序、时间、结果后，才能完成,与每一个顾客、供应商的联系必须是直接的,产品和服务的流程必须是简单和直接的,任何改进必须符合科学的方法，并且尽可能在更低的层级发生,精益生产系统,使用,JIT,的系统方法,建立一个系统帮助员工生产更完美的产品,减少零部件的移动对空间的需求量,发展与供应商的密切关系,精益生产系统,培训供应商承担责任,消除所有不增值的活动,开发工作团队,做更有挑战性的工作,减少工种分类的数量,精益生产的,5 S,和,7S,分类,/,分离（,Sort/segregate,）,简化,/,直接（,Simplify/straighten,）,光洁,/,清扫（,Shine/sweep,）,标准化（,Standardize,）,保持,/,自律（,Sustain/self discipline,）,安全（,Safety,）,支持,/,维护（,Support/maintenance,）,7,种浪费,过量生产,排队等待,运输,库存,移动,过度加工（质量过剩产品缺陷,更一般的讲：其它资源的浪费，如能源、水、空气都应被避免,服务业的,JIT,应用于制造业的,JIT,技术也同样可应用于服务业，主要在以下几方面：,供应商,布局,库存,作业,1989,年世界汽车 装配厂比较（,1,）,比较内容,日本本土工厂,日本北美工厂,美国北美工厂,欧洲工厂,生产率,（小时,/,量）,16.8,21.2,25.1,36.2,质量,（百辆车装配缺陷数）,60.0,65.0,82.3,97.0,生产场地,（平方尺,/,年,.,辆）,5.7,9.1,7.8,7.8,返修区大小,（占装配场地）,4.1,4.9,12.9,14.4,8,种代表零件库存,（天）,0.2,1.62.9,2.0,加入工作小组工人比例,（）,69.3,71.3,17.3,0.6,工人轮换,（,0,不轮换、,4,常轮换）,3.0,2.7,0.9,1.9,1989,年世界汽车 装配厂比较（,2,）,比较内容,日本本土工厂,日本北美工厂,美国北美工厂,欧洲工厂,平均每个雇员的建议数,61.6,1.4,0.4,0.4,职业等级数,11.9,8.7,67.1,14.8,新工人培训时间,（小时）,380.3,370.0,46.4,173.3,缺勤率,5.0,4.8,11.7,12.1,焊接自动化程度,（）,86.2,85.0,76.2,76.6,油漆自动化程度,（）,54.6,40.7,33.6,38.2,装配自动化程度,（）,1.7,1.1,1.2,3.1,实施,JIT,的注意点,JIT,原理简单、朴素，实施难度大,（台湾丰田,8,年才实施。文化、民族性格、习惯影响大）,JIT,既是技术、又是制造哲学,（持续改进、高层、现场）,大处着眼、小处着手、集少成多、集小成大,（龟兔赛跑）,从,5S,管理入手、守规矩、自主活动,改善活动的思想教育、方法训练、激励,科龙,近,2,年的,JIT,理念的推进,产品规格数的大幅削减,积压成品的处理,积压模具的处理,缩减仓库面积和资金占用额度,现场,5S,的推进,海信与科龙经营理念的差异,