人力资源培训与开发.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,培训与开发,本讲主要内容,一、培训与开发概述,二、培训的原则与制度,三、培训管理的系统模型,四、培训方法,五、培训效果评估,六、培训成果转化,案例惠普公司的培训进修政策,多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之第一任总经理威廉休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：,“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”,在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：,一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。,不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；,三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。,一、培训开发概述,（一）培训与开发的定义,培训给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。,开发指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。,一般含义上培训与开发的区别,培训,开发,侧重点,当前,将来,工作经验的运用,低,高,目标,着眼于当前工作,着眼于未来的变化,参与,强制,自愿,重点,学习特定的行为和活动；阐述技能和程序,理解信息概念和情境；,开发判断力；拓展完成任务的,时间框架,较短时期,较长时期,效果衡量,绩效评价；,成本/收益分析；,通过测试或认证,当需要时有合格人选；,尽可能从内部提升；,以人力资源为基础的竞争优势,（三）培训与开发的目的,提高工作绩效水平,增强组织和个人的应变和适应能力（组织学习）,提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。,（四）培训与开发的特性,培训的经常性,培训的超前性,培训效果的后延性,离散阶段,整合阶段,聚焦阶段,（五）,组织的培训职能发展水平,1.离散阶段,培训与组织目标无关联。,培训的运作是非系统性的。,培训是培训人员的事。,培训职能只归培训部。,培训以纯粹的基础知识为主。,2.整合阶段,培训开始与人力资源的需求相结合。,培训与评价体系形成一体。,既强调基础知识，又注重技能性内容。,部门经理作为评价者参与到培训和开发中。,培训计划更多的考虑到个人需要。,3.聚焦阶段,培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件,。,培训与企业战略和个人目标相结合。,注重使学习成为一个完全连续的过程。,采用新的培训手段和方式，制定自我开发计划。,部门经理对培训承担更大的责任。,培训者职能范围扩大。,允许失败并将其视为学习过程的一部分。,4.有效培训模式的特点,为培训人员提供一个结构完整、规划齐全的框架。,确保一个有效评价系统的循环运行。,强化量化目标、确保目标与组织战略相一致。,将不同的需求组织起来，并作出相应的安排。,二、培训开发的原则与制度,（一）培训原则,战略原则包括两层含义,:(,1),企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略；,(2),培训本身也要从战略的角度考虑。,长期性原则,贵在坚持，保持智力投资和人才开发的持续性,按需施教、学以致用原则（,内在激励,）,全员教育培训和重点提高相结合原则,（工业和农业的区别）,主动参与原则（智叟和顽童的故事）,任何事被动去做就会痛苦，主动去做就会快乐，与其痛苦不如主动争取快乐！,严格考核和择优奖励原则,（外在激励）,投资效益原则,（长期激励）,（二）培训制度,1.培训制度的基本内容,制定企业员工培训制度的依据（信息输入）,实施企业员工培训的目的与宗旨（信息输出）,企业员工培训制度实施办法（过程）,企业培训制度的核准与施行（控制）,企业培训制度的解释与修订（反馈）,2.培训制度的种类,培训服务制度（首要制度）,培训服务制度条款,培训服务协约条款,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制度,培训奖惩制度,培训风险管理制度,“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。,三、培训开发体系的系统模型,培训与开发战略,培训管理制度（课程开发、教材管理、,师资管理、计划管理、经费管理等）,制度,层面,资源,层面,培训需求分析,培训,计划,制定,培训实施,培训,效果,评估,运营,层面,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等,企业战略,经营要求,员工,职业,生涯,发展,两个核心：,企业战略的要求（为战略而培训）,员工职业生涯发展的要求,三个层面：,制度层：管理制度保证,资源层：需求要素,运营层：流程与职责,四个要点：,培训需求分析,培训计划的制定,培训的组织和实施,培训效果评估,（一）职业发展与培训开发,培训开发,课程体系,讲师队伍,教材体系,培训评估,与反馈,培训实施,培训需求,与计划,职业化,行为评价,任职资格标准,行为标准,潜能评价,高绩效的,素质模型,基础,绩效考核,部门,KPI,体系,个体,KPI,体系,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,依据素质要项开发分层分类的课程体系,素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效,考核结果,确定培训需求,战略,职类、职种,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系,讲师队伍,教材体系,培训评估,与反馈,培训实施,培训需求,与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化,行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训,发展,任职资格晋升,培训,发展,职业生涯牵引,职业生涯规划,薪酬管理,薪酬制度,薪,薪酬变动,的依据,引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,企业的发展,A,B,C,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,企业人力资源开发的目标,（二）公司战略：不同战略不同培训含义,（三）培训开发系统的建立与管理,培训需求分析与计划拟定,培训实施与过程控制,培训评估与反馈,培训需求分析,为什么培训,(why),培训什么,(what),培训谁,(whom),确定培训目标,制订培训计划,培训准备,谁培训,(who),在哪里培训,(where),培训的时间,(when),培训实施(how),根据培训标准衡量,和比较培训效果,结果反馈,确定评估 标准,过程控制,1.培训需求分析,1.1培训需求分析的定义,培训需求分析：判断是否需要培训，以及确定培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是有效实施培训的前提条件和重要保证也是培训评估的基础。,1.2培训需求分析的内容,培训需求的层次分析：,组织层次,;,工作岗位层次,;,员工个人层次；,培训需求对象分析：新员工、在职员工,培训需求阶段分析：现在,/,未来,1.2.1组织分析:确定培训重点,组织的人力资源需求分析。,组织的效率分析。,组织文化的分析。,组织未来的变化对知识和技能新的要求,组织员工现有的知识和技能,培训需求,1.2.2工作分析:制定培训内容,分析员工怎样具体完成他们各自所承担的职责即工作的。,了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？,被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么样的后果和损失？,工作的标准和要求,员工实际的工作表现,培训需求,1.2.3人员分析:决定受训对象,工作评价与绩效考核,知识、技能与态度诊断,职业生涯发展规划,为工作调动做准备,工作要求变化,为晋升做准备,预期的工作技能要求,员工技能不充足,员工技能充足,培训解决方案,非培训解决方案,1.3培训需求信息收集方法,面谈法；,重点团队分析法；,工作任务分析法；,调查问卷法。,1.3.1,面谈法,培训者和培训对象面对面进行交流，了解培训对象在哪方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。,优点：有利于培训双发相互了解，建立信任关系。是培训对象更深刻的认识到工作存在的问题和不足，激发学习热情。,缺点：对培训者面谈技巧要求高。,面谈法主要有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。,1.3.2,重点团队分析法,培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。,重点小组人员的要求,（1）能代表所培训对象的培训需求（2）熟悉需求调查中讨论的问题，对岗位各方面要求和其他员工的工作情况比较了解。,1.3.3,工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。,1.3.4,调查问卷分析法 培训部门将一系列问题编制成问卷，发放给培训对象填写后再收回分析。,进行调查问卷的设计时，应注意以下问题：,问题 清楚明了,语言简洁,问卷尽量采用匿名方式,多采用客观问题方式，易于填写,主观问题要有足够空间填写意见,2.培训目标的设置,技能培养,知识的传授,态度的转变,3.培训计划的拟定,培训计划就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、课程设置、教师安排、教学方法、辅助器材于设施等。,4.培训活动的实施,选择培训机构,培训课程设置,培训教材开发,培训教师的选配,5.培训效果的评估,确定评估标准,收集评估资料和数据,对数据进行分析与解释,对评估结果进行反馈,四、培训方法,（一）学习模型介绍,1.三维学习立体模型,欧洲学者费奥和博迈森提出了一个学习立体模型。如下图所示：,（1）横轴为实践性。,（2）纵轴为交往性。,（3）立轴为自主性。,培训中的H点,自 主,实践,交,流,A,H,讲授 培训 指导 建议,教员活动水平,学员活动水平,知识 理解 技能 经验,风险,2.行为学习模型,3.学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量,读 书 10%,听 课 30%,参与操作 60%,小组练习，研讨 90%,（二）培训方式的选取,（三）培训方法介绍,1.适宜知识类培训的直接传授培训方式,讲授法,专题讲座法,研讨法,讲授法,讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方式。教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论系统了解。,优点：,（1）有利于大面积培养人才。,（2）对环境要求不高。,（3）费用较低。,缺点：,（1受训人员不能主动参与培训。,（2）容易理论与实践脱节。,（3）传授方式较为枯燥单一。,专题讲座法,针对某一个专题知识进行讲授。比较适用管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。,优点：,时间不长，形式灵活，可随时满足员工某一方面的培训需求。讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。,缺点：,知识相对集中，不具有系统性。,研讨法,在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发。,优点：,强调学员的积极参与，有利于培养综合能力，形式灵活，可适应不同的培训需求。,缺点：,对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师要求较高。,2.以掌握技能为目的的实践性培训方式,工作指导法,工作轮换法,特别任务法,个别指导法,工作指导法,工作指导法（教练法、实习法）,：,由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上受训者进行培训。,优点是：,应用广泛，可用于基层生产工人。或用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导。,缺点：,没有系统的培训计划。,工作轮换法,这种方法是让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。,优点是：,能丰富受训者的工作经验，使受训者能找到自己合适的位置，改善部门间的合作。,缺点：,工作不够稳定；鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般的直线管理人员,而非职能专家,。,特别任务法,企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。,（,1,）初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层问题的机会以及决策的经验。,（,2,）行动学习。就是将受训者的全部时间用于分析解决其他部门而非本部门的问题的一种课题研究法。,个别指导法,类似于“师傅带徒弟,”,，主要用于新员工，通过资历较深的员工的指导，使新员工迅速掌握岗位技能。,优点：有利于新员工尽快掌握技能和融入团队，消除工作紧张感，有利于企业文化传承。,缺点：受指导者本身影响较大，可能会有负面的影响。,3.适应综合性能力提高的参与式培训,自学,案例研究,头脑风暴,模拟训练,敏感性训练,管理者训练,自学,自己决定学习的内容、时间和方式。,优点：,费用低，不影响工作；,缺点,：学习的内容受到限制，学习效果存在很大差异。,案例研究法,是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高融合在一起，是一种非常有特色的培训方法。分为案例分析法和事件处理法。,（,1,）案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论在提高学员的分析及解决问题的能力。,（2）事件处理法：自编案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。,记录案例发生背景依据的原则5W2H。Who、When、Where、What、Which、How、How much。,头脑风暴法,特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力、提供解决问题的更多更佳的方案。,优点：是培训过程中为企业解决了实际问题，提高了培训效益学员参与性较强。,缺点：是对培训顾问要求高，不是所有主题都适合讨论。,模拟训练法,以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程,模型化,，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。,敏感性训练法,简称,ST(Sensitivity,Training),法,这种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。管理人员必须通过别人去完成任务，要想工作上取得最大的成功，必须意识到自己的、以及上级、下级、同事的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。,这种训练所强调是不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练。,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等。,管理者训练,简称,MTP,法（,Manager Training Plan,），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。,适用于中低层管理者掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。,一般采用专家授课、学员间研讨的方式。,4.适应行为调整和心理训练的培训方法,角色扮演,行为模仿,拓展训练,角色扮演,在一个模拟的真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。,其精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来进行设想”。,适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的学习和提高。,学员参与性强，有利于增强培训效果；但场景的人为性降低了培训的实际效果。,行为模仿,行为模仿法,:,通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。,适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。,首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后，要求他们在模仿环境中扮演角色，然后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括：一是向受训者展示做某件事的正确方式（或“示范”）；二是让每个人练习用这种正确的方式做这件事；提供有关他们实际表现的反馈。,基本程序可以概括如下：建立模型、角色扮演、社会强化、培训的转化。,这种方法的优点是情境性，如身临其境。在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对管理人员的演讲能力和表达能力也有一定价值。缺点是费时较多。,拓展训练,它主要应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度、培养团队精神等。,它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动等。,5.科技时代的培训方法,网上培训,虚拟培训,五、培训效果评估,（一）培训评估的内容,为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程监控和评估，保证培训活动按照规划进行，及时解决培训过程中出现的问题，在以后的培训中加以改进和提高。,培训前对培训效果的跟踪与反馈,（按需；合理配置资源；为效果测定服务）,培训中对培训效果的跟踪与反馈,（按计划进行；及时调整；过程监控）,培训效果评估,（,是培训评估的重点。结果导向；扭转问题；提高质量）,培训效率评估,（进行成本效益的评估，对培训工作的总结）,（二）培训评估模型,反应与参与,学习与测试,工作行为影响,结果及对公司业务影响,反应层次,学习层次,行为层次,结果层次,ROI?,1.科克帕特里克的培训评估模型,反应评估,什么是反应？,培训对象对整个培训计划或者计划的某些方面的意见和看法。通常包括对培训内容、培训讲师、培训方式、培训环境、设施等的满意度。,Level 1,培训反馈矩阵,IV,少数人对课程有意见,III,少数人不满意需求不在课程内容中II,课程内容没有能够进行有效的表达,I,许多学员觉得他们的需求没有得到满足,在课程内容中 不在课程内容中,关键少数 关键的多数,学习评估,评估什么？,培训内容,技巧,概念,Level 2,培训后行为改变的评估,什么是行为？,培训中所学到的知识、技能、或态度等在实际工作中的转移。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识对实际工作的影响效果。,难度大：行为的抽象，培训的滞后性、价值大。,Level 3,成果评价法,什么是成果？,测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。,通过一系列指标来衡量：,劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增长、经营成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高等等。,Level 4,层次,评估内容,评估方法,评估,时间,评估单位,反应评估,衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度,问卷调查 面谈观察,综合座谈,课程结束时,培训单位,学习评估,衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度,提问、笔试、口试 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 文章,课程进行时，课程结束时,培训单位,行为评估,衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致,问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360度评估,三个月或半年以后,学员的直接主管上级,结果评估,衡量培训给公司的业绩带来的影响,个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查 360度满意度调查,半年、一年后公司绩效评估,学员的单位主管,培训评估的层次与方法,2.卡夫曼的五层次评估模型,反应与参与,学习与测试,工作行为影响,结果及对公司业务影响,反应层次,学习层次,行为层次,结果层次,ROI?,社会与顾客的反应,3.CIRO模型,Context：情景,Input：投入,Reaction：反映,Outcomes：结果,情景评估,实际上是培训需求分析,最终目标,中间目标,直接目标,投入评估：内部资源和外部资源,反映评估：参与者的主观评价,结果评估：界定趋势目标，选择或构建这些目标的测量方法，在合适的时间进行测量和评估结果以改善后续培训,4.CIPP模型,Context：情景,Input：输入,Process：过程,Produce：结果,某员工外派到行业内先进企业进行培训，培训考核优秀，但是回到企业后业绩却表现平平，问题在哪里？,六、培训成果转化,受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训转化看两种能力。,推广能力（,generalization,）,指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力。,维持（,maintenance,）,指长时间持续应用新获得的能力的过程。,影响学习与转化的要素,学习成效,认知,技能,情感,受训者特点,学习的能力,学习的动机,工作特点,机会,环境,支持,效果转化,通用性,/,适应性,维持,/,提高,培训项目设计,目标,计划,学习原则,理论,强调重点,适用条件,同因素,理论,培训环境与工作环境完全相同,工作环境的特点可预测且稳定,例子：设备使用培训,激励推广理论,一般原则运用于多种不同的工作环境,工作环境不可预测且变化剧烈,例子：人际关系技能的培训,认知转换理论,有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆,各种类型的培训内容和环境,培训成果转化理论,