《闭环式管理--从战略到运营》.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,闭环式管理：,从战略到运营,案例：,1,、康纳公司日前成功上市，不过上市后不久它就开始迷失方向。,2,、根据管理层会议的日程，与会人员在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但由于完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间。,3,、管理人员于是花大量时间的讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距。,4,、高管指出：“我们根本,没有时间讨论战略,。,问题出在哪里？,闭环管理体系五阶段,制定战略,转化战略,监督和学习,规划运营,检验和调整战略,第一阶段：制定战略,一、战略会议议程应涵盖以下问题：,1,、我们从事何种业务，为何从事这种业务,?,2,、公司的宗旨（使命）是什么？,3,、期望可以在未来达成什么样的结果（愿景）？,愿景包含三个重要内容：,张力目标,明确市场重心,目标实施期限,4,、引导公司行动的内部方针（价值观）是什么？,公司的价值观界定了公司的,行事态度,、,行为,和,特征,。,第一阶段：制定战略,5,、我们的业务面临哪些关键问题,?,管理团队会运用一些分析框架研究,整个行业的经济状况,，如迈克尔,波特“五力模型”,(“,五力”包括买方的议价能力，供应商的议价能力，替代品的供应情况，新进入者的威胁，以及行业竞争对手,),。,管理团队还会,评估外部的宏观经济环境,，研究经济增长、利率、汇率变动、投入要素价格、监管制度，以及人们对公司承担社会责任的普遍预期。,管理人员,研究竞争力数据,，了解公司在财务、技术和市场方面相对于竞争对手和整个行业的动态情况。对公司的外部和内部状况进行战略分析。,第一阶段：制定战略,管理人员应,评估公司的内部能力和绩效,。一种方法是采用迈克尔,波特的价值链分析模型，对市场创建流程、产品和服务的开发、生产和交付流程，以及销售流程中运用的各种能力进行分类。,管理人员也可通过内部分析,确定公司有哪些独具竞争优势的资源和能力,。,管理人员将运用著名的,SWOT,矩阵,，对外部和内部分析，这样做的目的是要确保公司在战略上利用内部优势寻求外部机遇，同时减小劣势和威胁（即影响战略成功实施的内外因素）的不利影响。,第一阶段：制定战略,二、如何能够最有效地开展竞争：,我们将瞄准哪些客户或市场,?,让我们与众不同的价值主张是什么,?,哪些关键流程帮助我们取得竞争优势,?,成功执行关键流程需要哪些人力资本,?,技术上有助于战略实施的手段有哪些,?,在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些,?,战略的问题,第二阶段：转化战略,1,、绘制战略图,战略图是一种有效的工具，直观地揭示了各个战略目标之间地因果关系。,公司可以将战略划分为,3,到,5,个主题,，从而简化战略图的结构和使用。,一般每个战略主题都在一个纵列内，并清楚地标明了一系列独特且相关的战略目标。,通过划分战略主题，公司高管既能分别规划和管理各个关键的战略要素又能使它们相互协调一致。划分战略主题的做法有很多好处：,在事业部层面，管理人员能够将每个战略主题与各自当地市场的情况和优先考虑事项相结合，在确定竞争重点的同时，使其目标与公司的总体战略协调一致。,其次，各纵列的战略主题一般会在不同的时期体现出成效，帮助公司同时管理短期、中期和长期的价值创造过程。,如何绘制战略图,愿景：到,2013,年在行业内取得领先地位,提高资本回报率,提高生产率,增加在现有市场,及细分市场中的收入,增加新产品,和服务收入,提高运营质量和效率,发展高价值客户关系,加速产品创新在质量和可靠性,方面领先一步,提供客户所看重的服,务、应用知识和支持,推出高性能的创新,产品和解决方案,提高供应链效率和效力,提高运营流程的质量，降低其成本，增加其,灵活性,优化客户利润贡献,拓展渠道、产品和,市场,建立并维护紧密的,客户关系,在技术、产品开发,和生命周期管理方,面胜人一筹,确定下一代产品,的市场机遇,打造高绩效文化,拓展和培养战略技,能、能力和专业知识,培养领导力和,注重执行力的文化,推动并要求持续,的学习和知识共享,财务视角,客户视角,流程视角,学习与成,长视角,第二阶段：转化战略,2,、结合平衡计分卡,在平衡计分卡中，公司要按照每个战略目标下的绩,效衡量标准和具体指标对业绩进行综合考评。,借助平衡计分卡这个衡量工具，公司高管能制定更,有效的战略决策，并能根据定量指标评估战略的实,施情况。,平衡计分卡,第二阶段：转化战略,3,、确定和审批资源,用于为实现战略目标而设计的一系列战略举措中。,战略举措是指有期限规定，为消除业绩差距而专门,设计的项目或方案。,每个战略主题指派一名高管作为负责人，负责每个战,略主题的高管，为了实现各自的战略目标，都肩负着,设计和实施一整套战略举措的职责。,第三阶段：规划运营,一、流程改进,战略举措包括为期,12,到,18,个月,的短期项目，这些短期项目都是为实现战略图中所列目标而服务的。,实施战略，必须,完善其现有流程,，比如从响应性速度、质量和成本这几个方面改进流程。,管理人员需要,详细解析每个战略流程,，找出员工们在日常工作中能够关注的,关键成功因素,和,衡量指标,。,流程面板,(,包括电子面板和实物面板,),上列示了流程关键绩效指标的有关数据，为那些试图完成绩效指标的员工提供了行动指示和反馈信息。,第三阶段：规划运营,二、销售计划,销售计划管理人员还须确定实施,战略计划所需要的资源,。,在此之前，他们首先要对总体销售目标细分，按照销售订,单、生产批次和交易进行分解，确定它们的预期数量、组,合和种类。,公司一开始可以简单地根据上一期订单大小的分布情况，,加上一个预期的销量变动幅度，得出估计数据。,以此为基准，公司的规划人员就能调整销售布局，以反映,销售和订货模式的预期变化，如最小订货量的增加以及新,产品、新服务或新市场所带来的额外销售收入。,最后，拥有大量数据的公司能够很容易地运用情景规划，,探究销售预测对各种经济和竞争形势假设的敏感度。,销售指标细分,销售收入,3,636,000,2,031,000,919,000,1,323,000,交易次数,275,000,49,000,5,500,6,300,新开户数,750,400,130,100,客服中心接听的电话数,11,000,20,000,21,500,84,500,新开户的面谈次数,750,400,130,100,为现有客户提供服务的面谈次数,400,200,250,450,使用的运算能力（,MIP,),419,690,56,212,60,835,11,457,股票交易,共同基金交易,投资管理,理财规划,第三阶段：规划运营,三、资源能力计划,时间驱动作业成本法,该方法以一系列基于历史经验的方程式为核心，计算出各种交易和需求对人员、设备和设施等资源的消耗情况。,管理人员把预测销售数据输入更新后的方程式，得到预计的资源需求量。,公司了解了实施战略计划所需要的资源能力后，接下来就可以批准人员、设备和其他资源的供应数量，并对需求的上下波动和短期高峰提供一定的缓冲能力。,第三阶段：规划运营,四、动态的运营和资本预算,公司根据动态变化的销售和运营计划合理编制运营和资本预算，而不是依靠强制命令或强势谈判来确定预算。,在预算过程的最后一步，公司要批准与销售和运营并不直接相关的权衡性支出，比如流程改进、广告、促销、研发、培训以及维护。这类支出的数额多少仍然需要由经验丰富的高管来判断与决定，不能通过分析模型自动完成。,第三阶段：规划运营,战略和运营的综合规划包括以下步骤：,制定战略；,将战略转化为相互关联的目标、衡量标准和具体指标；,制定各项战略举措，并提供资金支持；,确定流程改进项目的优先顺序；,根据战略计划预测销售情况；,估计达到销售预测目标所需要的资源能力；,批准资源开支；,编制下一期损益预估表和详细的损益表。,第四阶段：监督和学习,首先，管理人员应该召开会议，,评估,各个运营部门和业务部门的,绩效,，并,解决,刚出现或者一直在发生的,问题,。,他们还应该召开,战略管理会议,，通过回顾平衡计分卡绩效指标和举措，来评估取得的进展，并,确定,战略实施存在哪些,障碍,。这两类会议构成了管理周期第四阶段的内容。,在第五阶段，管理人员开会评估战略本身是否成功，并在必要时做出,调整,。,管理层会议指南,信息要求,关键绩效指标面板，每周和每月财务汇总,战略图和平衡计分卡报告,战略图、平衡计分卡、基于作业成本法的盈利能力报告、战略分析研究、外部环境和竞争对手分析,召开频率,每天一次、每周两次、每周或每月一次，取决于商业周期,每月一次,每年一次（快速消费品行业可能每季度一次）,与会人员,业务部门和职能部门人员；高管人员参加财务审核会,高层管理团队，战略主题负责人，战略管理负责人,高层管理团队，战略主题负责人，职能和规划专员，事业部负责人,会议重点,确定和解决运营问题（销售下滑、交货延迟、设备故障、供应商问题）,实施战略,基于因果关系分析、产品线和渠道利润率、不断变化的外部环境、自发式战略，以及新的技术发展，检验和调整公司战略,会议目标,应对短期问题和促进持续改进,对战略稍作调整，中途调整,逐步完善战略或转换战略；制定战略和运营计划；设定战略目标；批准战略行动开支和其他重大权衡性支出。,营运回顾,战略回顾,战略检验和调整,会议类型,第四阶段：监督和学习,一、运营回顾会议,1,、公司管理层需要经常召开这类会议，或许每周一次、每周两次，甚至是每天一次，回顾他们的运营流程面板以及销售、预订和发货报告，并解决最近出现的问题。,2,、决定会议频率的核心因素，是运营流程面板上新数据的,公告速度,，如果公司的运营周期短，每个小时和每天都公告新的数据，那么每天召开运营回顾会议能够促进快速学习和解决问题。,3,、参加运营回顾会议的人员一般来自,同一部门,、,同一职能,或,同一流程,。对于公司的总体财务业绩，高管层可能会每个月来开会做评估。,4,、运营会议都应该很,简单,，并且重点突出，以,数据,为基础，以,行动,为导向。开会时仅限于讨论列出的问题，制订行动方案，以及分派职责来实施行动方案。,第四阶段：监督和学习,二、战略回顾会议,1,、事业部的领导团队必须定期召开会议，回顾其战略进展情况。会议中,不应,讨论,运营问题,，除非问题特别重要并且横跨职能部门。,2,、有些公司，尤其是那些团队分散于各地的公司，则倾向于,每个季度,展开一次,战略回顾会议,。,3,、战略是一项长期承诺，而各种战略举措，如培养新员工能力、重塑品牌、产品创新、建立新的客户关系，以及重组关键的业务流程等，要产生确实可见的效果一般都需要一个月以上的时间。,4,、如果是一个季度召开一次战略回顾会议，可能至少需要与会人员花上一整天时间来积极讨论所有的战略目标和主题。,5,许多公司的事业部在召开月度运营及财务回顾会议时，还会在同一天召开战略回顾会议，因为参加这两个会议的人员是相同的。如果出现这种情况，就必须为这两个会议安排完全不同的议程。,第四阶段：监督和学习,与运营回顾会议一样，战略管理会议的与会人员也不应只是倾听报告陈述。管理人员在出席会议时应该已经熟悉要讨论的数据与信息，思考过近期业绩差距所引发的问题，并且制订了问题解决方案。在会议中，管理委员会成员应该讨论这些问题，探究其影响，并提出行动方案。,在实施平衡计分卡的最初几年，我们鼓励高管人员在每次战略管理会议上充分讨论平衡计分卡的衡量指标。,基于战略主题绘制的战略图可以解决这一问题：将会议的大部分时间用于深入探讨其中的一个或者两个战略主题。,第四阶段：监督和学习,如果战略目标已经实现，则相应部分以绿色标示；如战略进程比预期缓慢，但尚不需要高管层立即予以关注，则以黄色标示；如果战略进程偏离轨道，需要管理层解决关键问题，则以红色标示。,另外，每个战略主题部分还包括主题负责人对业绩差距的评价和意见，以及消除这些差距的行动建议。,月度会议侧重于深入探讨一个（最多两个）战略主题。会议日程中还会专门安排时间讨论一个运营或战略“热门话题”，以确保不在本次讨论之列的紧急问题得到解决。,战略回顾议程范例,时间 事项 细节 持续时间 责任人,10:10,行动日志 查看最新情况,5,分钟 保罗,10:15,概览 回顾战略图,10,分钟 彼得,将关键问题突出,回顾各项举措,回顾各个衡量指标,10:25,主题评估 客户关系管理,60,分钟 鲍勃,11:25,休息,5,分钟,11:30,主题总结 学习与成长,5,分钟 尼克,11:35,主题总结 资本效率,5,分钟 戴维,11:40,主题总结 卓越运营,5,分钟 罗伯特,11:45,热门话题 资源筹措上的挑战,30,分钟 戴维,12:15,会议回顾 沟通情况总结,10,分钟 彼得,12:25,会议回顾 反馈,5,分钟,12:30,行动日志 回顾新的事项,5,分钟 彼得,12:35,其他事务，会议结束 保罗,下次会议,2007,年,4,月,18,日,主题,评估：资本效率,第五阶段：检验和调整战略,一、,成本和赢利能力报告,每当公司评估战略时，首先都应查看作业成本核算报告中每个产品、客户、细分市场、渠道和地区的盈亏情况，了解现行战略的经济效益。,公司高管将看到现行战略的成功与失败之处，并能够制定策略，将亏损业务扭亏，将赢利业务的范围和规模扩大。,第五阶段：检验和调整战略,银行案例,这家银行的活期和定期存款产品总体上赢利。从该银行总体赢利能力衡量系统所提供的信息来看，所有存款余额超过,25,，,000,美元的客户都贡献了利润。,为了留住这些客户，该银行推出了一项重要计划。在计划过程中，它进行了更详细的作业成本研究，计算了所有客户的服务成本和利润贡献。发现在自己打算留住的家庭客户中，有,35,都没有贡献利润，他们造成的亏损累计超过,200,万美元。,事实上，在存款余额低于,100,万美元的每一级客户中，都有利润贡献为零的客户。起初，银行的管理人员无法相信个人大额存款客户的利润贡献会为零。,分析表明，没有贡献利润的客户在银行里进行了大量交易，而这种服务方式成本最高，而且这些客户的大部分存款是放在对银行利润贡献很小的账户种类里。幸运的是，该银行在其留住客户的战略举措尚未广泛实施之前，就发现了这一错误。,第五阶段：检验和调整战略,二、,自发式战略,公司的战略年会除了检查现行战略的成效外，还为高管们提供了一个很好的机会，来考虑公司中所有管理人员和员工可能提出的新战略建议。,如果高管团队在进行了有关内部数据、竞争环境和新战略创意的分析后，决定改变现行战略，那么接下来则应更改组织的战略图和平衡计分卡。,这将启动另一轮战略转化和运营实施周期，包括确定新的目标、新的举措、新的销售和运营计划，修改流程改进的优先顺序，改变资源能力需求，以及更新财务计划。,结束语,短期运营问题与长期战略重点之间如何平衡，是始终困扰管理者的难题。,一家,财富,20,强公司的一位高级战略规划师告诉我们说：“一家公司可能会拥有世界上最好的流程，但要是它的治理体系没有提供实现目标的正确方向和行动路线，那么想成功就只能靠运气了。”同样，一家公司可能拥有世界上最好的战略，但如果管理者不能将战略转化为运营计划，然后实施运营计划和实现绩效目标，公司仍将无法取得成功。,