前言管理与管理学.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管 理 学,吉林大学珠海学院 张翔,前 言,管理学,的核心内容是有关现代管理的,基本原理和方法论,。,管理学,是高等院校管理学科各专业的基础课程，工商管理类各专业的核心课程，一直受到各高校管理院系的高度重视。,管理科学本身是应用科学，尤其是在以,应用型人才为培养目标,的高等院校，在教材选用上必须和以研究型人才为培养目标的高等院校有所区别。必须在讲清基本概念、基本原理、基本方法的基础上，加大应用能力、操作能力和实践能力的培养内容。,前 言,“,原理辨析,案例教学,解决方案设计,”为主导思想的实践教学方法。即：,在进行概念性内容教学时，采用“原理辨析”方法帮助学生加深对概念和原理的理解；,在进行方法性内容教学时，采用“案例教学”方法引导学生通过实例研讨加深对所学理论的理解和掌握；,在进行实践性内容教学时，采用“解决方案设计”方法指导学生在寻求整体解决方案过程中实现理论与实践的有机结合。,选用教材,课程介绍,管理与管理学,管理的使命,管理的基础,管理的职能,管理思想的发展,管理的基本原理和基本方法,（第三、四章）,伦理、道德与社会责任,计划,决策与决策方法,计划与计划工作,计划的实施,组织,组织设计,人力资源管理,组织变革与文化,领导,领导与领导者,激 励,沟 通,控制,控制与控制过程,控制方法,创新,创新及创新主体,创新内容与方法,21,世纪管理学的,发展,主要影响,次要影响,信息反馈,教学计划,课时：,57,学分：,3,教学：,原理辨析,案例教学,解决方案设计,第,一,篇,管 理 的 基 础,第一章 管理与管理学,第二章 管理思想的发展,第三章 管理的基本原理,第四章 管理的基本方法,第五章 伦理、道德与社会责任,第一章 管理与管理学,43,第一节 管理的必要性,第二节 管理的性质与职能,第三节 管理者的角色与技能,第四节 管理学研究的对象与方法,10,“百年老店”的现代管理启蒙,P3,导引案例,43,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与,职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,案例导入,海尔的腾飞（张瑞敏）,巨人的困境（史玉柱）,海尔的腾飞,1,、崛起与发展：,1985,年海尔只是一家,600,多名员工、亏损累累的小家电厂，到今天，海尔已成为我国家电第一品牌，产品行销,160,多个国家和地区，在国际上也享有较高知名度的企业。,1991,年前，海尔只有一个品种,-,冰箱，到现在已发展为,58,个系列，,9200,多个品种。而这一切主要归功于其,CEO,张瑞敏的管理创新。,下一页,走进管理,2,、,“,名牌战略,”,海尔发展战略创新的三个阶段：,1,）名牌战略阶段,2,）多元化战略阶段,3,）国际化战略阶段,2002,年海尔品牌价值评估为,489,亿元，跃居中国家电第一品牌,。,海尔的腾飞,走进管理,3,、海尔的成功,美国,家电,杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业；,1999,年,12,月,7,日，著名的财经大报,金融时报,公布全球,30,位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第,26,名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；,张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,海尔的腾飞,走进管理,张瑞敏的管理理念,有缺陷的产品就是废品。,下道工序就是用户以无形盘有形，专吃,“,休克鱼,”,赛马不相马,企业就像斜坡上的球,企业要长第三只眼,先有市场，再建工厂,出口创牌而不仅仅是创汇,国际化就是本土化,现金流比利润更重要,走进管理,1991,年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：,“,巨人要成为中国的,IBM,，东方的巨人,”,。然而，仅仅,6,年之久，即,1996,年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。,巨人集团的兴衰与史玉柱,走进管理,史玉柱传奇,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起,大落,又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。,史玉柱集,“,最著名的成功者,”,、,“,最著名的失败者,”,、,“,最著名的东山再起者,”,三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。,走进管理,史玉柱其人其事,史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，,1989,年带着,4000,元钱及他耗费,9,个月心血研制的,M-6401,桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用,计算机世界,先打广告、后收钱的时间差，用全部的,4000,元做一个,8400,元的广告,“,M-6401,，历史性的突破,”,，,13,天后，史玉柱即获,15820,元，一个月后，,4000,元广告已换来,10,万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，,M-6401,为他赚回,100,万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了,M-6402,文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司,珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度,500%,的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。,两上,“,败笔,从辉煌走向低谷,耗资,12,亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从,1994,年,2,月动工到,1996,年,7,月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。,进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏,5000,万元。,分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：,一、管理虚弱,二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆,三、缺乏科学决策体系和权力约束机制,巨人的困境,走进管理,巨人的困境,对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：,一是决策失误，摊子铺得太大；,二是管理不善，经营失控。,显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。,走进管理,话 题,你认为海尔与巨人公司成败的关键是什么？,上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由小到大再到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。,美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有,90%,破产企业是由于管理不善所致。,我国国有企业,80%,以上的亏损企业是由于管理不善所致。,教 师 评 论,现代管理应该注重顾客管理以及创新的重要性！,25,管理学是一门年轻的学科，但发展特别迅速，对人类社会影响巨大。可以毫不夸张地说，人类社会的任何伟大进步都包含着管理学所作出的重要贡献，有机会学习和研究管理学将使我们受益终生。,管理的内涵,43,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与,职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,26,管理实践的历史悠久，但几千年来的管理始终只是一种零散的经验和某种闪光的思想。到,工业革命以后,，随着现代工业技术的广泛应用和工商企业的迅速发展，管理才得到了普遍的重视和系统的研究。,全球性的管理发展热潮是在,第二次世界大战后,。战争中受到严重破坏的各国，在寻找恢复本国经济的有效途径过程中，发现了美国制造业在战争期间的惊人绩效，于是纷纷开始学习,美国企业管理,的理论和方法。这股管理热潮在十多年时间内席卷了整个欧洲和日本，并取得了举世瞩目的成 效。,1960,年代，发展中国家和地区如巴西、墨西哥、土耳其、伊朗、新加坡、韩国、泰国和中国香港、台湾等都先后引进了管理理论和方法，培养管理人才，加强管理工作，取得了显著效果。,1970,年代初，世界性管理热潮因石油危机而冷却。,管理的必要性,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与,职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,27,1970,年代末，由于中国改革开放政策的实施，在全国掀起了加强管理的热潮。全国和各省、市都纷纷成立了企业管理协会，有,120,多所正规大学先后设置了管理专业，许多省、市政府部门组建了专门培训经济管理干部的经济管理干部学院或培训中心,1984,年，大连工学院与美国合作开展工商管理教育,1987,年,9,月南京大学与美国密苏里哥伦比亚大学合作创办中国第一个正规的,MBA,班。,1990,年,10,月，全国,9,所院校开始试点培养工商管理硕士（,MBA,）,中国企业管理的热潮比发达国家迟了至少,30,年。中国管理热潮的到来，不只是由于政府的大力推动，更重要的是因于企业改革和经济发展实践的需要。随着企业改革 的深化，人们愈来愈认识到加强管理的必要性和迫切性。,管理的必要性,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,28,作为发展中国家，,资源短缺,特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的瓶颈。,作为发展中国家，,科学技术落后,是阻碍生产发展的重要因素之一。,高度专业化的,社会分工,是现代化国家和现代企业建立的基础。,实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠,全体成员长期的共同努力,。,近几年来，以计算机技术为基础，,信息网络、互联网,等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。,管理的必要性,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,某部落以打渔为生，可是在劳动的过程中，发现很多问题：,1,、刚开始,100,个人每天捕鱼,10,斤，共,1000,斤，每人可以分到,10,斤,2,、后来发现在一部分人偷懒，于是抽出,10,个人出来监工，这时变成了,90,个人工作只有,900,斤，每人可以分到,9,斤,3,、过一段时间以后，发现有部分捕鱼的在交货的时候在鱼肚子里塞沙子、用针筒往鱼里注水，以次充好，抽出,10,人来检查鱼的质量，这时只有,80,个人捕鱼共,800,斤，每人分得,8,斤。,4,、又过了一段时间，一个精明的人发现捕鱼太辛苦了，不如把鱼做成鱼干、鱼丸等深加工能卖更多的钱，于是又有,10,个人从事鱼的深加工，这时只有,70,个人每天捕鱼,700,斤，每人分得,7,斤。,5,、又过了一段时间，隔壁部落看见他们赚钱比他们多，于是来抢，于是他们又从,70,人中选出,10,人组成保安队，这时候每人只能分到,6斤鱼了。,管理小故事,6,、又过了一段时间，新问题又来了，部门太多各自为正，于是只能选出,10,个人来综合管理，一人当首领，其余的分管市场、生产、质量、安全等等，这时每天每人只能分到,5,斤鱼,7,、但麻烦还是不断的出来，他们发现以前往鱼肚子里塞沙子、用针筒往鱼里注水的捕鱼工行贿给质量管理员，于是又抽,10,人出来组成反贪组，现在每人只能分到,4,斤鱼。,8,、他们以为现在总算能安居乐业了，首领不断收到反贪组有来历不明巨额财产的举报，于是,10,人的检察组成立了，现在能分到,3,斤鱼,9,、可是捕鱼的说分到的鱼太少，吃不饱了，于是首领决定成立高产捕鱼研究中心，每人能分到,2,斤鱼,10,、过了一年研究经费也用完了，高产捕鱼仍没有眉目，捕鱼的那,10,个人饿的形消体瘦，根本没有力气捕鱼,首领召开全体会议：我们的职能机构不断的完善，科研不断的进步，管理队伍不断的扩大，为何会有极少数人还吃不饱呢？,为什么要学习管理,管理的普遍需要,工作的现实,成为一名管理者的挑战,从事困难的工作,可能要承担更倾向于文案而不是管理的职务,需要和各种人打交道,通常只能借助有限的资源完成工作,在混乱和不确定的情况下激励工人,成功地融合多样化群体的知识、技能、抱负和经验,成功取决于其他人的工作绩效,成为一名管理者的回报,创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力,有机会进行创造性的思考和运用想象力,帮助他人发现工作的意义和完成工作,支持、教导和培养其他人,与多样化的员工一道工作,得到组织和社区的承认和地位,发挥影响组织产出的作用,得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬,组织需要优秀的管理者,成为一名管理者,掌握当前商业信息,阅读管理方面成功和失败的案例,记住，成功的管理者会发掘每个人的独特之处并加以利用,管理是管人,改进你的软技能,工作伦理、沟通、信息收集、人际技能。这些事雇主认为你获得工作最重要的因素。,观察管理者，看他们是如何对待员工和工作的,与真正的管理者谈论他们成功和失败的经验,通过在学生组织中担任领导职务来获取管理经验,开始思考你是否想成为一名管理者,一 场,“,什么是管理,”,的探讨李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加,MBA,培训。,王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要,“,促膝长谈,”,，因此两人约定：晚上来个,“,一醉方休,”,。王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于,“,什么是管理,”,的话题聊开了。,王斌非常谦虚地问：,“,李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说,管理就是决策,，有的管理学家却说,管理是协调他人的活动,，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？,”,李叶略为思索了一会儿，说道：,“,你读的书比我多，思考问题也比我深。对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。,”,“,那么依你看，善于交际的、会拍,马屁,的人就是最好的管理者了？,”,王斌追问道。,“,那也不能这么说，,”,李叶忙回答说，,“,虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。,”,“,你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？,”,王斌继续发表自己的见解。,可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。,”,李叶深有感触地说。,“,那你怎么解释,管理就是通过其他人来完成工作,，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？,”,王斌显得有点激动地说。,李叶想了一会儿才回答道：,“,我个人认为，,管理就是通过其他人来完成工作,这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，,使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。,”,“,我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是,舵手,，是,领航员,，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍,马屁,，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？,”,“,在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导,马屁,，在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩，,用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔，得到加薪。因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。,”,“,可是,”,夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于,“,什么是管理,”,的话题继续探讨着。,【,思考题,】,1.,有人说：,“,管理就是管你的,”,。对此，你如何看待？,2.,案例中王斌说：,“,管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员,”,，你同意这种说法吗？为什么？,3.,你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？,41,近百年来，许多学者试图对管理进行全面的定义。以下是具有代表性的几种观,点。,1,“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程”。这是由现代管理理论创始人法国实业家法约尔于,1916,年提出的。他的论点经过许多人多年的研究和实践，尽管由于时代的变迁，管理的内容、形 式和方法已发生了巨大变化，但其基本观点为后来很多学者所认同，成为后人定义管理的基础。,2,“管理就是通过他人来完成工作”。这是美国管理学家福莱特（,Follett,）于,1942,年提出的最精简明晰的定义。这一定义包涵三层涵义：,（,1,）管理必然涉及他人；,（,2,）管理是有目的的活动，管理的目的就是要通过其他人来完成工作；,（,3,）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。,管理的定义,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,42,3,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理是一门学科，管理学科把管理当做一门 真正的综合艺术”。这是美国管理学大师彼得,德鲁克于,1954,年和,1989,年提出的他对管理的看法。德鲁克充分反映了经验主义学派的观点，一再强调管理是实践的综合艺术，他认为无论是经济学、计量方法还是行为科学，都只是管理人员的工具。,4,“管理就是决策”。这是,1978,年诺贝尔经济奖获得者赫伯特,西蒙提出的观点。他把决策过程分为四个阶段：,（,1,）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；,（,2,）制定可能的行动档案，以应对面临的形势；,（,3,）在各种可能的行动法案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；,（,4,）了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。,决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。所以，从这方面看，说管理就是决策是符合管理实际的。,管理的定义,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,43,5,“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”。这是美国著名管理学家哈罗德,孔茨和海因茨,韦里克在,1993,年,管理学,第十版中仍坚持的观点。他们认为这一定义需要展开为：,（,1,）作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；,（,2,）管理适用于任何一个组织机构；,（,3,）管理适用于各级组织的管理人员；,（,4,）所有管理人员都有一个共同的目标；,（,5,）管理关系到生产率，即效益和效率。,这一定义真正的闪光点，在于它首次提出管理是“设计并保持一种环境”的见解。它满足了组织行为学和管理伦理学对管理提出的最基本的要求，体现了管理对人的起码尊重和关怀，是社会进步的一种标志。,管理的定义,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,44,6,“管理是对资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术资本等”。这是美国学者加雷斯琼斯等，于,2000,年提出的。我国管理学家徐国华教授于,1998,年已提出过类似的定义。,7,“管理是通过协调他人的工作有效果地实现组织目标的过程”。这是斯蒂芬,P,罗宾斯、玛丽,库尔特,2005,年在,管理学,第八版中所表达的观点。这一定义强调：,（,1,）管理是协调其他人的工作；,（,2,）管理应当有效率和有效果；,（,3,）管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管理职能。,管理的定义,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,国内学者定义：,通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程,徐国华等（,1998,）,组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程,杨文士和张雁（,1994,）,管理的定义,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与,职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,45管理的定义,以上观点从不同角度描绘了管理的面貌。综合前人的研究，并吸取管理学理论和时间发展的最新成果，我们认为对管理 定义作如下表述可能较为完整和精辟：,管理是管理者为了实现组织目标，运用管理功能对可利用的资源进行有效协调的过程。,管 理,本质：,合理分配和协调,各种资源的过程,对象：,一切可以调用,的资源,载体：,组织,功能：,信息、决策、计,划、组织、领导、,控制、创新,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,46,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,管理的定义包含了丰富的内涵。,管理是人类有目的的活动（个体群体）,管理的本质是协调（内外，有形无形）,管理是运用管理职能进行协调的过程,组织的资源是有限的（最优）,管理应当是有效的（效率；效果）,47,管理的内涵,案例分析,一 场,“,什么是管理,”,的探讨,1.,有人说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？,管理除了管被管理者外，还要管其他各种资源财、物、信息、时间等）。,管理的内涵应涉及：,管理的职能（决策、计划、组织、领导等）,管理的目的（实现组织目标：效益）,管理的主、客体,李叶与王斌的分歧：,李叶对管理内涵的认识是从行为科学学派（以人为中心）出发的，当然也涉及到管理的职能。,2.,案例中王斌说：“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员,”,，你同意这种说法吗？为什么？,回答此问题的关键是：管理者应完成哪些功能问题。,一艘轮船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：,设计方向的领航员（计划），,实际控制方向的舵手（控制），,轮船的设计师或选用者（组织），,全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者（领导）。,领导指挥部下的过程引导、激励部下过程。,3.,你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？,或者说是领导者必然是管理者？,你如何看待这个问题？,国外：是管理者必然是领导者,国内：是领导者必然是管理者,一般来讲，一个人既是领导者，又是管理者。但时常有偏离：,即：领导者并非一定是管理者（如：非正式组织头头）；,管理者并非一定是领导者（因为领导的本质在于下属人员的追随与服从）,两者有联系、重叠和交叉。,案例主页,管理的性质,（一）管理的自然属性,管理寓于各种社会活动之中，早已成为社会劳动过程中不可缺少的一种职能。,管理是生产力。,在同样的条件下，由于不同的领导人,采用不同的管理理念、管理制度和管理方法，就会产生完全不同的效果。,管理的上述性质不以人的意志为转移，也不因社会制度、意识形态的不同而有所,改变，这完全是一种客观存在。所以，我们称之为管理的自然属性。,（二）管理的社会属性,管理从来就是,为统治阶级、为生产资料的所有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。,企业管理者在行使管理职能时，要满足股东,、企业、员工、社会公众、广大消费者、用户和政府的利益，企业管理的社会属性已经多元化了。,管理的性质与职能（,掌握,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,51,管理的性质与职能,管理的性质,（一）管理的科学性,管理的科学性：是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。,（二）管理的艺术性,管理的艺术性：是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,管理的职能,自法约尔提出五种管理职能以来，许多人对管理职能进行探索。各种提法如表,1-1,所示。,其中最常见的提法是计划、组织、领导、控制四种。,许多新的管理理论和管理实践也一再证明：计划、组织、领导、控制是一切管理活动最基本的职能。,管理的性质与职能,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,管理的职能,自法约尔提出五种管理职能以来，许多人对管理职能进行探索。各种提法如表,1-1,所示,其中最常见的提法是计划、组织、领导、控制四种。,许多新的管理理论和管理实践也一再证明：,计划、组织、领导、控制,是一切管理活动最基本的职能。,管理的性质与职能,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,小材料：,最早提出管理职能的学者是法国管理大师法约尔，他在工业管理与一般管理中指出：企业的全部活动可以分为6个部分：1、技术活动（生产、制造、加工）；2、商业活动（购买、销售、交换）；3、财务活动（蓄积和最适当的利用资本）；4、安全活动（保护财产和人员）；5、会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）；6、管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。也就是说，计划、组织、指挥、协调和控制就是管理的5种职能。,计划,(planning),计划是指为实现,组织目标,，对组织内的各种资源进行优化配置的行动方案和规划。,计划职能的主要内容是：对组织外部环境和内部条件的现状及未来的变化趋势，进行分析和预测；确定组织中长期和近期目标；拟定实现目标的各种可行方案；计划评价及选择方案；检查计划执行情况，及时发现问题，采取措施予以解决，这项工作是计划职能与控制职能相互交叉的工作。,组织,(organizing),组织职能是指为了实现组织的目标和计划，确定组织成员的,分工与协作,关系，建立,科学合理的组织结构,等一系列管理工作。,组织职能的内容主要包括：按照组织目标的要求和组织的实际情况，建立合理的,组织结构,；根据组织运行的要求，,确定,组织的,管理层次、部门、岗位及其权益,；确定各管理层次、管理部门的,协调,方式和控制手段，使组织的各个组成部门步调一致地开展活动；制定各项,规章制度,，包括管理部门和管理人员的,绩效评价,与,考核制度等。,领导,(leading),领导职能指组织的领导者带领指导组织成员完成组织任务，实现组织目标的职能。,领导的具体职能包括：领导者在领导过程中要建立合理的领导体制，树立领导者的权威，发挥,领导者的影响力,；领导者与被领导者之间进行充分的,沟通,，做到上下一心，同心协力，共同实现组织目标；为了充分调动员工的积极性，运用合适的,激励,方法与手段，对员工进行激励。,控制,(controlling),控制职能就是指按照既定计划和其他标准对组织的各项活动进行,监督、检查、调整,，发现偏差，采取纠正措施，以达到预期目标的管理活动。,管理职能的展示,“人们在职业生涯初期易犯的一个错误就是对机会过于精挑细选，因此，他们会放弃一些机会而选择另一些。我总是接受所有机会，因为我都能从中有所收获，他们是今后事业的一个平台。”这个理念引导了霍维托,.,卡兰萨在联合包裹运输服务公司职业生涯的发展，使她从,1976,年 担任洛杉矶中心兼职的晚间服务台接待员开始，成为了空中地面指挥部现任副总裁。现在，她管理着位于肯塔基州路易斯威尔的世界上最大的包裹配送机构。这个拥有,11,亿美元资产的机构是,UPS,国际空中地面指挥部的中心。它颇具规模，占地,400,万平方英尺，比,80,个足球场还大；有,17000,名运送人员，可以在一小时内处理,304000,个包裹；配备了能在一分钟内处理近,100,万项业务的计算机。这由霍维托,.,卡兰萨负责，她管理着路易斯威尔的,12500,多名雇员，以及这个中心从技术、工程到安全、人力资源等各个方面的工作。,管理职能的展示,虽然在男性占主导地位的行业中霍维托,.,卡兰萨是以为女性，而且还是以为拉美女性，但是她的决心、干劲、创新力和领导力使她取得了成功。她还是第一个承认团队重要作用的人。她周围都是能干的雇员，他们忠于公司，努力达成目标。她说：“我充分信任我的团队的写作能力,我相信我的雇员，我也能掌握他们工作的情况,是信任让我加倍努力。”但是，霍维托,.,卡兰萨并不仅仅与她直接负责的团队进行交流。她回忆起自己早期装载包裹的时光，意识到对她而言，与一线工人进行交流也是很重要的，“我重视职员和一线工人对工作的投入。我的一种处事方式是在一旁倾听和观察，通过这种方式，我能学到很多东西,”,霍维托,.,卡兰萨为中心的目标包括继续寻找提高效率、控制成本、持续提升雇员能力的方法。,王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天,24,小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。,管理中遇到的问题,看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也,参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？,试回答下面的问题：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析,平均的、成功的和有效的管理者的时间分布,平均的管理者,成功的管理者,高效的管理者,管理各职能的关系,决策与计划,组织、领导、控制,创,新,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续,组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施,创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中,管理的职能,(,续,),43,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,66,管理者的角色,亨利,明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，并可被归入三大类：,人际角色、信息角色和决策角色,管理者的角色与技能（,掌握,正式权力,和地位,人际角色,代表人,领导者,联络者,信息角色,监督人,传播者,发言人,决策角色,企业家,冲突管理者,资源分配者,谈判者,管理与管理学,管理的必要性,管理的定义,管理的内涵,管理的性质与职能,管理的性质,管理的职能,管理者的角色与技能,管理者的角色,管理者的技能,管理者面临的挑战,管理学研究的对象与方法,管理学研究的对象,管理学的研究方法,本书结构,67,明茨伯格的管理者角色理论,角色,描述,特征活动,人际关系方面,1,挂名首脑,象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务,迎接来访者，签署法律文件。,2,领导者,负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。,实际上从事所有的下级参与的活动。,3,联络者,维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。,发感谢信，从事外部委员会工作，从事外部人员参加的活动。,管理者的角色,明茨伯格的管理者角色理论,信息传递方面,4,监听者,寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境。,阅读期刊和报告，保持私人接触,5,传播者,将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员,举行信息交流会，用打电话方式传达信息,6,发言人,向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。,举行董事会议，向媒体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论,决策制定方面,7,企业家,寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。,制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。,8,混乱驾驭者,当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。,制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。,9,资源分配者,负责分配组织的各种资源,事实上是批准所有重要的组织决策。,调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。,10,谈判者,在主要的谈判中作为组织的代表。,参与工会进行合同谈判。,小企业和大企业管理者角色的重要性,小企业管理者的角色 角色的重要性 大企业管理者的角色,发言人 资源分配者,联络者,企业家