企业管理学管理学原理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Part,I,管理学原理,教学内容,1.1,管理概论,1.2,计划,1.3,组织,1.4,领导,1.5,控制,1,.1,管理概论,管理（,Management,）,1,.1,.1,管理的定义（,1,）,管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。,周三多,管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。,罗宾斯,本书的定义,1,.1,.1,管理的定义（,2,）管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。,杨善林,定义的解释,1,.1,.1,管理的定义（,2,）,管理的场域：组织,管理的主体：管理者,管理的客体：资源,管理的本质：协调,管理的内容：计划、组织、领导、激励、控制,管理的目的：更好地达成,(,高效率,+,高效果,),组织目标,1,.1,.1,管理的定义（,3,）,资源,作业活动,组织目的,管理活动,外部环境,组织,管理的场域,组织（,Organization,）,组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，也即由人们组,成的、具有明确目的和系统性结构的实体。,1,.1,.1,管理的定义（,4,）,管理者的角色（,Henry,Mintzberg,）,人际角色,代表人,领导者,联络者,信息角色,监督者,传播者,发言人,决策角色,企业家,干扰对付者,资源分配者,谈判者,正式权力和地位,管理的主体,管理者（,manager,）,管理者的技能（,Robert L.Katz,）,1,.1,.1,管理的定义（,5,）,Top,Manager,Middle,Manager,First-line,Manager,技术,技能,概念,技能,人际技能,管理的客体,资源（,resource,）,1,.1,.1,管理的定义（,6,）,人力资源（体能,+,智能）,财务资源（现金、存款、有价证券等）,物质资源（机器设备、厂房、土地、原材料等）,知识资源（技术、信息等）,结构资源（组织结构、组织制度、组织文化等）,关系资源（良好的利益相关者关系）,人是管理的中心客体,1,.1,.1,管理的定义（,7,）,人具有能动性,人是活动的主体,管理的本质,协调（,coordinate,）,1,.1,.1,管理的定义（,8,）,协调的实现途径：,自行协调,专人协调（事先科学筹划、精心组织；事中指挥、指导、沟通、激励、监控；事后客观评价反馈奖惩）,协调是指使多个对象之间保持和谐、一致、同步、有序。,1,.1,.1,管理的定义（,9,）,管理的内容（管理职能）,计划,（,Planning,）,（确立目标、制定方案）,领导,（,Leading,）,（指挥指导、激发动力）,组织,（,Organizing,）,（设计结构、配备人员）,控制,（,Controlling,）,（监督约束、确保方向）,管理的过程模型,1,.1,.1,管理的定义（,10,）,管理职能,1,计划（,Planning,）,是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划,（,plan,）,。,计划工作的主要内容：,调查研究与预测,（对内外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）,方案开发与决策,（确定战略、战术目标及方案）,1,.1,.1,管理的定义（,11,）,管理职能,2,组织（,Organizing,）,是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体,组织工作的主要内容：,组织结构设计,(,分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化,),组织人员配备,（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）,组织结构变革,（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）,组织文化建设,（有意识地培育优良文化、克服不良文化）,1,.1,.1,管理的定义（,12,）,管理职能,3,领导（,Leading,）,是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。,领导工作的主要内容：,指挥,（做出任务指示、给予技术指导）,激励,（激发、增强他人行为动力）,沟通,（信息传递、情感交流）,1,.1,.1,管理的定义（,13,）,管理职能,4,控制（,Controlling,）,就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。,控制工作的主要内容：,确立标准,（确定活动的绩效标准）,衡量绩效,（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）,采取措施,（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）,1,.1,.1,管理的定义（,14,）,管理的目的,更好地达成组织目标,效率（Efficiency,）,：,结果与投入比（“正确的做事”）,效果,（,Effectiveness,）：,结果与目标比（“做正确的事”）,高达成,目标实现,结果：,效果,管理努力实现：,低资源耗费（高效率）,高目标达成（高效果）,方式：,效率,资源利用,低耗费,1,.,1,.2,管理理论的发展（,1,）,古典管理理论,一、泰罗与科学管理理论,科学管理理论的要点,以提高劳动生产率为重心,挑选、培训工人,标准化（操作方法、工具、机器和材料、作业环境等）,差别计件工资制,计划职能与执行职能相分离,“精神革命”,泰罗的试验,搬运生铁块试验、铁锹试验、金属切削试验,1,.,1,.2,管理理论的发展（,2,）,对科学管理理论的评价,使管理由经验上升为科学,提高了劳动生产率，适应了当时资本主义的发展需要,管理职能的分离为管理理论的创立与发展奠定了实践基础,加重了对工人的压榨,把工人视为纯粹的“经济人”,涉及的主要是基层管理,1,.,1,.2,管理理论的发展（,3,）,二、法约尔的管理过程理论,管理过程理论的要点,经营的六个方面：技术、商业、财务、会计、安全、,管理,管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制,管理的十四条原则：分工、权责对等、纪律、统一命令、统一领导、个人服从集体、公平报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神,对该理论的评价,最大功绩：为管理学科提供了一个系统的、包容性很强的框架,1,.,1,.2,管理理论的发展（,4,）,对该理论的评价,提出了最适合于各类大型组织发展需要的“理想模型,”,和基本管理精神,明确分工,等级系统,人,员任用,职业管理人员,遵守规则和纪律,理性的人员关系,三、韦伯的理想行政组织理论,理想科层组织理论的要点,理想的行政组织体系的特点：,1,.,1,.2,管理理论的发展（,5,）,行为科学理论,一、梅奥与人际关系学说,霍,桑试验,照明试验、继电器装配实验室试验、接线板小组试验、访谈活动,人际关系学说的要点,工人是“社会人”,组织中存在“非正式组织”,满足工人的社会、心理需要，提高士气，是提高劳动生产率的关键,企业要采用新型管理方法,1,.,1,.2,管理理论的发展（,6,）,二、几种著名的早期行为科学理论,马斯洛的需要层次论（,P14-15,、,P67,）,赫兹伯格的双因素理论（,P15,、,P67,）,麦格雷戈的,X-Y,理论（,P15-16,）,1,.,1,.2,管理理论的发展（,7,）,现代管理理论,一、社会系统学派,代表人物：巴纳德,经理的职能,主要观点：组织三要素理论、组织平衡理论、管理人员的职能,二、系统管理学派,代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨威格,系统理论与管理,主要观点：系统观点、系统分析、系统管理,三、决策管理学派,代表人物：西蒙,管理决策新科学,主要观点：管理就是决策、程序化决策与非程序化决策、决策是一个四阶段过程、满意准则,1,.,1,.2,管理理论的发展（,8,）,五、经验管理学派（案例学派）,代表人物：德鲁克,有效的管理者,、戴尔,伟大的组织者,主要观点：把企业的成功管理经验加以概括和理论化，并据此向管理者提供实际建议,六、权变管理学派,代表人物：卢桑斯,管理导论,一种权变学说,主要观点：不存在一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，管理应根据情景权宜应变,四、管理科学学派,代表人物：伯法,现代生产管理,主要观点：运用数学模型、评价经济效果、广泛利用电子计算机,1,.,1,.2,管理理论的发展（,9,）,企业文化理论,学习型组织理论,虚拟组织理论,企业再造理论（,BPR,）,知识管理,危机管理,当代管理理论的新进展,1,.,2,计划（,Planning,）,1,.2,.1,计划及其流程（,1,）,计划（,Planning,）,是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是确定发展目标和编制行动方案。,计划工作的主要内容：,调查研究与预测,（对内外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）,方案开发与决策,（确定战略、战术目标及方案）,1,.2,.1,计划及其流程（,2,）,计划的一般流程,明确目标,认清现在,制定派生及后备计划,制定预算,研究过去,预测,确定重要前提,拟定可行方案,评价选择可行方案（,决策,）,调查研究与预测阶段,方案开发与决策阶段,1,.2,.1,计划及其流程（,1,）,未来,1.,明确目标,过去,3.,研究过去,现在,2.,认清现在,4.,预测确定重要前提,5.,拟定可行方案,6.,评价选择可行方案,7.,制定派生及后备计划,8.,制定预算,1,.2,.2,计划的成果形式,计划的成果形式,Plan,广义的计划（,plan,）是指计划（,planning,）工作的成果，它包括组织的,使命（,mission,）、目标（,objective,）、战略（,strategy,）、政策,policy,）、程序（,procedure,）、规则（,rule,）、规划（,program,）、预算（,budget,）,等,狭义的计划则只指为实现目标而设计的行动方案，它规定了由什么人、在什么时间、采取什么方法去开展什么活动（,3W1H,）以实现既定目标,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,1,）,具体,粗略,非常粗略,2006,2007,2008,2009,2010,滚动计划法,是一种采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的计划方法。,具体,粗略,非常粗略,2007,2008,2009,2010,2011,2006,实际绩效评估,执行,与目标值之间的差异,计划修改因素（差异原因分析、内外部因素变动、经营方针的调整）,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,2,）,网络计划技术,是一种以,网络图,来反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。,网络图及其组成,又叫,箭线图,，是用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来形成。,实箭线,（代表实工序）,虚箭线,（代表虚工序）,圆圈,（代表起点、终点、工序之间的交接点）,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,3,）,工序,A,B,C,D,E,F,紧前工序,A,A,B D,BCD,作业时间,3,4,4,5,6,5,网络图的绘制,步骤一：,调研分析确定各项作业,(,活动,),之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表,(,清单,),。,步骤二：,根据表中所列的资料正确画图。,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,4,）,绘制网络图注意事项：,不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列，不能出现反箭线、回路。,相邻两结点之间不能有两条箭线。,箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另一个结点结束。,网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即只能有一头一尾。,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,5,）,绘图举例,1,：,工序,A,B,C,D,E,F,紧前工序,A,A,B D,BCD,作业时间,3,4,4,5,6,5,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,6,）,第一步：计算,T,ES,（,i,）和,T,LF,（,i,）,T,ES,（,i,）第,i,结点开始的各项工序,可能,的,最早,开工时间,T,LF,（,i,）为了保证紧后工序按时开工，第,i,结点,最迟结束,时间,T,ES,（,i,）,Max,（,紧前工序的,T,ES,紧前工序的工时）,T,LF,（,i,）,Min,（,紧后工序的,T,LF,本工序的工时）,T,ES,（,i,）,前进式算法：,“,顺向，加法，取最大”,T,LF,（,i,）,后退式算法：,“,逆向，减法，取最小”,网络图的应用,确定关键路线及总工期,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,7,）,第二步：,确定结点时差,S,（,i,）,T,LFi,）,T,ES,（,i,）,第三步：,确定关键线路,关键线路就是时差为零的结点所连接起来的线路,第四步：,计算出总工期,总工期,=,关键线路上各工序作业时间之和,1,.,2.3,现代计划方法与技术（,8,）,例,2-2,（,P47,）：,1,.,2.4,常用决策方法（,1,）,定量决策方法,决策结点,策略枝,状态概率枝,结果点,状态结点,决策树的标准形式,风险性据测方法,决策树法,1,.,2.4,常用决策方法（,2,）,决策树法一般步骤：,建立决策树结构,（根据条件建构多级决策树）,确定后果值*（,每条分枝都可能有相应的投入或收益，需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益）,评定不确定性因素*（,评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率）,评价方案（,从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝）,1,.,2.4,常用决策方法（,3,）,例：,某对外经贸公司为了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：,甲方案投资,200,万元，乙方案投资,120,万元。产品的市场生命周期为,6,年。,根据市场预测，,市场畅销的概率为,0.7,，滞销的概率为,0.3,。如果采用甲方案，畅销情况下每年可盈利,150,万元，滞销情况下每年要亏损,80,万元；如果采用乙方案，畅销情况下每年可盈利,80,万元，滞销情况下每年要亏损,20,万元。请问公司该如何决策？,1,.,2.4,常用决策方法（,4,）,解：,（,1,）绘图,E,（甲）,1500.7,（,80,）,0.3,6,200,286,E,（乙）,800.7,（,20,）,0.3,6,120,180,286,180,1,乙方案,（,120,）,甲方案,（,200,）,2,滞销,畅销,(,0.7),150,(0.3),-80,滞销,畅销,(0.7),80,(0.3),-20,3,（,2,）计算,（,3,）决策与剪枝,因为甲方案的期望净收益大于甲方案的，故选择甲方案。,1,.,2.4,常用决策方法（,5,）,乐观法,大中取大准则,悲观法,小中取大准则折衷法,（,乐观系数法）,E,（,i,）,=Max(,O,ij,),a+Min(,O,ij,),(1-a),等概率法,遗憾,（后悔）值法,大中取小准则,步骤,：,（1）算出不同自然状态下的最大收益值；,（2）算出不同自然状态下的各种方案的后悔值；,（3）算出不同方案的最大后悔值；,（,4,）以最大后悔值中的最小值所对应的方案选优。,不确定性决策方法,1,.,2.4,常用决策方法（,6,）,某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案：（,1,）对现有工厂改建；（,2,）新建；（,3,）合同转包，其决策损益表如下，问该厂应采用何种方案为佳？,例：,自然状态,损益值,决策方案,高需求,中需求,低需求,无需求,乐观,法,悲观,法,折中法,（,0.8,）,等概率法,改 建,50,25,25,45,50,45,31,1.25,新 建,70,30,40,80,70,80,40,5,合同转包,30,15,10,10,30,10,22,6.25,决策结果,新建,转包,新建,转包,1,.,2.4,常用决策方法（,7,）,后悔值法的计算过程,自然状态,损益值,决策方案,高需求,中需求,低需求,无需求,最小后悔,值法,改 建,70,50=20,30,25=5,10+25=15,10+45=35,35,新 建,70,70=0,30,30=0,10+40=30,10+80=70,70,合同转包,70,30=40,30,15=15,10+10=0,10+10=0,40,决策结果,改建,1,.,2.5,目标管理法（,1,）,目标管理法（,MBO,）,德鲁克,目标体系确立阶段：,将组织的目标逐步细分，直至落实到每个人，从而形成一个目标体系,（注意：,MBO,一般采取从上到下、从下到上、上下结合反复协商的办法确定各人的绩效目标）,目标实施阶段：,上级按照目标的要求对员工进行授权；员工进行自主管理，实行自我控制，自行决定实现目标的行动；上级给与必要的指导,成果评价阶段：,上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观评价目标完成情况，并以此为依据进行奖惩，同时找出取得成绩和出现问题的的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础,1,.,2.5,目标管理法（,2,）,MBO,成功的关键是科学确定目标，应遵循,SMART,原则,:,S,pecial Results,（目标要具体）,M,easurable,（目标要可测量）,A,ttainable,（目标应该是付出努力可以达到的）,R,elevant,（不同层次、不同部门的目标应该具有相关性）,T,ime-bound,（目标要包含时间约束）,1,.3,组织（,Organizing,）,1,.3,.,1,组织职能的定义,组织（,Organizing,）,是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。,组织工作的主要内容：,组织结构设计,(,分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化,),组织人员配备,（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）,组织结构变革,（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）,组织文化建设,（有意识地培育优良文化、克服不良文化）,1,.3,.,2,组织结构的类型（,1,）,组织结构的类型,直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,网络制,直线制,1,.3,.,2,组织结构的类型（,2,）,厂长,/,经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,组员,组员,组员,班组长,车间主任,1,.3,.,2,组织结构的类型（,3,）,直线职能制,厂长经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,1,.3,.,2,组织结构的类型（,4,）,事业部制,总公司,A,事业部经理,C,事业部经理,工 厂 甲,工 厂 乙,工 厂 丙,职能部门,B,事业部经理,职能部门,职能部门,职能部门,1,.3,.,2,组织结构的类型（,5,）,矩阵制,项目组,n,职能部门,m,职能部门,B,职能部门,A,项目组,1,项目组,2,总经理,1,.3,.,2,组织结构的类型（,6,）,网络制,是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联结的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由“头脑公司”和“躯干公司”构成，头脑公司面临特定市场机会或任务而又无力完成或不经济时，就通过与其他组织签订合同的形式来完成研发、制造、营销等各种业务活动（即从外部“购买”职能）。这样以来，头脑公司经营的灵活性大大提高，并能使自己和其他组织集中精力做各自最擅长的事。,典型代表,:,虚拟企业（,Virtual Enterprise,）,/,动态联盟（,Dynamic Alliance,）,具体形式：,业务外包（,Outsourcing,）,/,来料加工,/,贴牌生产（,OEM,）,1,.3,.,3,组织结构设计（,1,）,组织结构设计工作的主要内容,分工设岗,（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形成一个个的职位,/,岗位，实行分工与专业化）,部门划分,（,为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系）,管理分层,（由于管理幅度的客观制约，管理工作还需在纵向上进行分工，形成多个管理层次）,权力配置,（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的权力，实现权责匹配）,制度建设,（通过编制岗位说明书、绘制组织结构图以及建立必要的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化）,1,.3,.,3,组织结构设计（,2,）,分工设岗,分工设岗,就是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容明确且较为固定的岗位。,分工与专业化的利弊,（,亚当,斯密,国富论,）,利：,利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间；利于工具和设备的发明,弊：,工作单调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本位主义思想，助长内部冲突,1,.3,.,3,组织结构设计（,3,）,部门划分,部门划分,是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方式，即将相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内部的所有工作。,部门化的依据,职能,产品,顾客,地域1,.3,.,3,组织结构设计（,4,）,管理分层,管理分层,是指为了应对,管理幅度,问题而将组织的管理者分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上的分工。,管理幅度（,span of management,）,是一位管理者能够有效协调的直接下属的数目。,管理幅度与管理层次成反比,工作条件,工作环境,空间因素,管理幅度的影响因素,管理者的素质,下属的素质,工作任务的性质,1,.3,.,3,组织结构设计（,5,）,管理层次与组织结构的类型,高耸型结构（管理幅度小、管理层次多）,利：,监控严密；上级能给下级更多指导,弊：,管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发挥,扁平型结构（管理幅度大、管理层次少）,利：,分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高,弊：,存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高,1,.3,.,3,组织结构设计（,6,）,权力配置,权力配置,是指将一定的权力赋予组织成员，以保证其能够有效地履行职责和完成任务。,权力的类型,直线职权：,是直线主管所拥有的决策和行动权。直线关系本质上是指挥和命令关系。,参谋职权：,是参谋人员所具有的筹划和建议权。参谋关系是一种服务和协助关系。,职能职权：,是组织赋予参谋人员在特定职能领域的直线职权。,1,.3,.,3,组织结构设计（,9,）,权力配置的格局,集权与分权,集权（,centralization,）,就是组织中的决策权主要集中于组织的较高层次的管理职位上。,分权（,decentralization,）,是与集权相对而言的，指权力主要分散于组织的较低管理层次的职位上。,集分权程度的判断标准：,可从较低管理层次决策的频率、决策的数目、决策的幅度、决策的重要程度、决策受控制的程度来判断组织中的分权程度。,1,.3,.,3,组织结构设计（,10,）,集权,分权,利,可以加强统一指挥、统一协调和直接控制,可以减轻高层人员的负担,增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性,增强组织的应变能力,弊,会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针,限制了各级人员的积极性；,不利于培养管理人才,难以适应迅速变化着的环境,可能会造成各自为政、各行其是的现象,增强各部门之间协调的复杂性,受有无合格的管理人员的限制,1,.3,.,3,组织结构设计（,11,）,正规化（,formalization,）,正规化,就是利用正式的规章制度以及文档对组织的结构、各岗位的责权利、工作程序等方面做出明确的规定，以便使组织的运营与管理规范化。,正规化的利弊,利：,正规化是管理科学性的一个方面，它使组织的各项工作有章可循，有利于提高工作效率、减少组织中协调管理的工作量等。,弊：,正规化也可能导致组织运行僵化、不灵活、缺乏适应性、组织成员自主性创造性难以发挥等不良后果。,1,.3,.,3,组织结构设计（,12,）,组织结构设计的原则,目标至上原则,分工协作原则,权责对等原则,统一指挥原则,管理幅度原则,因事设职与因人设职相结合原则,1,.3,.4,组织文化建设（,1,）,组织文化的定义,是组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵行的最高目标、价值标准和行为规范的总和及其在组织活动中的反映。,1,.3,.4,组织文化建设（,2,）,组织文化的结构和内容,精神层：,组织的目标和宗旨、共同的价值观、作风与传统习惯,制度层：,行为规范和规章制度,物质层：,企业面貌、产品特点、技术工艺设备特性、纪念标志物等,1,3,.4,组织文化建设（,3,）,组织文化的作用,积极作用：,导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能,消极作用：,阻碍组织变革、削弱个体优势、组织合并的障碍,1,.3,.5,组织文化建设（,4,）,组织文化建设的步骤,明确意义，建立相关机构,盘点现存文化,目标组织文化设计,*,制定计划,实施计划,1,.,4,领导（,Leading,）,1.4.1,领导的定义（,1,）,领导（,Leading,）,是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。,领导工作的主要内容：,指挥,（做出任务指示、给予技术指导）,激励,（激发、增强他人行为动力）,沟通,（信息传递、情感交流）,1.4.1,领导的定义（,2,）,领导的基础,影响力,法定权,奖赏权,强制权,专家权,典范权,职位权力,个人权力,外在影响力,内在影响力,1.4.2,领导理论（,1,）,领导理论的类型,特质理论（,Trait Theory,）：,研究成功领导者的特质（无法达成共识！）,行为理论（,Behavioral Theory,）：,研究成功领导者的领导方式,权变理论（,Contingency Theory,）：,研究领导方式与情景因素的匹配,1.4.2,领导理论（,2,）,行为理论,1,：,勒温的领导风格理论,放任型,专制型,民主型,（下级自决风格家长式风格）,（多数裁定风格）,适用于：新建组织、变革中的组织、员工成熟度低的组织,适用于：创新型组织、高新技术组织、知识型员工为主的组织,适用于：学术团体、协会、咨询机构,1.4.2,领导理论（,3,）,行为理论,2,：,俄亥俄州立大学的领导行为四方图,低,高,关怀,（,consideration,）,定规（,initiating structure,）,低,高,1.4.2,领导理论（,4,）,行为理论,3,：,Blake&Mouton,的领导方格图理论,1.1,贫乏型,9.1,任务型,1.9,乡村俱乐部型,5.5,中庸型,9.9,团队型,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,低 关心工作的程度 高,高 关心人的程度 低,1.4.2,领导理论（,5,）,行为理论,4,：,薛恩（,Schein,）的人性假设理论,人性假设：,经济人假设,社会人假设,自我实现人假设,复杂人假设,领导方式：,严密监控、胡萝卜,+,大棒,关心人、重视人际关系、加强上下沟通、参与式管理,授权自治、参与式管理,权变管理,上下级关系,好,好,好,好,差,差,差,差,任务结构,明确,明确,不,明,确,不,明,确,明确,明确,不,明,确,不,明,确,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,情 境,有利,中等,不利,有效领导,方式,任务导向型,关系导向型,任务导向型,1.4.2,领导理论（,6,）,权变理论1,：,菲德勒（,Fiedler,）模型,1.4.2,领导理论（,7,）,下属成熟度,成熟,较成熟,初步成熟,不成熟,任务行为,高,低,关系行为,低,高,授权式,命令式,说服式,参与式,权变理论,2,：,领导生命周期理论,1.4.3,激励理论（,1,）,激励（,Motivating,）,就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。,引发,驱动,达到,满足,需要,动机,行为,目标,1.4.3,激励理论（,2,）,激励理论的类型,内容型激励理论：,从需要着手激发动机,行为改造型激励理论：,利用行为结果的反馈作用调节动机水平,过程型激励理论：,综合利用行为过程的多个环节,1.4.3,激励理论（,3,）,内容型激励理论,1,：,Maslow,的需要层次论,生理需要,社会需要,安全需要,自我实现需要,尊重需要,1.4.3,激励理论（,4,）,生存需要（,E,xistence,）,关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。,关系需要（,R,elatedness,）,指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要,。,成长的需要（,G,rowth,）,指个人自我发展与自我完善的需要。,内容型激励理论,2,：,Alderfer,的,ERG,理论,ERG,理论的创新点：,可越级上升、受挫,-,回归,1.4.3,激励理论（,5,）,权力需要,想要影响和控制他人的欲望。高权力需要者喜欢承担责任，倾向于谋求领导地位,合群（归属）需要,归属于团体并从团体中人与人间的友好关系中获得快乐的需要。高归属需要者倾向于谋求合作性的职位，注重于保持良好的人际关系，在社交中寻求满足,成就需要,超过或达到标准，把事情做得更好，追求卓越的需要。,高成就需要者喜欢中等难度、结果反馈及时、个人责任明确的任务,内容型激励理论,3,：,Mclelland,的成就需要理论,1.4.3,激励理论（,6,）,保健因素,工资福利、安全保障、管理制度、工作监督、人际关系等。这些因素的改善，只能让员工不会产生不满，不能使其受到激励。,不满意,VS.,没有不满意,内容型激励理论,4,：,Herzberg,的双因素理论,激励因素,工作的挑战性、责任感、成就感、上级的赏识和职务晋升机会等。这些因素的改善会使职工感到满意，受到激励。,满意,VS.,没有满意,1.4.3,激励理论（,7,）,正强化,（,符合组织需要的行为发生时予以表扬、奖励，从而刺激该行为再次发生）,负强化,（,不符合组织需要的行为发生时予以批评、惩罚，从而刺激该行为不再发生）,忽视,/,自然消退,（,对某种行为的发生不予理睬，使行为主体感到行为无意义而自然减少该行为的发生,）,行为改造型激励理论,1,：,Skinner,的强化理论,1.4.3,激励理论（,8,）,Kelley,的观点：,对行为作何种归因需考虑行为的三个属性,行为,差异性,一贯性,一致性,高,外部归因,内部归因,外部归因,低,内部归因,外部归因,内部归因,行为改造型激励理论,2,：,归因理论,1.4.3,激励理论（,9,）,Weiner,的观点：,主要归因因素：,能力、努力、任务难度、运气,归因因素的分析维度：,来源（内、外）、稳定性（稳、不稳）、可控性（可控、不可控）；,4,点结论：,（,1,）如果将失败归因于内部稳定的不可控因素（如能力低），会对行为者今后的行为造成消极影响；（,2,）如果将失败归因于内部稳定的可控因素（如不够努力），则可能增强行为主体今后行为的坚持性3,）如果将失败归因于外部不稳定的不可控因素（如环境的巨变），则行为者不一定会降低行为的积极性；（,4,）如果将失败归因于外部稳定的不可控因素（如任务难），则很可能降低行为者的自信心、成就动机和行为的坚持性。,1.4.3,激励理论（,10,）,I,p,I,c,O,c,O,p,横向比较,O,pp,I,pl,O,pl,I,pp,纵向比较,行为改造型激励理论,3,：,Adams,的公平理论,1.4.3,激励理论（,11,）,期望理论的基本公式,:,动机水平,M,=,（效价,V,期望值,E,）,努力,绩效,奖励,个人需要,关系,I,关系,II,关系,III,过程型激励理论：,Vroom,的期望理论,激励时要处理好三种关系,1.4.3,激励理论（,12,）,领导者定诱因时,要了解下属的需要,理论依据：需要层次论、,ERG,理论、成就需要理论、双因素理论,要估计诱因的效价和获取可能性,理论依据：期望理论,下属行动过程中,要给予员工必要的帮助支援，增大其成功的可能性,理论依据：期望理论,激励理论的管理启示,1.4.3,激励理论（,13,）,领导者兑现诱因时,要注意把握兑现的时机、频率,理论依据：强化理论,领导者兑现诱因后,要注了解下属对诱因价值的判断，帮助校正不准确判断，使其感到公平,理论依据：公平理论,要帮助下属正确归因,理论依据：归因理论,1,.5,控制（,Controlling,）,1,.,5.1,控制的定义（,1,）,控制（,Controlling,）,就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。,控制工作的主要内容：,确立标准,（确定活动的绩效标准）,衡量绩效,（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）,采取措施,（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）,1,.,5.2,控制的过程（,1,）,控制过程环节,1,：确立标准,确定控制对象,（环境、资源、活动）,选择控制重点,（,例如：,GE,的,KPA,获利能力、市场地位、生产率、产品领先地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡）,确定控制标准,（资料统计法、经验估计）,1,.,5.2,控制的过程（,2,）,确定适宜的衡量频度,选择合适的衡量工具,建立信息反馈系统,控制过程环节,2,：衡量绩效,1,.,5.2,控制的过程（,3,）,分析偏差原因,（执行的问题、标准本身的问题）,开发纠偏措施,（纠正行为、修改标准）,采取措施,控制过程环节,3,：采取措施,1,.,5.3,控制的类型,控制类型,反馈控制、同期控制、前馈控制,管 理 控 制 系 统,注：图中实线代表信息、虚线代表纠正措施,前馈控制,同期控制,反馈控制,1,.,5.4,控制的原则,控制的原则,适时原则,（及时发现、及时纠正、事先预测、有效预防）,适度原则,（防止控制过多或不足、处理好全面控制与重点控制、权衡控制费用与效益）,客观原则,（,信息及时完整准确、控制标准客观恰当、监测技术与手段先进）,弹性原则,（能应付突发变化、制定弹性的计划和控制标准）,1,.,5.5,控制的方法（,1,）,控制的方法,预算控制,预算可称作“数字化”或“货币化,”,的计划。主要包括：总预算、销售预算、资金支出预算、现金预算等。,预算的不足与改进：,不足：容易导致控制过细、容易导致本位主义、容易导致效能低下、缺乏灵活性,改进：,编制可变预算、追加预算、零基预算,1,.,5.5,控制的方法（,2,）,审计控制,财务审计、管理审计,外部审计、内部审计,财务报表分析（经营分析）,利润率分析,流动性分析,生产率分析,目标管理法（,MBO,）,THE END,感谢大家的聆听！,