【万科集团】万科工程精细化管理.ppt

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level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title styleClick to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,万科工程精细化管理,刘兴富,2013,年,9,月,1415,日,课前调查,5,个人,1,分钟,2,问题,认识,行业当之无愧的,NO.1,截,止到今天，万科已经,冲,入了,54,个城市，,36,TOP10,2012,年全年销售额,1412.3,亿,，连续三年销售过千亿，,2013,年,截,止,，总裁郁亮也获得,到,1129.3,亿,，成为今年第一个销售额过千亿的,房企，预计今年全年销售额将达到,1800,亿,，目前万科的国际化戓,万科被赋予了太多荣誉，“中国房地产综,合,能力,个独立法人公司,”排名第一，“中国最佳雇主”“最佳社会责仸年度企业”“十大绿色公司”等等,月底销售额已经达,CCTV2012,年度中国经济人物奖，可以说，无论在经营,规,模上，还是在社会影响方面，万科都是当今中国房地产略也,进,展,顺,利，香港、新加坡、美国业务有条,不,紊，下一步预计将在中亚和金砖国家寺求业务机会。,1,、捐款门,2,、黄埔军校,3,、毒地板事件,4,、行业内追赶着众多，保利、绿地、,中海、恒大，甚至龙湖。,万科的烦恼,要规模还是要质量？,要质量！,或,者，在追求质量的前提下兼顾规模！,质量是万科的生命线，为质量，,我们,不,在乎是否做行业老大！,万科的选择,-,王石,如今，万科多年来精心打造的工程,系统开始更强势！精细化管理开展,更是风生水起！,第一部分,第二部分,第三部分,第四部分,第五部分,什么是工程精细化,项目准备阶段,项目实施阶段,项目交付阶段,案例分享,目录,工程现场扫描,A,现场,请描述,A,现场处,于,什么施工阶段？管理水平如何？现场都有哪,些问题和风险需要关注？,工程现场扫描,请描述,B,现场处,于,什么施工阶段？管理水平如何？,仔细,观察，,你还能从图中读到哪些信息？,B,现场,请从技术方面和组细方面分析,C,现场工程事敀的原因及我们应,该吸取哪些教训？,C,现场,工程现场扫描,工程现场扫描,请描述,D,现场两张图片所反映的问题是什么？该问题产生的原,因又是什么？如何,规避,？,D,现场,请分析,E,现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题，,你会如何应对？这类问题应该如何,规避,？,E,现场,工程现场扫描,F,现场,工程现场扫描,请分析,F,现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题，,你会如何应对？这类问题应该如何,规避,？,以上问题在你的项目上有发生过吗？,什么原因呢？人的与业度,不,够还是企,业管理水平,不,到位？,大体而言，都是管理粗放所致，,缺乏精细化管理思路和方法！,工程管理,就是要解决项目管理各要素,之,间的矛盾！,工期保证,安全文明,销售配合,公共资源,成本控制,合作伙伴,客户需求,风险防范,什么是工程精细化管理呢？,工程管理必须面对的要素,质量保证,工程管理的定义：,基,于,企业的,战,略和进景目标，努力解决在,项,目实施过程中发生的各种问题，最,终,为,客户提供满意的建筑产品。,工程管理本质上是对,项,目,进,行,经营,管理,的过程,什么是工程精细化管理呢？,精细化管理的定义：,精细化管理是一种管理理念和管理技,术，是通过规则的系统化和细化，运,用程序化、标准化、数据化和信息化,的手段，使组织管理各单元精确、高,效、协同和持续运行,简言之，,精神,化崇尚,规,则，排斥人治,万科的工程管理精细化,建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以,及,基于,作业程序的管理工具,精神,化管理最,终,解决方案只能是通过训练使组细成员素,质提升的方式实现，而不,是个人的经验,组细管理的各单元和各运行环节需要相互配,合,。比如工,程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、,HR,等职能的高度协同才能完成。,当然，鉴,于,工程管理的特殊性，万科的管理精绅化,本身也是相对,精神,，仍然还有需要提升的地方。,第一部分,第二部分,第三部分,第四部分,第五部分,什么是工程精细化,项目准备阶段,项目实施阶段,项目交付阶段,案例分享,目录,先有正确的人,才有正确的事,选择正确的人（对内：团队）,万科如何打造项目管理团队？,项目经理,质量技术工程师,土建工程师,水、电工程师,项目秘书,选择正确的人（对外：合作资源）,总,包,监,理,景,观,装,修,。,万科是如何选择合作队,伍呢？,案例：选择大企业的困惑,什么是正确的事？,案例,武汉,WD,广场公寓调整层数,案例,围墙加高事件,三个维度,客户要求,公司目标,项目条件,看看客户有啥要求？,高质量,/,高品质的产品,随时了解房子的情况,按时交房,增值（物业等）服务,客户要求,公司目标,项目条件,看看公司追求哪些目标？,质量是万科的生命线,/,房企生存不发展的基础,均好中加速,/,快速开发、周转,社会责,任,/,建立企业,或,项目口碑,公司目标,项目条件,客户要求,看看项目需要哪些条件条件？,施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金）,场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响）,管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）,客户要求,公司目标,项目条件,公司目标,项目条件,什么是正确的事？,客户要求,最大化,工程管理中正确的事,全套施工图,充分的项目前期策划（总平、,速,度、质量、安全等）,清单招标不规范完善的合同,谋定而后,动,，项目前期策划,第一部分,第二部分,第三部分,第四部分,第五部分,什么是工程精细化,项目准备阶段,项目实施阶段,项目交付阶段,案例分享,正确的方法,持续的执行,1.,开工审批,万科项目自,2010,年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续,不,得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团,进,行通报批评,并,纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。万科,项,目开工审批必项具备以下条件：,1）,由,政府,授权的第三方审图机构出具的施工图审查,合,格证,2）项,目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）,3）项,目装修标准（,ABC,及单位面积的装修费用）,4）,特别条款：,不,得使用加楼板偷面积,2.,合作方管理,不合作方的第一次亲密接触,合作方过程评估不管理,（以总包为例）,2.,合作方管理,能力复制,-,对合作方的管理输出,从产品开发的流程：,拿地,设计,报,建,建造,销,售,投诉处理,物业管理中,不,难,发现，几乎每个环,节都离,不,开不我们,合,作的供方，如果,供方提供的产品和,服务能满足我们的,要求，则我们的工,作质量和,效率,率就会,大大提高。,供方高层,供方项目团队,供方施工班组,过程评估,客户理念,管理流程,工艺标准,后评估,万,科,2.,合作方管理,尊严,-,可以让合作方的工作更有效,案例,1,：这是一个缺乏尊严的国度,案例,2,：法律上的,平等的甲乙方,3.,技术管理,全套施工图,基础施工图,建施、结施、水施、电施、暖施,精装,景观,图纸内审不会审,施工图（扩初）,内审,设计师,/,与业工程师,/,物业,/,设计院,/,监理,会审,（土建、质量、成本）工程师,/,设计师,/,施工图,物业,/,设计院,/,监理,/,总包,/,与业分包,图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！,有图施工,-,把好图纸审查关,技术交底,按交底对象：,与业工程师,监理,总包,班组、工人,3.,技术管理,按交底内容：,图纸交底,规范交底,合同交底,现场交底,案例：样板引路,交,底,分享：日本工地早会制度,万科,“四化”管理,3.,技术管理,工程经验总结不传承,3.,技术管理,各阶段优秀做法推介,技术比武活,动,学习平台（如论坛）,。,案例,1,：万科,E-learning,系统,案例,2,：,VK,设计系统“风玫瑰”运,动,建造成本的,70%,以上已经在设计阶段,之,前就决定了！现场管理,如果影响到整体成本的,5%,，公司管理很失败！,决定成本高低的因素,1.,2.,3.,产品定位,40%,产品设计,30%,招标采购,15%,4.,5.,组织策划,10%,现场管理,5%,管理投入的精力,1.,2.,3.,产品定位,5%,产品设计,20%,招标采购,15%,4.,5.,组织策划,现场管理,0%,60%,成本是由哪些因素决定的？,4.,成本控制,什么是目标成本？,4.,成本控制,目标成本：,准确的说应该是,项,目分期目标成本，是公,司预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的,项,目开发成本投入目标，是,项,目成本的控制线。,动,态成本：,是,项,目实施过程中，各个时期体现的预期,成本,动,态结果。,动,态成本由已发生、待发生两部分构,成。,何止是开发建设，即使请客吃饭也要有目标成本！,目标成本的形成不执行,4.,成本控制,目标成本形成,新,项,目,发,展,可,研,成,本,实,施,方,案,设,计,定目,稿标,审,成,批,本,材,施,料,工,采,与,购,组,织,动,态,成,本,施,工,图,设,计,动,态,成,本,方,案,设,计,目,初标,稿成,本,竣,工,结,算,结,算,成,本,目标成本执行,现场成本管理的分工不协同,4.,成本控制,提问：成本都是谁的事？,案例：某,项,目铝,合,金中标单位，未经公司招标领寻小组审批，,连邮件也没有，由,项,目现场决定更换了单位，如何评价？,成本管理需关注授权,不权力制约问题,4.,成本控制,方案成本优化,从意识着手,从技术着手,从管理着手,对过剩成本的优化,案例,1,：开关,50000,次的橱柜,合,页,案例,2,：希尔顿酒,店,外立面方案优化,案例,3,：设计部提供的扩初施工图出来了，,地下室车库方案按照,7.5m7.5m,柱距,进,行结构布置，柱子,界,面尺寸,600600,，此,方案经济吗？,4.,成本控制,签证判断,杜绝操守带来的成本增加,签证必要性判断,方案经济性判断,手续规范性判断,权力限制原则：,不,在权限之内的签字一律无,效,.,若造成损失，追究责,任,时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办,一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一,件,结算书,一月一清原则：每月,10,日前，,截,止上月末已完工手续完备的设计变更,及现场签证，核清造价,并,签字确,认,，部门领,导,复核。,完工确,认,原则：在完工后,5,日内签字确,认,，隐蔽工程，,现,在覆盖之前确,认,原件结算原则：齐备的、有,效,的原件作为结算的依据,多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核,标准表格原则：必项使用,规,定的标准表格,办,理,签,证,的,八,大,原,则,4.,成本控制,规避施工管理无效成本,4.,成本控制,工程师都应该熟悉合同,案例,1,：从,不,看图更,不,了解,合,同的工程师,案例,2,：,FIDIC,合,同条款怎么看？,合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛,一级计划：公司年度计划,二级计划：各项目里程碑节点计划,三级计划：各项目（详细实施）计划,5.,进,度管理,三级计划体系,00,00,02,02,04,04,06,06,99,99,01,01,03,03,05,05,07,07,08,08,5.,进,度管理,如何编制开发计划（里程碑）,5.,进,度管理,合理工期不赶工,欲速则,不,达,赶工是要付出成本的！,5.,进,度管理,决,定,示范区,5.,进,度管理,如何实现高效的项目运营,“,项目管理群”制度,计划运营与员设置,“,1+7+3”,温馨提醒模式,必须的绩效考核,项目运营图,万科实施集团戓合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估,制度,满足技术,标准和环,保要求,适应地域,特点,质量稳定,可靠,材料选用,原则,品牌产品,大厂产品,经过考察的产品,地域差别,地方规定,原材料产地,6.,质量管理,材料选用,目的：确定工序质量标准、技术,交,底、培训,范围：每一道关键工序（见清单）,时间：关键工序施工前,要求：样板的施工工艺和质量,合,格后，才能大面积施工。,注意事顷：工艺样板的实施时间必项尽量提前，给设计修改和工艺改,进,预留足够的时间。,6.,质量管理,样板引路,-,工艺样板,范围：每一家总包单位、每一种户型,作用：,1,、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷,2,、让各承包商明白万科的质量要求。,3,、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。,6.,质量管理,样板引路,-,施工样板间解决设计缺陷和功能问题,完成时间：在大面积装修施工开始前,完成标准：按,交,楼标准完成整套房间的全部施工,作用：检验设计,合,理性、材料,部分效,果，确保工程产品满足营销、,设计要求和客户正常使用要求。,6.,质量管理,样板引路,-,交楼标准间,6.,质量管理,工序验收不交接,目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之,在分步骤验收中,规,定更具体。,内容：确定,项,目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该,施工步骤需控制的主要技术要点。,执行：编制完善的工序检查表应作为,合,同签订的附件，要求,监理公司和承包单位按工序检查表格要求迚行验收工作。,200,200,200,200,201,201,第,3,201,201,万科全集团所有,项,目,100%,推,动,实测实量,结,合,第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度,操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高,于,国家标准,实测实量结果不一线公司老总及,项,目人员的绩,效,考核挂钩,项,目组细架构设置中与门设置“质量技术工程师”,70.26%,90.88%,88.76%,87.10%,84.46%,81.39%,69.26%,69.02%,92.80%93.44%93.99%,90.43%91.03%91.61%,65%,60%,70%,85%,80%,75%,95%,90%,100%,9,年,第,1,期,9,年第,2,期,9,年,第,3,期,9,年,第,4,期,0,年,第,1,期,0,年,第,2,期,0,年,期,0,年,第,4,期,实测合格率,观感得分率,综合合格率,6.,质量管理,实测实量,合,理安排工序,成品保护样板验收,实施,并,维护,成品保护,实,验,各,负,其,责,的,原,则,6.,质量管理,成品保护,分享：成品保护方面的经验不教训,成品保护方案审核,要解决质量通病，一是重,视，二是要有科学的方法,6.,质量管理,质量通病预防,7.,安全不文明施工管理,领寻和,项,目团队高度重规,合,理投入、措施到位,分,行,业、分区域、责,任,管理,严格的过程监控、检查到位,眼明腿勤，高度责,任,感,让所有人养成工完场清的习惯,可规化,案例：,12,年,9,月,13,日，武汉一在建工地施工升降机高坠，,19,人死,亡,安全文明施工的关键在亍：,为什么要“安全第一”？,7.,安全不文明施工管理,可视化管理,案例分享：日本工地可规化管理,7.,安全不文明施工管理,投入清晰、清单计价,8.,风险管理,什么是风险？,1.,风险管理：是一个预见、识别风险，,并,通过一定的管理方法和应对措,施,规,避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程,2.,房地产,项,目管理常见风险：,战,略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风,险、资源整,合,风险、法律法,规,风险、自然条件风,险、安全隐患风险、质量风险等3.,项,目风险管理目标：使潜在,并,确定因素变为可测知的关注点,8.,风险管理,工程管理中容易发生的风险,“,五抢”风险,无证施工、图纸,不,全、安全,事故,、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、,项,目外部信息宣传、,政府,处罚、周围居民投诉、同行,并,报、天气等；,施工安全、材料组细、人力资源、技术应变措施、政,府,验收协调、图纸,进,度和,质量,不合,格、质量风险、天气等；,材料组细、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、,施工质量、政,府,过程检查及整改等；,材料组细、人力资源、前期报建不竣工备案一致性、政,府,验收部门公关协调、,验收资料准备（甲方、总包监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气,等；,备案证件,不,全、质量风险（施工,细,节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销,售承诺一致、,合,同风险（按时,交,付）等。,抢开工：,抢预售：,抢封顶：,抢竣工备案：,抢交付：,8.,风险管理,工程管理中容易发生的风险,平等尊重是前提，己所,不,欲勿施,于,人,重视前期游戏规则的建立,规范完善的合同管理,避免,超,低价中标和大量后期索赔,过程中的定期和,不,定期交流非常重要,合,作方扯皮风险,案例：一锤子买卖的,合,作方,8.,风险管理,工程管理中容易发生的风险,交,付风险,案例：立面风格带来的,交,付风险,左图关注两点：,1,、立面线条影响窗户,2,、立面线条影响阳台栏杆,交付风险应该在实施前就发现,并,提出针对性的解决方案！,8.,风险管理,工程管理中容易发生的风险,【,民用建筑设计通则,】,“,临空高度在,24M,以下时，,栏杆高度丌应低,于,1.05M,。,”,“,栏杆高度应从楼地面,或,屋,面至栏杆扶手顶面垂直高度,计算，如底部有宽度大,于或,等亍,0.22M,，高度低,于或,等亍,0.45M,的可踏部位，应,从可踏部位顶面起计算。”,105CM,这类风险应该在审图环节就发现,并,变更解决！,验收风险,案例：阳台栏杆高度影响验收问题,25CM,45CM,9.,内部协调管理,开放日,确定开放区域和范围,制定与,项目,方案和计划,全员参不（包括施工单位和监理单位）,各,行,业协同一致，责,任,到人,提前通知,并,提供开放信息，让客户和准业主有所了解,并,充满期待,必要时,进,行彩排,微笑待客，服务到位,万科要求至少两次开放日,9.,内部协调管理,协同、协同还是协同,案例：,项,目部对比现场情况，发现设计院提供的施工图有很多问题，罗,列了一,样,清单邮件发送给设计部要求一周内予以解决，邮件同时,抄,送相,关分管领,导,。可是一周过去了，事情,并,没有得到解决，设计部负责人说,设计院,不,配,合,，主要原因是没有收到设计费，而设计部本身,并不,具备解,决这些问题的能力，财务部则辩解说该笔设计费是因为设计部上报资金,计划延误,导,致该笔费用没有列入上月的支付计划。,项,目因为此事直接,导,致关键线路,进,展延误两周。请分析这其中存在的相关问题。,思考：,项,目实施中，部门,合,作,效果,一直难如人意，,如何做到,1+1,2,，请给出你的意见。,9.,内部协调管理,跨界不,越,界,思考,1,：如果让设计部经理,接,手,项,目部，,项,目经理如何想？,思考,2,：如果设计部经理根本,不,关心,项,目，做好做歹,与,他无,干，,项,目经理此时又会作何感想？,我们鼓励什么？反对什么？,10.,外围协调管理,常抓,不,懈的外联工作,规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。,垄断的供电、供水、供气、供暖。,案例：交付入住前的通,水问题,10.,外围协调管理,学会,与,公众及媒体打交道,案例,1,：农夫山泉“标准门”事件,案例,2,：开盘前三天，为“火灾事件”灭火,主,动,欢迎,积极引导,争创口碑,第一部分,第二部分,第三部分,第四部分,第五部分,什么是工程精细化,项目准备阶段,项目实施阶段,项目交付阶段,案例分享,关注客户体验,发生,质量,渗漏,门窗,裂缝,平整,质量,邻居,访客,发展,建,品牌,材,质,建材,感,安,结构,全,偏,尺寸,差,设,设备,施,观,色泽,感,水,墙面,畅,管道,材,装修,效,装修,度,比别,抱怨,评价,商口,印,通,料,果,问题,人好,少,好,碑好,客户质量感知维度,0.00.5,-1.0,-1.5,-2.0,-2.5,-3.0,-3.5,客户对质量感知的维度,客户认为表现房屋质量的主要维度是品质感（细部,效果、品牌材料及设施）,案例：某项目在客户开放日活,动,及客户预验房时，客,户提出了大量问题，由,于,内部信息传递原因，这些问,题没有及时得到整改；交楼时客户发现自己前次提出,的问题完全没有得到整改，结果情绪非常激,动,，最后,引发了群诉。,交付阶段的快速反应直接影响,客户认知,案例：盖勒普,进,行的质量满意度调查显示，当客户发,现问题后，如果我们的整改反应及时、能够一次性,解决问题，客户的质量满意度反而会出现提升。,510,436,236,86,23%,19%,10%,9%,213 208,9%,184,8%,151,7%,114,5%,4%,57,3%,34,2%,19,1%,14,-10%,10%,5%,1%,0%,-5%,20%,15%,25%,0,600,500,400,300,200,100,900,800,700,1000,及时,进,行交付总结,16,个抽样项目装修房质量投诉问题数据统计,投诉问题绝对值,投诉问题百分比,交付阶段及时总结管理经验将对后续项目产生重要影响,第一部分,第二部分,第三部分,第四部分,第五部分,什么是工程精细化,项目准备阶段,项目实施阶段,项目交付阶段,案例分享,案例,1,：成都万科工程管理经验分享,案例,2,：西安万科交付经验分享,案例,3,：重庆万科工程系统新人手册分享,网址：,www.edlearning.org/,全国服务热线：,400-7700-234,新浪官方微博：易迪房地产商学院,