标杆房企组织管理模式研究.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,房地产行业标杆案例研究WK的组织模式,地产品牌的跨地域经营与商业的跨地域连锁经营有着很多的相似之处，生产流程的统一是其异地开发取得成功的关键所在,统一的运作和管理模式，保持了WK在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量，而这种相对稳定的品质和风格又坚定了消费者对WK产品的美誉度和消费信心，形成了品牌的良性循环。,房地产作为一种地域性极强的产品，地产品牌的跨地域经营虽然与普通的工业产品的跨地域生产有着很大的差别，但是它却与商业的跨地域连锁经营有着很多的相似之处。产品必须具有一定的品牌知名度；同时必须具有一整套统一的系统的维护品牌商业运作的工作流程。,在跨地域连锁经营过程中，统一的商业模式可能更为重要，而这个所谓的商业模式就是一种产品有别于另一种产品，一个企业有别于另一个企业的核心竞争力。,统一的生产流程,统一品牌维护,目标客户定位,产品路线确定,营销企划统一,财务成本控制,协力团队整合,物业管理跟进,WK的业务发展,WK对主要控股子公司的股份比例,北京WK企业有限公司,80%20%,20%80%,佛山市WK房地产有限公司,90%10%,广州市WK房地产有限公司,90%10%,成都WK企业有限公司,95%5%,沈阳WK房地产有限公司,95%5%,长春WK房地产有限公司,95%5%,武汉市WK房地产公司,74%26%,天津WK房地产有限公司,深圳市WK房地产有限公司,95%5%,50%,江西WK益达房地产开发有限公司,鞍山WK房地产开发有限公司,35%65%,表示上市公司直接持股,表示上市公司间接持股,无锡WK房地产有限公司,80%20%,大连WK房地产开发有限公司,75%25%,90%10%,上海WK城市花园发展有限公司,WK企业股份有限公司,聚焦核心，资源外取，合作共赢,WK组织结构,城市高尔夫花园,长三角区域管理中心,假日风景,上海,城市花园,四季花城,南昌,四季花城,南京,金色家园,珠三角区域管理中心,四季花城,金色家园,深圳,沈阳,长春,金色家园,城市花园,四季花城,成都,武汉,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,城市花园,四季花城,东海岸,温馨家园,花园新城,金色家园,东莞,WK集团,地区公司,开发项目,区域中心,青青家园,星园,西山庭院,北京,环渤海区域管理中心,金域蓝湾,大连,城市花园,鞍山,城市花园,东源大厦,春申WK城,西郊花园,兰乔圣菲,优诗美地,华尔兹花园,俊园,无锡,魅力之城,第五园,城市风景,运河东,1,号,WK蓝山,城市花园,四季花城,17,英里,WK城,昆山,高尔夫别墅,情景洋房,紫金苑,城市花园,花园新城,上东区,东丽湖,假日风景,魅力之城,扁平化组织结构,WK集团总部组织结构,总裁,资金管理中心,企划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究部,产品品类部,办公室,物业管理部,人力资源部,董事长,董事会办公室,产品线,运营线,管理线,监控线,区域中心组织结构,区域中心公司总经理,企划部,设计管理部,成本管理部,工程管理部,总经理,办公室,财务部,人力资源部,地区公司,A,地区公司,B,地区公司,C,销售部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,地区公司组织结构（以天津为例）,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计,1,部,工程管理部,营销部,客户服务部,物业公司,设计,N,部,工程项目,1,部,工程项目,N,部,董事长,总经理助理,由集权到分权,集团公司定位,集团公司,战略管理中心,集团战略规划,集团战略实施过程监控,投资决策中心,投资管理,内部资金结算,融资担保管理,项目投资决策,资源管理中心,人力资源管理,信息管理,企业文化建设,品牌管理,公共关系管理,物业管理,制度管理,经营监控中心,计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计和法务,集中采购,产品管理中心,市场研究,产品规划,创新研发,产品标准化,地区公司和项目公司定位,项目开发中心,核心职能,地区公司,项目管理中心,财务管理,合同管理,预算管理,前期投资信息收集,与合作伙伴初步沟通谈判,前期工作,规划设计外包审核,材料和规模较小的建筑服务招标,营销方案制定和组织实施,销售、售后服务,物业管理,项目公司,施工管理中心,项目进度,工程质量,现场管理,安全管理,签证,验收,WK在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,WK总部,区域中心公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集,负责与合作伙伴初步沟通和谈判,使用资金需总部严格审批,组织施工,进行进度控制、质量控制和成本控制,实施材料和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策,营销方案制定和组织实施,组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划,组成决策小组进行项目投资决策,融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究,完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作,执行薪酬制度和培训计划,绩效考核的执行,核心员工的任免，考核,薪酬制度的制定和推行,培训体系的制定,绩效体系制定,成立项目筹备组推动的策划,开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理,完善项目成本控制、质量控制流程,建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）提供材料采购平台（,a-housing,）,组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价,完善物业管理流程和制度,WK管理模式总结,万 科,管理模式,财务、资金、规划部门集权程度高,研发和物业管理集中到总部,对于营销企划等部门，总部更多地通过制,定政策和管理制度来指导、服务子公司,建立了规范、可行性强的制度和流程，,用法制代替人制,四级管理主体,集权管理,规范的制度流程,统一的开发模式，保持了WK在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量,统一开发模式,集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心,区域公司是项目开发中心,项目部是施工管理中心,区域管理中心是区域开发主体，目的是在销售额最高的三大区域内实现,资源共享、风险规避,为WK在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用,统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等,