重庆华南城EPC项目总承包管理.pptx

2016,年,11,月,24,日,重庆华南城,EPC,项目总承包管理,汇报目录,一,、引言,三、,EPC,项目管理要点,四、思考与建议,二、工程基本情况,一、引言,一、引言,设计风险,采购风险,施工风险,设计、采购、施工一体化风险,传统项目,EPC,项目,业主方,总承包商,总承包商,风险转移,国内建筑业发展至今，,传统项目,设计、采购、施工衔接过程中产生的风险,给项目带来的工期及成本的增加一直困扰着业主方，而,EPC,模式则把,风险,全部从业主方转移到,EPC,总承包商，因此近年来国内,EPC,模式的项目逐渐涌现。,二、工程基本情况,二、工程基本情况,项目位置,工程规模及特征,建筑,占地,面积,7.5,万,平方米,，,总建筑面积约,15,万,平方米，地上,1,9,层，地下,1,层,。,合同总价,3.99,亿元。,工期要求,开工时间：,2016,年,5,月,25,日,；,完成竣工备案及工程移交发包人时间：,1#,、,2#,、,3#,楼,2016,年,11,月,15,日,，工期,175,日历,天,4#,、,5#,、,6#,楼,2017,年,03,月,31,日,，工期,311,日历,天,承包内容,工程施工,竣工验收备案,工程保修等,报批报建,初步设计,施工图设计及审查,招标采购,（,1,）工程概况,二、工程基本情况,（,2,）建筑布局总体规划,1-1#,1-2#,1-3#,1-4#,15#,1-6#,建筑层,数,：,地下,1,层，,地上,2-9,层,开工时间,：,2016,年,5,月,25,日,备案时间,：,2017,年,3,月,31,日,建筑层数,：地下,1,层，地上,2-3,层,开工时间,：,2016,年,5,月,25,日,备案时间,：,2016,年,11,月,15,日,二、工程基本情况,A,A,西北角主入口,B,B,中庭透视图,（,3,）主要外立面效果,园林景观方案,室内装饰方案,智能方案,外立面方案,二、工程基本情况,泛光照明方案,（,4,）主要方案效果,二、工程基本情况,5,月,6,月,7,月,5,月,4,日 总包部进场,5,月,30,日 完成主要,分包商招,采6,月,1,日 完成施工图初版,6,月,16,日 完成,780,根桩基浇筑,6,月,28,日 取得建设工程规划许可证,7,月,7,日 取得施工图审查合格书,7,月,28,日 完成地下室顶板浇筑,8,月,8,月,3,日,取得,施工许可证,9,月,9,月,2,日,一期主体结构,封顶,9,月,28,日 砌体施工基本,完成，各专业施工大面展开,11,月,11,月,2,日 完成档案验收（一期）,11,月,9,日,取得规划验收合格证（,一期,）,11,月,10,日,召开竣工验收会议（一期）,10,月,10,月,9,日 完成主体结构,验收,10,月,31,日,取得消防验收合格证（一期）,（,5,）项目总体进展,三、,EPC,项目管理要点,1,、总则,以,项目履约为,前提，,设计引领，,商务先行,，,建造,保障,打造,EPC,试点示范项目、探索总承包管理新,模式,依据局“三个标准”，充分吸收,PIMS,管理体系先进,成果,积累,EPC,项目管理经验，培育工程局竞争新优势,（,1,）总体纲领,1,、总则,（,2,）管理体系建立情况,结合,PIMS,最新版、项目情况建立项目总承包管理体系,编制项目总承包管理策划书、,项目,总承包,管理,实施方案,项目,总,承包管理策划书,项目,总,承包,管理实施方案,2,、总承包组织架构,组织架构精简化,业务板块系统化,人员分工动态化,（,1,）总体原则,三部一室,一专多能、一人多职、学用相,长,同类业务单独成系统,职能与权责,一致,根据工程进展阶段，人员动态,流动,借鉴,PIMS,“,动态调整,”、“,宽幅设岗,”,理念,2,、总承包组织架构,在,PIMS,基础之上，管理路径向前延伸至方案设计、初步设计阶段，明确设计管理主线，形成如下设计管理原则：,以建筑为主，统筹设计管理,以标准定位，实现价值创造,以接口为线，打造,精准设计,以报审控制，保障工程品质,三个,阶段,四,个,融合,八,项管理,3,、设计管理,（,1,）总体原则,（,2,）管理方式,初步设计,（方案）,施工图,设计,深化设计,价值创造的核心,设计,质量的体现,精,益建造的保障,3,、设计管理,三个阶段,3,、设计管理,初步设计,（方案）,初步设计是价值创造的核心,以,用户需求,为导向，提升建筑品质,以,交楼标准,为前提，挖掘利润空间,以,专业匹配,为原则，实现整体平衡,三个阶段,桩基优化,雨水立管优化,3,、,设计管理,施工图,设计,施工图设计是设计质量的体现,以,提资管理,为,原则,，实现专业协调,以,同步设计,为,手段,，保障系统完整,三个阶段,外立面线条减少,GRC,使用,电梯与结构相互提资,3,、设计管理,深化设计,深化设计是精益建造的保障,以,接口管理,为工具，保证功能完善,以,精细设计,为标准，满足施工需求,三个阶段,LED,屏安装与建筑、结构、装饰接口需求,铺装大样细化,采购,商务,施工,功能,3,、设计管理,设计与,采购,相融合,设计与,施工,相融合,设计与,商务,相融合,设计与,功能,相融合,四个融合,设计,满足规范及交楼标准的前提下，选用,成熟、主流,的材料设备,砌块,选型、保温材料、,电梯等,大型设备主要参数由设计院提出，,招采确定,后，将实际参数反馈到图纸,根据,风机设备,尺寸，,确定设备房的面积,电梯井道按照电梯需求,设计,原电梯井道尺寸,调整后电梯井道尺寸,3,、设计管理,四个融合,设计与采购相融合,3,、设计管理,充分考虑各专业,施工的便捷,性,外立面弧形拱形砖优化为,GRC,线条收边,变配电柜主线缆由,下行改为,上行,四个融合,设计与施工相融合,原方案主线缆上进下出,调整,后主线缆,上进上出,变,配电柜主线缆,3,、设计管理,四个融合,设计与施工相融合,充分,考虑,施工部署及,安排,临时措施,融入结构设计,塔吊基础,材料堆场,临时道路,设计阶段,考虑,施工总体,布置,地下综合管网避开已施工道路,正式管网,考虑,临时,管网,需求,地库集水井、排水沟布置考虑临时排水需求,塔吊基础利用结构梁布置,3,、设计管理,四个融合,设计与商务相融合,遵循,价值工程,原则，,选用“功能,/,成本,”最优的方案,初步设计阶段，从系统角度，对结构、机电进行优化,桩基直径、梁配筋、非矿物电缆、新风采用非预处理设备,施工图设计阶段，从成本考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法,砌体墙材料选择、智能照明控制回路划分、窗户型材优化、,GRC,改,EPS,原方案桩径,1000-1200,现方案桩径,800-900,3,、设计管理,四个融合,设计与商务相融合,原方案新风预处理,现方案新风机（无预处理）,其他同类项目雨水立管外露，本项目雨水管从连廊外侧，改为商铺内布置，外观美化的同时，将黄铜材质改为,U-PVC,材质，节约成本,3,、设计管理,四,个融合,设计与功能相融合,从用户功能需求角度出发，对交房标准提出,适当优化,室外雨水管改为室内,对,缺失但必要,的功能进行补充和完善,通道处为烘托商业氛围，,增加广告灯箱电源,3,号楼中庭,4,部扶梯改为,2,部扶梯、,2,部楼梯,3,、设计管理,原方案,4,部自动扶梯,现方案,2,部自动扶梯,+2,部楼梯,四个融合,设计与功能相融合,流程管理,进度管理,标准,维护,管理,提资与接口管理,设计评审管理,设计文件管理,分包招标,技术,文件管理,材料设备报审管理,3,、设计管理,八项管理,高度融合,PIMS,设计管理内容，在各项管理中充分利用现有工具及表单开展设计管理工作。,明确,管理流程,设计文件评审、提资及接口管理、计划控制、材料,/,设备报审,等,明确流程管理,权限,勘察设计部作为,所有,设计,流程,的把控,部门,对,设计文件、接口、材料,/,设备报审流程要求具有,唯一性,及,确认权,材料设备报审流程,3,、设计管理,八项管理,流程管理,3,、设计管理,根据项目整体进度安排，分,设计,、,深化设计,、,材料,/,设备报审,多方面,多层级,进行,进度控制,八项管理,进度管理,交楼,标准提疑记录,3,、设计管理,八项管理,标准维护管理,进场初期对,合同技术规格书,和,交楼标准,进行分析,工期、界面及设计合理性,对标准,冲突,、漏项、不合理,等及时提出建议，并协调业主予以确认,目前总共对交楼标准及技术要求,维护,11,次，条款,126,条,接口需求表,提资清单表,3,、设计管理,八项管理,提资与接口管理,组织,各分包之间,提资,与,反提资,，并对提资资料审核,已组织各分包提,资,25单次，共编制接口,196,条,设计评审会议纪要,设计审查书,3,、设计管理,八项管理,设计评审管理,总包组织设计内部评审并出具,设计审查书,，各分包参与评审,审核通过后，总承包确认图纸进入施工环节,召开,设计方案,、施工图纸,评审会议共,51,次，提出审核意见,726,条,3,、设计管理,八项管理,设计文件管理,执行,局,项目深化设计管理指南,设计,文件管理程序,设计文件,收发、存档及移交,由总包方负责,建立、更新,有效图纸,目录,，,每周发布,，每月与业主、分包核对,八项管理,分包招标技术文件管理,设计作为分包，需对总包方的专业招标文件提供,技术支持,提交,界面分工建议,、,材料,/,设备招标清单,及,控制参数,全程参与,相关招标活动过程,材料设备报审资料由,面函、呈报表、审批表,及,清单,组成,建立材料设备,报审台帐,，,控制报审,进度,，,避免,影响采购及施工,进度,3,、设计管理,八项管理,材料设备报审管理,序号,专业,内容,成果,阶段,1,结构,桩径及数量,优化（原设计,819,根，现在为,780,根，另节省,24,根塔吊桩）,材料用量节约,55%,节约造价,425,万,I,阶段,2,结构,结构,含钢量,优化,（地上,每平米,50kg,，优化为,45kg,；地下每平米,80kg,优化为,55kg,）,地上节约,500t,地下节约,125t,I,阶段,3,园林景观,按照重庆市园林的文件要求，绿化率仓储项目不低于,20%,，通过研究业主的技术要求及相关文件，将,绿化率降低到,3.17%,节约造价,500,万,I,阶段,4,电梯,下沉广场原设计四部扶梯，为了满足不同人群的使用，将两部扶梯优化为楼梯，同时便于消防疏散。,节约,2,部扶梯，约,40,万,I,阶段,5,空调,原方案空调新风系统采用预处理，对于商铺预处理作用无法体现,，故改为采用,非预处理新风,系统,节约造价，减少后期使用过程中能耗,I,阶段,3,、设计管理,设计优化,主要成果,序号,专业,内容,成果,阶段,6,给排水,将餐饮商铺的废水隔油池合并,，隔,油,池由,9,个减少至,4,个,节约造价,3,万元,阶段,7,电气,优化地下室照明回路，理应应急照明回路与普通照明回路共用,，节约,1,万米电线，方便智能照明控制,节约造价,1.5,万元,阶段,8,建筑、给排水,地下室,属于半地下室，水较少，无必要过密设置排水沟,。减少集水坑,20,个，潜污泵,40,台,节约造价,10,万元,阶段,9,给排水,将建筑,立面铜质排水管改为商铺内设置,PVC,排水管,增加建筑美观性,节约造价,50,万元,阶段,10,装饰,利用本项目设计风格特征，将顶面复杂实体造型，设计为线条装饰造型和成品石膏装饰,块,节省人工,材料,提高,施工,速度,阶段,11,电梯,电梯招标,过程中，将招标参数尽量开放，满足技术参数要求，提升品质，降低,价格,实现盈利,100,余万,阶段,3,、设计管理,设计优化,主要成果,差异项目,EPC,项目,常规项目,发包模式,固定总价、成本酬金,清单列项、综合单价,限价管理、合理取费,招标依据,业主需求、,前期方案,施工图纸、招标清单,招标范围,设计、勘察、采购、施工（土建、机电、装饰、消防、电梯、智能化、变配电、景观园林、水电气等全部内容）,施工（土建、机电、装饰等主要内容）,设计模式,分包提资、设计出图,业主出图、总包评审,图纸风险,分包参与、自担风险,依图施工、变更认价,进场时间,进场前移、参与图设,遵照计划、适时进场,4,、商务合约管理,深刻理解招标文件、交楼标准、技术要求及相关地方标准,等,通过在,合约中明确设计责任与义务,，转变,专业分包商的观念，深度融入各阶段的设计工作，实现自身价值,创造,在总价包干合同中，制定方案优化后的利润分成条款,（,1,）,EPC,项目与常规项目的招标差异,4,、商务合约管理,（,2,）总体原则,各专业分包进场,时间要尽早,对资源供应需求把握,要准确,各专业施工界面划分要清晰,关键的专业工程发包,要细分,主,合同和相关分包合同,4,、商务合约管理,各专业分包进场时间要尽早,配合设计,各,分包单位提早进场，为,设计三个阶段实施,奠定,基础。如机电分包、结构分包等,设计院不具备部分,专业设计能力,。如泛光照明、园林景观、装饰等,采购需求,大宗材料,、设备,须提前,锁定,（技术参数、价格、周期）。,如电梯,、柴油发电机组、,GRC,线条等,报批,报,建需求,需调动分包商,资源配合,报批报建,。如消防,专业、变配电专业、燃气专业等,4,、商务合约管理,对资源供应需求把握要准确,工程品质需求,建立分包商,分级分类数据库,，确保分包商能力与项目需求相匹配,对项目材料设备等资源配备准确把握，在招采及合约签订过程中，明确资源供应的,品牌、,型号、数量、周期等要求,风险防控需求,对分包商的资源供应能力进行评估，制定约束机制，,明确资源动态需求，确保资源,供应与工期,相,匹配,根据工程特点，确定,合理价格,，预防恶意低价,中标,大型机械设备供应,各分包工作界面划分表,1F,精装工作界面示意图,4,、商务合约管理,各专业施工界面划分要清晰,明确,分包商界面划分,及,接口分工,设计主导界面划分，商务确认,避免漏项与,重复,土建主体施工劳务队分区及面积,4,、商务合约管理,关键的专业工程发包,要细分,根据工期需求及工程特点，选择,合理数量,的分包商进行施工,关键区域选用实力相对更强的分包商,差异项目,EPC,项目,常规项目,发包模式,固定总价、成本酬金,清单列项、综合单价,限价管理、合理取费,招标依据,业主需求、,前期方案,施工图纸、招标清单,设计模式,分包提资、设计出图,业主出图、总包评审,图纸风险,分包参与、自担风险,依图施工、变更认价,进场时间,进场前移、参与图设,遵照计划、适时进场,4,、商务合约管理,（,3,）,EPC,项目招标侧重点,深刻理解招标文件、交楼标准、技术要求及相关地方标准,等,通过在,合约中明确设计责任与义务,，转变,专业分包商的观念，深度融入各阶段的设计工作，实现自身价值,创造,在总价包干合同中，制定方案优化后的利润分成条款,（,4,）实施效果,进场,25,天,完成,主要,分包,单位的,招标,，并进场,开展设计及,施工,配合工作,4,、,商务,合约进展,分包类别,分包,专业,分包名称,进场时间,合同签订时间,内部分包,土建,局,成都公司,重庆经理部,5.4,7.30,机电,安装,总承包,公司,安装,分公司5.4,7.30,精装,修,东方装饰,5.4,7.30,弱电,中建智能,5.4,8.05,外部分包,景观,园林,重庆市腾景园林有限公司,5.25,7.30,消防,北京科华消防重庆分公司,5.10,7.10,电梯,日立电梯,5.30,6.20,变,配电,河北建设集团安装有限公司,5.30,6.25,市政,燃气,重庆巴南天然气有限责任公司,10.20,9.10,序号,合同签订方式,分包工程,1,总价包干,消防工程、智能工程、燃气工程、设计院,2,收取管理费,综合机电工程、装饰工程,3,综合单价包干,园林景观及泛光照明工程、变配电工程、电梯工程,（,4,）实施效果,4,、,商务,合约进展,合同签订方式包括,总价包干,、,收取管理费,、,综合单价包干,在建造板块计划管理、建造的适宜性方面充分利用设计过程的参与权，并结合项目实际情况进行建造管理,计划,管理前延后,伸,施工高度融入设计,工序交接把控规范,计划任务严格落地,从施工阶段，延伸至报批报建、设计,、,招标采购,、,竣工验收,全流程,跨版块、跨专业工期联动,需严谨、合理,5,、建造管理,（,1,）总体原则,计划管理,报批报建,设计,招采,建造,竣工移交,从施工阶段，延伸至报批报建、设计,、,招标采购,、,竣工验收,全流程,跨版块、跨专业工期联动需严谨、合理,5,、建造管理,计划管理前延后伸,计划管理前延后伸,一级计划示例,5,、建造管理,四、总体计划安排,计划管理前延后伸,二级计划示例,应用,末尾计划者体系,（消防末位计划,）,编制,分包商招标文件和合同中的进度管理要求,5,、建造管理,消防末位计划倒排节点,计划管理前延后伸,施工措施与设计融合,5,、建造管理,塔吊基础与结构设计融合,施工高度融入设计,施工用材及深化节点大样与设计融合,5,、建造管理,施工用材深化大样与设计融合,施工高度融入设计,工序交接把控规范,下道工序施工前，前序工序相关分包方及总包签字认可，确保各工序的质量与设计吻合。,5,、建造管理,计划任务严格落地,关键线路的上节点，要求严格按时交付，总包方实行每日节点完成节点考核及情况通报，同时安排次日主要工作任务，确保项目有序推进。,5,、建造管理,5,、建造管理,6,月,23,日通过初步设计审查,7,月,6,日通过施工图审查合格书,5,、建造管理,10,月,31,日通过取得消防验收合格证,11,月,9,日取得规划验收合格证,四、思考与建议,四、思考与建议,应摒弃土建为主的思维方式,。合理组织项目架构，对项目管理目标、资源组织与合约方式、项目运行管理标准设想、项目主要风险与对策等等应形成制度化。,探索总承包管理运行标准落地实施的,约束机制,。如何让分包商更好实施,分包管理行为准则,，服从总承包统一协调、管理，以此激励和约束相关方共同遵守总承包管理运行标准。,项目制定相关支撑项目总承包管理运行标准的配套文件,。一是业主和监理配套文件，梳理与业主和监理相关的管理活动，明确各项活动,双方责任人、管理权限、处理时限,等；二是分包商配套文件，梳理分包商响应总承包管理运行标准的管理活动，形成分包商管理行为准则，让分包商从进场、过程管理、退场按程序和流程办事。,项目级,四、思考与建议,探索并形成,EPC,模式下,组织管理与绩效考核,。明确,EPC,模式下组织结构合理性、岗位胜任能力、岗位需求、岗位职责、岗位绩效考核、薪酬标准等内容。,探索并明确采购与设计、采购与建造、采购与管理相融合的招采制度、制定针对,EPC,项目的,分包标准合同文本,等。形成,EPC,模式下的各类,专业分包的资源库,。,公司级应通过,EPC,项目管理模式总结、细化形成项目,总承包管理运行标准,，并作为企业层考核项目开展总承包管理的重要依据。,公司级,谢,谢！,打造,EPC,试点示范项目、探索总承包管理新模式,积累,EPC,项目管理经验，培育工程局竞争新优势,以项目履约为,前提，设计引领，商务先行，建造保障,依据局“三个标准”，充分吸收,PIMS,管理体系成果,