【广州】明源成本管理解决方案.pptx

单击,此处编辑母版标题,样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,主讲：,XXX,时间,：,2015,年,xx,月,xx,日,保卫利润 赢在,成本,XX,企业成本管理需求分析与解决方案探讨,目录,业务范围与管理目标,1,行业趋势与,XX,企业成本管理需求分析,2,明源公司简介,1,明源成本管理解决方案,3,项目实施规划与应用保障措施,4,明源公司简介,1,略,产品与服务,ERP+,云客、云社区、云采购，平台的进步、应用商城,研究与创新,研究院，公开课、微信号、期刊、书籍,客户，最好是与你的演讲主题相关,典型案例（用,LOGO,）,招商、,佳兆业,、龙光、星河,碧,桂园、合,景、越秀、,雅居乐,新世界,、新鸿,基,金融街、,SOHO,复地、新城,金科、蓝光,目录,业务范围与管理目标,1,行业趋势与,XX,企业成本管理需求分析,2,明源公司简介,1,明源成本管理解决方案,3,项目实施规划与应用保障措施,4,白银时代：,行业盈利空间依然在下行通道,利润率均值下降明显，部分企业已接近制造业水平,10.2%,16.5%,5,家标杆企业盈利趋势分析,优秀房企盈利持续下降，其它中小房企面临更为严竣的挑战,调研回顾,序号,日期,参与人,备注,1,2,3,4,XX,企业成本管理的常见问题,xx,问题归类,问题,严重程度,高层决策（,5,）,1、,缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑决策,2、,动态成本数据获取滞后，,7,月份的成本执行情况数据要到,8,月底才能统计出来，严重制约决策效率,3、,跨期成本分摊不合理，导致各期、各产品成本核算不准确，最终影响利润核算,4、,就算能拿到具体的成本数据，但仍然无法判断成本的好坏，无法判断成本的合理性,5、,资金计划可能存在虚报，分配机制不透明，会哭的孩子有奶吃，导致分配不公影响供方积极性以及项目进度,业务管理（,6,）,1、,目标成本：没有目标成本管理机制或目标成本制定不科学、不严谨，不知道定的是否准确、合理,2、,合约规划：合约规划缺失或不完善，导致合同发包随意，合同数量失控，甚至权责失控、现场管理混乱,3,、合同签订：存在大量先开工后补签合同、或未及时签订补协或超额付款的情况，导致目标成本失控,4、,动态回顾：缺乏动态回顾机制，没有深入进行成本分析与并寻找成本优化措施，导致成本超支成为即成事实,5、,变更签证：变更指令未经过成本评估即下达执行，变更申报、指令执行情况数据获取不及时，造成变更成本黑洞,6、,合同结算：工作滞后不能及时掌握结算成本并导致乙方资金紧张与不满、数据没有有效沉淀无法支撑新项目测算,管理异常（,3,）,1、,业务流程异常，比如合同、付款纸质审批周期长，甚至丢件；,2、,权责分工异常，比如合同被肢解，大合同小签，规避招标或集团审批；,3、,统计数据异常，比如大量的变更签证，变更金额甚至超过合同金额；,管理工具（,2,）,1、,没有统一的台账（合同、变更、付款、结算等），各部门重复工作、且信息不对称；,2、,一切控制靠人为，不仅工作量大，很有可能形同虚设，比如目标成本控合同、资金计划控付款、变更比例控制等。,需要结合调研情况进行问题分析，包括后面的问题举例，也应该是客户的实际问题,案例,1,：缺乏项目全成本数据统筹，无法有效支撑决策,缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑,决策。,此处需要分析客户目标成本管理的内容与权责分工,案例,2,：动态成本数据获取严重滞后，影响决策效率,过程中的项目成本都会滞后，基本上,8,月底才知道,7,月的成本执行情况。总包合同，由于我们是价值链通吃的，没有图纸就先干的，那么在施工图出来后，是没有预算版的刷新。要等到结算的时候，才能把这个算出来，才知道动态成本是多少,。,此处要了解客户实际的动态成本获取时效情况，可举例,XX,项目从要求上报到拿到数据的周期,案例,3,：,动态成本获取不及时、不准确，导致定价决策,失误,在市场低迷时期老板决定对,XX,项目进行降价销售，以快速回笼资金。但这个降多少合适呢？老板从成本人员那里了解的动态单方是,1.2,万元，于是，老板决定从每平方末,1.8,万元降至每平方米,1.6,万元。可项目竣工后才发现，成本竟然跳到了,1.4,万元，这样在考虑税金等成本后，该楼盘卖亏一大截！,此处需要有客户实际的数据与案例,案例,4,：未,合理的规划合约，,合同数量失控，导致授权失效,BCD,三个项目体现了成本控制的,2/8,原则,，但,A,项目没有，可能存在权责漏洞；,合同,数量多、施工界面复杂，无论是,招投标,、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多，管理成本高、效率也受影响。,项目,类型,项目名称,合同数量（份）,总金额,（亿）,300,万以上,合同数量占比,300,万以上,合同金额占比,毛坯,A,项目,267,2.7,6%,58%,B,项目,75,2.1,17%,88%,精装,C,项目,178,6.5,17%,86%,D,项目,283,6.9,11%,83%,此处需要有客户实际的数据与案例,案例,5,：补充协议签订不规范，有可能规避了招标程序,补协金额,/,主合同金额比例,数量（份）,占比,100%,以上,15,14%,50%-100%,9,8%,20%-50%,24,23%,0%-20%,25,24%,0,%,及以下,33,31%,合计,106,100%,项目：,苏州,XX,一,期、,苏州,XX,二,期、,成都,XX,四,期、,成都,XX,一,期、增,城,XX,一,期,说明：,1,、,720,份主合同、,106,份补充协议，占比,15%,；,2,、举例，,成都,XX,一,期机电安装、苗木、园建，,4,份合同的补充协议金额均超过,500,万，且均达到主合同金额的,1.22.6,倍,此处需要有客户实际的数据与案例,案例,6,：减预算（反签证）管理执行不到位，导致成本浪费,减预算，,通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因，而需要在原合同金额的基础上扣除相应费用的变更行为，通常有如下两种不同的表现形式：,合同,预算,减预算,合同,预算,A,合同,预算,B,+,减预算,加预算,或,但，通常实际,执行情况,并不理想，举例：,此处要了解客户减预算的实际情况，要找出实际的案例替代图上所说的案例,案例,7,：结算严重滞后，未能及时掌握结算成本并影响,供,方合作意愿,此处需要有客户实际项目的结算进展数据分析,案例,8,：缺乏明确的资金分配机制，导致分配不公,资金计划管控只注重砍，而没有明确的上报条件、分配机制，上下博弈、内耗严重,会,哭的孩子有奶吃,，分配不公，影响,供方积极性以及项目进度,第,1,刀,第,2,刀,第,3,刀,与最初提出的资金需求压缩了,30,40%,此处要了解客户资金计划的上报条件、分配原则，以及一线公司与集团财务各方的意见反馈,案例,9,：纸质审批，周期长、易丢件,经分析，合同审批周期平均大约,15,天，,XX,项目在,XX,年内共发生丢件,3,次，导致流程重走。,此处需要有客户实际的数据与案例,案例,10,：台账不统一，信息不对称,成本部统计合同数量为,93,份财务部统计合同数量为,108,份；,工程部记录某单位支付了,1000,万，财务部记录某单位支付了,1200,万，工程不知道该笔款项已支付，导致重复请款；,此处需要有客户实际的数据与案例,目录,业务范围与管理目标,1,行业趋势与,XX,企业成本管理需求分析,2,明源公司简介,1,明源成本管理解决方案,3,项目实施规划与应用保障措施,4,地产,ERP,业务蓝图,目标成本动态监控,动态数据准确,规范台账,规范科目,规范主数据,动态信息及时,动态刷新,双月回顾,分析报告,成本优化,经营决策支持,利润保障,资金平衡,目标,成本,合约,规划,合同,签订,变更与签证,合同结算,资金计划与付款,全成本数据库动态生成,1,、目标成本管理：成本控制基准,目标成本管理体系建设要点,序号,维度,内容说明,1,明确编制时间,按项目开发阶段逐级细化、逐级管控,2,统一测算工具,科目、测算模板，控制与核算的对象,3,建立评审机制,建立基于利润与关键成本指标的评审机制,4,建立责任机制,基于科目类别明确责任主体,建立目标成本管理机制，保障目标成本的合理性、严肃性与可落地性，做为成本管控的基准，做为利润保障的措施。,土地版,1,施工图版,3,方案,版,（,基准,）,2,4,执行调,整版,目标成本编制，逐级细化、逐级管控,土地版：,土地投资论证阶段，确定土地获取的底线；,方案版：评价、比对的基准，项目初步方案评审通过后,5,个工作日内完成；,施工图版：,建筑、结构、综合机电,施工图签发后,15,个工作日内刷新本专业的目标成本；,执行调整版：,由于项目方案或施工图发生调整而导致重大成本变更时，需要刷新相应的目标成本。严格来说不是一个具体的版本，而是一个动态数据；,管控原则：,在控制科目维度，下一个版本不能超过上一个版本的,5%,，否则，上集团决策委员会评审。,示例,示例：,G,企项目各阶段的目标成本编制与评审流程,设计部,成本部,各职能中心,成本管理中心,房产各部,15,日,7,日,3,日,方案版,编制,设计方案,中心审核,总裁汇报,终稿,初稿,成本部,设计部,工程部,营销部,运营部,财务部,主导成本测算的编制，组织其他部门参与目标成本的讨论，汇总归集分析复核其他部门提供的数据及资料,方案设计图、规划指标、建造标准,进度计划，施工方案,项目定位，营销数据,项目运营计划,财务费用、资本化利息及税务等数据,初稿,目标成本编制与,评审流程,建安科目按产品进行测算,合价,=,指标*系数*单价,成本测算，固化成本科目与测算套表,非建安科目按项目进行测算,再按规则分摊到产品,说明：,根据不同阶段测算精细程度的需要，测算科目的层级可以自由设定；,同一个项目可以设置多套测算方案，相互之间可以对比分析；,测算时可以引用成本数据库的经验数据，测算方案也可以直接保存在数据库中；,依据成本数据库，确保测算效率与准确性从数据库中找到与该测算项目匹配的参考值,基于利润目标，进行目标,成本综合,决策,多版本目标成本数据保存、对比分析,不同阶段的多个版本数据都可保存，并可以对比分析,多版本数据对比，分析差异，做为审批决策的参考依据,目标成本管理责任，落实到部门、岗位,基于目标成本控制责任进行科目授权，明确到部门岗位,根据预警或强控指标设置,通知相关责任人,2,、合约规划：,承前启后、协同一致、规范有序,合约,规划管理体系建设要点,序号,维度,内容说明,1,范围与界面规划,明确项目管理思路，合理规划合同数量,2,成本控制前置,确保成本与采购前后搭接，目标成本落地,3,招标计划协同,进场、清单、出图与招标时间，协同一致,4,明确管控规则,权责、合同形成方式、计价方式,提前规划需要签订的合同，清晰界定承包范围与工作界面，有效指导采购招标与合同签订，实现成本前置管控。,举例：合理规划合同数量,问题：,承包范围划分缺少统一规则，普遍划分过细,影响：,1,、,BCD,三个项目体现了成本控制的,2/8,原则，但,A,项目没有，可能存在权责漏洞；,2,、合同数量多、施工界面复杂，无论是招标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多，管理成本高、效率也受影响。,项目,类型,项目名称,合同数量（份）,总金额,（亿）,300,万以上,合同数量占比,300,万以上,合同金额占比,毛坯,A,项目,267,2.7,6%,58%,B,项目,75,2.1,17%,88%,精装,C,项目,178,6.5,17%,86%,D,项目,283,6.9,11%,83%,集团统一合约规划模板，明确范围与界面,说明：,建立集团统一的合约规划模板，指导项目合约规划快速、合理编制；,可根据区域与业态特点设置多套模板，适应不同区域、不同业态的个性化,特点。,根据区域与业态特点设置多套模板，适应业务的个性化,明确需要签订的合同,统一规则,基于集团模板，编制项目合约规划,要签哪些合同？合同的范围是什么？预计多少金额？预计什么时间发生？,分解付款计划，作为现金流预测依据,可与工作项时间绑定，形成动态效果,明确采购规则与计划,举例：优化后合约规划数量分析（模板）,工材类合约数量,111,份：,1,）前期：,32,（含工程相关、三通一平、临设）,2,）建安：,66,3,）园林管网：,13,备注：,配套部分有的与主体合并一起签合同，也有的独立签合同，具体视项目情况而定；,实际可能还会拆分、合并，,比如按标段拆分，也可能根据档次采用多种品牌的材设，或几个合约规划合并为一个合同，但应严格控制拆分并提前规划好标段。,合约数量的多少，没有绝对的好与坏，需要根据企业的具体情况而论。,执行一年后合约规划数量分析（,2015,年初）,存在问题：,在已编制合约规划的,19,个项目中，合约规划数量超出集团原定模板数量的有,11,个，其中部分项目规模不大，但合约规划数量较多，像上海,XX,峰二期、苏州,XX,峰十一期；（模板数量暂未考虑项目规模）,区域普遍,反馈合约规划做不到一次性分解,到位，特别是存在一些项目标段没有提前划分而导致合约重新调整的问题；,示范区方案变动,大，按合约规划模式强制,管,控会影响效率。,改进建议：,需要进一步审视合约发包模式，样板房、示范区与大货区可以考虑有所差别；,合约规划的编制应基于项目整体全部编制，后续允许调整优化，但不能只是需要招哪个标了才编制哪个合约规划，不能为了规划而规划；,合约规划编制时，应该有一个明确的机制，保障相关部门都能够参与进来，特别是在合约规划做的还不完善的阶段。,3,、合同管理：,高效协同规避成本黑洞,合同管理体系建设要点,序号,维度,内容说明,1,成本预警、控制,合约规划控制合同签订与变更,2,信息共享,提升流程效率,审批电子化、合同模板化、统一合同台账，流程效率分析,3,规避变更黑洞,事前审批、事后确认，原因分析,4,结算提效,结算资料完整，提高结算效率与准确性,设置成本控制点，建立,统一共享的台账，并优化流程与工具，提高工作效率，加强变更管控、规避成本黑洞。,合约规划控制合同签订，超支预警或强控,超出控制警界线,审批表单可自定义,文档查看、下载、修订、删除有权限控制,电子化审批、移动审批，提高工作效率,审批流程根据配置的流程,自动流向需要审批的岗位,标准合同模板，提升效率、避免法律风险,根据实际情况手工,填写，或根据,合同订立界面录入的内容，自动,填写，其他内容不可修改。,看谁到底,是谁,在耽误时间,？,多维度,流程效率分析,，发现流程瓶颈,按公司、岗位、人员与流程类别多维度分析流程效率,变更管理意识转变,现在,变更失控就是利润损失,过去,变更失控只是小问题,明确变更管理要求,衡量维度,您的选择,区域同行,平均水平,区域标杆,平均水平,单,份合同,变更控制警界线,建安类合同变更控制警界线,一单一估,时限：,X,月一清（含签证）,变更及签证明细台账,10%,7%,5%,3%,50%,企业做到,100%,企业做到,三月一清,一月一清,70%,企业做到,100%,企业做到,需要公司决策层作出选择和要求,_%,_%,Y,N,_,月一清,Y,N,1-4,类变更，根据分类进行分级管控,变更相关图纸，便于过程审批查看,事前审批，评估必要性与成本影响,审批通过后，系统自动生成一式六联项目指令，直接打印,事后确认，真实反映变更成本,事前审批、事后确认，确保真实、及时的反映变更,（特殊情况下，及时补录已变更信息）,变更比例预警，控制变更上限,特别注意对减预算（反签证）的管理,减,预算（反签证），,通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因，而需要在原合同金额的基础上扣除相应费用的变更行为，通常有如下两种不同的表现形式：,合同,预算,减预算,合同,预算,A,合同,预算,B,+,减预算,加预算,或,但，通常实际,执行情况,并不理想，举例：,变更原因分析，后续改进与规避,变更比例较大的进行重点关注做为后续改进、规避的依据,移动,签证，解决现场处理的及时性问题,变更类型,类别,03,万,35,万,510,万,1020,万,2050,万,50,万以上,合计,设计变更,数量,2891,203,213,119,95,46,3567,百分比,81%,6%,6%,3%,3%,1%,100%,金额（万元）,1603,830,1543,1751,3160,5628,14516,百分比,11%,6%,11%,12%,22%,39%,100%,工程指令,数量,2357,279,234,96,47,10,3023,百分比,78%,9%,8%,3%,2%,0%,100%,金额（万元）,2012,1138,1723,1388,1379,777,8417,百分比,24%,14%,20%,16%,16%,9%,100%,合计,数量,5248,482,447,215,142,56,6590,百分比,80%,7%,7%,3%,2%,1%,100%,金额（万元）,3616,1969,3266,3139,4539,6405,22934,百分比,16%,9%,14%,14%,20%,28%,100%,基于量化的数据分析，合理的设置权限,设计变更,+,工程指令：,0-3,万数量占总数量的,80%,，金额占总额的,16%,，因此该企业可考虑,0-3,万变更权限下放。不影响成本控制的前提下，适度的收有利于成本价值创造。,合理适度的权责分配，既兼顾行政审批权限，又符合成本管理价值创造，为过程管理奠定基础。,1,、每月,25,日施工单位报送三单台帐到成本部,2,、每月,25,日项目部资料员统计三单台帐到成本部,3,、每月,25,日成本部从明源系统导出三单数据,4,、每月,30,日前成本部对以上三单台帐进行分析对,比，并将对比结果报送成本管理中心,每月例行进三方对账，确保全局掌握变更情况,结算保修管理，保修款支付依据,结算时确定保修期及保修金额,做为后续保修金支付的依据,根据关键字查询权限范围内的合同，结果可导出,EXCEL,统一合同,台账,，避免各部门重复工作以及信息不对称,合同全生命周期的详细信息，做为结算的依据,4,、动态成本管理：,数据及时准确，支撑定价决策与成本优化,动态成本管理体系建设要点,序号,维度,内容说明,1,明确定义,统一对动态成本的认知,2,建立回顾机制,定期（月、季）回顾，保障数据及时准确并进行成本异常监控与分析,3,明确分摊规则,可售产品成本核算，有效支撑销售定价,确保动态成本数据及时准确，有效支撑价格决策与成本优化。,从动态成本构成看其定义与管理要点,自动监控动态成本偏差率，定期回顾分析,动态成本 已发生合同金额,+,待发生合约规划金额,其中：已发生合同金额,=,（已经签订合同金额,+,在途合同金额,+,已确认变更,+,预估变更）,已发生合同金额,合同性成本,非合同性成本,待发生合约规划,动态成本,签约,金额,变更,签证,结算,调整,签约,金额,已确认变更,预估变更,已结算成本,未结算成本,规划余量,蓄水池,建立动态成本回顾分析机制,已发生成本总结,确保变更签证及时、完整,对超成本部分进行原因说明,待发生成本预测,预测可能发生的重大变更签证,根据市场价格波动与合同约定的调价条款，预测成本影响,对预计可能超成本部分进行预警通知,待调整成本申请,目标成本调整申请（如需）,待发生合约规划调整申请（如需）,成本管理部门牵头，将动态成本回顾分析做为公司月度运营会的议程之一。,动态成本回顾分析的主要工作，应包括：,项目成本岗,主办,人,操作点,合同和合约规划拆分至产品，得到产品动态单方,数据拍照,成本差异及原因填写,形成上会资料（动态成本跟踪表）,形成报告并集团报备,城市,公司,成本,经理,报表分析及排行,过程拆分,1,个月检查一次,时间,项目成本岗,项目成本岗,城市,公司,成本,经理,城市公司,成本经理,会议前,第三个月,25,日前提交集团备案,第三个月,25,日前,双月最后一天拍照,动态成本回顾岗位,职责与业务规范,成本概况，反映成本健康状态,项目总投入,成本差异率,Mysoft,明源,通过系统动态,成本监控功能,，发现,景观环境工程超目标,6.79%,，,其中园林景观、红线外景观超标严重。,异常原因跟踪分析：,1,、由于定位档次过高，导致绿化动态成本远超目标成本,2,、红线外景观工程（市政公园）总投入,2000,余万，可售成本增加约,50,元,/,异常监控与原因分析,采取成本管控,措施：,1,、调研,周边楼盘绿化成本，适当降低档次标准,2,、量,价管理加强过程控制：重点管控绿化工程施工过程及结算复核，严格记录工程量、价格,示 例,根据不同管理需要，从不同角度对,任意产品单方,对比分析实例,示 例,成本分析,产品单方,示 例,根据不同管理需要，从不同角度对,任意科目成本指标,分析实例,成本分析,科目成本指标,合同,+,合约拆分,产品动态单方,公建分摊,动态利润率,成本回顾,发起审批,操作人：项目成本岗,1,、选择待摊产品及科目,2,、填写分摊金额和模式,3,、填写获利抵扣金额,4,、填写比例或金额,公建分摊，确保动态成本核算准确,5,、资金计划与付款管理：,合理计划、及时供血，提高资金利用率,资金计划与付款管理体系建设要点,序号,维度,内容说明,1,合理计划,项目全周期资金计划，资金筹措,年度资金计划，分配、平衡,月度资金计划，付款控制,2,控制超付风险,付款金额,=,合同金额,+,补协金额,3,高效流程,信息协同、高效审批,合理计划、及时供血，提高资金利用率。,项目成本支出计划编制模型,依据合同或合约规划编制付款计划,已签合同按合同付款计划进行预测,合同录入时分解出全部的付款计划,未签合同按合约规划进行预测,合约规划编制或调整时更新付款计划,年度支出预算,年度回款预算,至本月目标支出累计,至上月实际支出累计,至本月预算累计结余,至上月目标回款累计,至上月实际回款累计,回款率,本月资金计划限额,=,（支出预算累计结余,土地款）*回款率,+,土地款,以收定支，还要与“以销定产”相结合，否则无法以收定支。,资金支出计划,限额策略：,以收定支,以收定支在项目年度预算的基础上，参考市场环境，倒逼项目运营提速,月度,资金计划限额,审批,月度资金计划管理流程,月度资金计划流程,管理要求,管理价值,规范资金计划提高资金利用率,集团可,监控到项目的资金需求,集团可,监控到遗留应付款帐龄,集团财务根据需求进行资金调拨,项目公司需严格按计划进行支付，,计划外的付款需集团审批,要求按“,1+2,”方式做,3,个月的滚动付款计划,各公司在月底之前上报下月资金计划,遗留应付款,账龄超过,3,个月，集团财务部必须满足,集团需要在,5,号之前,完成审批,次月计划金额已签合同下月计划付款,+,下月新签合同首付款,+,遗留应付款（带帐龄）,基于成本系统，快速完成合同付款计划,100%,刷新,做好,3,个月的筹资,自动提取遗留应付款账龄,自动提取遗留应付款账龄,付款审批参考信息,统一付款台账，避免业务与财务信息不对称查询进度款支付明细，避免,重复支付或超付,付款审批表，可查询充分的审批参考信息,月度资金计划，做为下月付款的参考依据,移动审批，提高,工作效率,资金计划达成率分析,财务接口，自动生成凭证，避免二次录入,根据凭证规则自动生成凭证，与财务系统,对接,避免,二次录入，实现业务与财务一体化,目录,业务范围与管理目标,1,行业趋势与,XX,企业成本管理需求分析,2,明源公司简介,1,明源成本管理解决方案,3,项目实施规划与应用保障措施,4,项目整体规划,序号,业务单元,分期,1,目标成本,一期,2,合约规划,3,合同管理,4,变更签证,5,付款管理,6,动态成本,7,资金计划,二期,8,结算管理,9,质保金管理,10,成本数据库,总策略：从事后核算到事前、事中控制,关键节点计划,实施节点,实施计划周期,实施阶段,2015-6,2015-7,2015-8,2015-9,项目准备,蓝图规划,上线准备,上线验收,项目推广,项目验收,区域推广,服务交接,项目团队组建,高层调研,项目启动会,系统安装,业务调研访谈,业务解决方案,项目上线准备,上线规划方案,系统初始化方案,培训考核,上线切换,案例,说明：,以,X,月,X,日启动为编制依据，若启动时间推迟，则计划顺延或需要重排。,数据质量巡检频率,巡检方式,结果呈现,触发,场景,每周,数据质量巡检,每月,数据报表,定时自动执行,界面视图,+,数据报表,动态成本数据拍照前,不定期,界面视图,+,数据报表,用户手动执行,成本数据分析,序号,1,2,3,推送方式,系统实时显示,系统实时显示,数据质量巡检,应用保障措施,某企业成本系统服务月报,THANK,YOU,