深圳市信濠精密组件有限公司绩效考核咨询报告与操作手册-.ppt

机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,机 密,Document,Date,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用。未 经 本 公 司 的 书 面 许 可，其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅、引 用 或 复 制。,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,*,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Page,*,of 47,机 密,Document,Date,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用。未 经 本 公 司 的 书 面 许 可，其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅、引 用 或 复 制。,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,*,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,EXHIBIT,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,机密文件 版权所有 未经允许 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不得外传,绩效考核咨询报告与操作手册,0,本报告不属于咨询成果范围，旨在阐述以下内容：,阐述的内容,阐述的目的,对咨询成果进行综合性、概括性阐述,以让相关人员在未能完全阅读咨询成果,(,一般是以,Word,或,Excel,文档书写）的前提下，能迅速对它进行全面的宏观的了解和掌握。,阐述顾问师形成咨询成果的思路和方法,以让相关人员更好地理解咨询成果。若对咨询成果有疑惑时可从顾问师的思路中探求共同点。另外也有利于贵司日后对咨询成果进行增补,阐述绩效管理操作步骤和操作注意事项,以让相关人员掌握公司绩效管理的理论和本公,司绩效管理的具体操作步骤、注意事项，使公司绩效管理体系得以顺利实施,本报告宗旨,1,P,D,A,C,Plan,绩效,计划,Do,绩效,实施,Check,绩效,考评,Action,绩效,改善,本报告内容和思路,PDCA,环,成果体现,:,部门绩效考核表,各岗位绩效考核表,绩效管理制度,各种表格,考核指标以及制度的修订和完善,2,绩效实施,各级管理者和员工在一个考核周期内完成工作，达成绩效目标的过程,绩效考评,在考核期末利用所收集的数据对部门和岗位的绩效进行评定,绩效反馈,各级管理者向直接下属反馈其绩效考核结果，进行绩效面谈，并制定绩效改善计划,PDCA,术语解释,绩效计划,制定部门及岗位的绩效考核指标的过程，体现于各部门以及岗位的绩效考核表中,3,绩效计划 柏明顿八因素绩效考核,考核项目,考核指标,配,分,数据,来源,考核,周期,项目,名称,计算,方式,项目,界定,最高,指标,考核,指标,最低,指标,生产计划率 达成,达成率,=,按期完成批次,/,总计划批次,100%,计划达成：以产成品入库为准,95%,90%,85%,30,PMC,季度,制造部某指标示例,各部门及所属岗位的绩效计划都将体现于此绩效考核表中（一个岗位一张）,4,部门内岗位绩效初稿编制,部门内岗位讨论,部门内岗位绩效修订,部门内岗位绩效定稿,部门绩效定稿,部门绩效初稿编制,部门绩效修订,部门外讨论,部门讨论,绩效计划八因素绩效考核表制订步骤,公司关键成功因素定稿,公司高层讨论,5,绩效计划关键绩效指标的确定,公司目标,部门职能,部门短板,部门关键,绩效指标,部门目标,岗位职责,岗位短板,岗位关键,绩效指标,因素一,6,绩效计划关键绩效指标的确定,根据帕累托的,20:80,原则，柏明顿认为一个员工对组织贡献的价值,80%,是通过,20%,的工作来体现的，同理，一个员工,80%,的工作时间可能只在从事,20%,的工作，而这,20%,的工作却体现,80%,的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效指标就基本上能评价出一个员工的真正贡献。,在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效指标一般应控制在,49,个的范围。,因素一,7,绩效计划项目计算方式种类,类,型,举例,优点,缺点,比,例,型,销售额达成率,=,实际销售额,计划销售额,100,准确性高,相对客观,量化程度高,考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难,统,计,型,可行性建议被采纳个数：,1,个，得,2,分；,2,个，得,5,分；,可操作性强,相对准确,评价不够客观，绝对值大但几率可能更低,目标值越小越好的项目,需要全部统计，使得统计难度增加,倒,扣,型,出现,1,次不及时扣,2,分；扣完本项的配分为止,可操作性强,可行性强,考核成本低,准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。,评价不够客观，绝对值大但几率可能更低,易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引 起被考核者放弃在该项目上的努力,因素二,8,绩效计划项目界定,“,项目界定,”,在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义,),。,如：对,“,批次,”,或,“,批数,”,的界定就有以下多种：,一个销售订单为一批；,同一客户要求同一时间发货为一批；,一个订单的一个型号为一批；,一个货柜为一批；,同一销售订单所需的所有材料为一批；,进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；,申请入库一次为一批；,因素三,9,绩效计划考核指标确定原则,指标级别,确定原则,得分,最高目标,在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的业绩，并且通过很大的努力可以达成的。,项目配分,1.2,考核目标,在过往（过去,3,个月或去年同期）的实际达成业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。,项目配分,最低目标,确保企业业绩达成的底线，一旦实绩低于这一底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价值就消失。,0,分,当数据界于考核指标和最高,/,低指标之间时,将有不同的公式加以计算,因素四,10,绩效计划项目配分（权重）,影响配分（权重）的因素：,重要程度,项目在该部门,/,岗位的价值中的重要程度，越重要的项目配分越高。,难易程度,达成项目的难易程度，越难达成其配分应该越高，而太容易达成的项目应该取消（即配分为,0,）,没有考核的必要。,两极项目：,高分项目,为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过,50,分；,不配分项目,某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过,30%,的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。,因素五,11,绩效计划数据来源要求,数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的数据提供部门或岗位（如销售回款率指标从财务部获取数据）,部门绩效考核指标的数据尽可能来源于部门之外,部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称,岗位绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）,因素六,12,绩效计划考核周期,考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（,X,月滚动）,5,种。,周期,周期解释,月度考核,一个自然月考核一次，全年,12,次自然月,季度考核,1,个季度考核,1,次，全年,4,次,年度考核,一年考核一次，一般以公历年为准，从,1,月,1,日到,12,月,31,日，每年,12,月的绩效考核，其周期是该年全年,滚动考核,1,个月考核,1,次，全年,12,次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期,如,3,月滚动，则,2,月份的绩效考核，其周期是去年,12,月到今年,2,月,全年累积,1,个月考核,1,次,全年,12,次，每月的考核周期为本年度,1,月份到考核月,因素七,13,S,2,绩效计划得分计算方法,比例型项目计算方法,A,最高目标,O,N,1.2N,得分,结果,X,1,P,1,目标值越大越好时,X,1,N,（,P,1,C,）,（,B,C,）,因素八,K,S,1,T,B,考核目标,C,最低目标,X,2,P,2,X,2,0.2N,（,P,2,B,）,（,A,B,）,+N,14,绩效计划得分计算方法,比例型项目计算方法,O,N,1.2N,得分,结果,X,1,P,1,目标值越小越好时,X,1,0.2N,（,B,P,1,）,（,B,A,）,N,因素八,S,1,K,T,A,最高目标,B,考核目标,C,最低目标,X,2,S,2,P,2,X,2,N,（,C,P,2,）,（,C,B,）,15,绩效计划得分计算方法,扣分项目的计分方法：,扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分,方法只需按照绩效考核计划表中对应的,“,计算方式,”,的规定执行,扣分。,如：考核项目,“,日常费用报销及时性,”,，其计算方式为,“,发生投诉,1,次扣,2,分,”,，如有,1,次投诉记录，即扣,2,分，,2,次扣,4,分3,次扣,6,分,，,，,直至扣完该项目的配分,。,当配分为,0,时一般会规定一个扣分的上限,因素八,16,绩效计划得分计算方法,计数项目的计分方法：,计数项目指考核结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计,分的项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的,“,计算,方式,”,的规定计算其得分。,如：考核项目,“,财务建议被采纳数,”,，其计算的规定是每被采纳,1,次加,5,分，最多不超过,15,分，则,2,个建议被采纳得,10,分，,3,个或以,上财务建议被采纳得,15,分,因素八,17,绩效实施直属上司的监控,各岗位人员及其直属上级管理者应随时监控绩效计划表中那些目标的达成情况，帮助员工改进并达成目标，而非周期末考核时进行,“,秋后算帐,”,。,18,绩效实施数据和事实的记录,当需要向其它部门或岗位提供数据时，应记录与考核项目相关的数据、事实、行为,对下属在考核周期的关键行为表现，应进行记录，以便进行令人信服的评估打分和随后的绩效反馈面谈、制定针对性的绩效改善计划,19,试运行开始,HR,部必须向各部门提供以下表格，便于各部门有意识地、针对性地收集数据,年,月生管课绩效考核数据提供表,绩效实施数据和事实的记录,被考核部门,考核项目,计算方式,项目界定,子项目数据,当期数据,备注,注塑事业部,生产计划达成率,达成率,=,按期完成批次,/,总计划批次,计划完成：以产成品入库为准,按期完成批次,总计划批次,涂装事业部,生产计划达成率,达成率,=,按期完成批次,/,总计划批次,计划完成：以产成品入库为准,按期完成批次,总计划批次,资材课,库存信息录入,ERP,系统及时准确情况,发现一次不及时或不准确扣,3,分,及时：实际发生变更后,2,小时内录入信息,准确：输入数据与实际数据有出入，或接到有关部门投诉,资讯课,维修服务及时和完成情况,一次不及时或未完成扣,3,分,及时：接到服务维修单后，,30,分钟内到达现场,完成：在双方确认的时间内维修至运转正常,20,绩效考评适应范围,以下人员适用：,总经理、副总经理、部门经理、课长、领班、组长、拉长、助拉等管理人员；,会计、出纳专员、司机、文员、厨师、采购员、计划员等行政服务性工作人员；,工程师、技工、电工、机修工等技术人员；,营销系统管理人员、品质管理人员。,试用期员工考核,试用期员工一律按月度进行考核，每月工作时间大于等于月度应工作时间半数以上；,按绩效和能力态度加权考核，权重各占,50%,；共考核,2,次，取平均值；,考核成绩为,D,或,E,则视为试用不合格；,不服从指挥或违反工作纪律，有书面记录三次及以上则立即辞退。,以下人员不在考核范围：,车间计件生产人员、短期临时聘用工；,考核期休假、请假、停职时间大于或等于考核周期的,1/2,者；,只享受最低工资标准的人员。,21,绩效考评权责,经理,/,课长,/,领班,/,组长,负责对直接下级员工的考核评估，并向直接上级报备。,总经理,负责对直属副总经理、助理、秘书的考核评估，负责审批所有部门经理以上岗位的考 核结果。结果转交人力资源部备案。,人力资源部,负责各部门经理的绩效评分及等级评定，并报总经理审核；,组织、培训和实施考评体系，并实施监控；,对绩效考评结果进行复核,制作,各部门员工绩效等级配额表,报总经理批准；,受理并处理员工申诉；,建立员工考评档案；,组织调整绩效考核数据与指标。,绩效管理委员会,由经营委员会及人力资源部经理、绩效专员组成公司的绩效管理委员会，对绩效考评过程进行监督，确保绩效考核的公平、公正，是处理员工申诉的最终裁定机构。,22,绩效考评操作步骤,绩效数据来源与记录,部门绩效确认与,申诉,绩效评分与,报批,员工绩效确认 与,申诉,述,职,部门,绩效等级评定,各部门员工绩效等级配额,员工绩效等级评定,绩效公布,23,第一步：绩效数据来源与记录,绩效考评操作步骤,部门绩效数据来源与记录：,各部门每月,5,日前填写,部门绩效数据提供表,，将数据给人力资源部，人力资源部,6,日前按数据使用部门分别汇总并填写部门,绩效考核评分表,传给相关部门。,各岗位绩效数据来源与记录：,岗位绩效多半由直接上级考核，因此由直接上级在实施过程中直接收集原始数据,24,部门绩效数据提供表示例财务部,年,月财务部绩效考核数据提供表,被考核部门,考核项目,计算方式,项目界定,子项目数据,当期数据,备注,IMD,事业部,制造费用占比,制造费用占比,=,实际制造费用,实际销售收入,制造费用,:,制造系统管理人员工资,/,修理费,/,低值易耗费,/,机物料,/,电费,/,电话费,/,差旅费,/,手机费,/,应酬费,/,其他,(,详见会计部科目清单,),实际制造费用,实际销售收入,按键事业部,销售收入达成率,销售收入达成率,=,实际销售收入,计划销售收入,销售收入：按财务统计口径,实际销售收入,实计划销售收入,设备动力部,设备台帐完整性,发现一处不全扣,3,分,完整：和财务部帐核对一致,25,部门绩效数据来源表示例,IMD,事业部,年,月,IMD,事业部绩效数据来源表,考核项目,计算方式,项目界定,子项目数据,当期数据,备注,数据来源,制造费用占比,制造费用占比,=,实际制造费用,实际销售收入,制造费用,:,制造系统管理人员工资,/,修理费,/,低值易耗费,/,机物料,/,电费,/,电话费,/,差旅费,/,手机费,/,应酬费,/,其他,(,详见会计部科目清单,),实际制造费用,财务部,实际销售收入,销售收入达成率,销售收入达成率,=,实际销售收入,计划销售收入,销售收入：按财务统计口径,实际销售收入,财务部,实计划销售收入,制度、标准、流程落实情况（包括认真度考核）,落实情况,=,由经营委员会打分或强制分布,经营委员会,安全事故,发生一次扣,10,分本项不配分，在当月总分中扣除,安全事故：事故造成直接经济损失,2000,元以上或造成人身伤残,10,级以上,总裁办,26,第二步：部门绩效确认与申诉,绩效考评操作步骤,各部门在接到人力资源部传来的数据和,绩效考核评分表,后，对存有疑问的数据可在每月,8,日前按照本制度“,7.5,申诉”的规定进行申诉。,27,绩效考核评分表,深圳市信濠精密组件有限公司,模具事业一部,绩效考核评分表,岗位名称,模具事业一部经理,时 间,年 月,考核项目,数据来源,当期数据,当期得分,1,新模按期完成率,项目部,2,新模三次试模合格率,项目部,3,改模按期完成率,项目部,4,制度、标准、流程落实情况（包括认真度考核）,经营委员会,5,安全事故,总裁办,本期考核满分：,本期实际得分：,折算得分：,本期绩效等级：,直接上司：,本人签名：,28,第三步：绩效评分与报批,绩效考评操作步骤,各级管理者在每月,10,日前根据,绩效考核计划表,将相关部门提供的绩效数据填入直接下级对应的,_,绩效考核评分表,中，按照,绩效考核计分方法,评分。将结果按照“,4.0,权责”的规定报批。,副总、部门负责人（经理或课长）的绩效评分及等级评定,29,第四步：员工绩效确认与申诉,绩效考评操作步骤,各级管理者在报批后或者在评分的同时，就,_,绩效考核评分表,与被考核者签字确认。员工对存有疑问的数据可在每月,14,日前按照本制度“,7.5,申诉”的规定申诉。,30,第五步：述 职,绩效考评操作步骤,各部门的部长每月,13,日前根据部门的绩效结果撰写,述职报告,（参考附件,6,），并向总经理提交。总经理应组织召开各部门部长参加的绩效与述职报告会。,31,第六步：部门绩效等级评定,绩效考评操作步骤,部门的绩效以该部门的绩效分数为依据。人力资源部按照本制度“,7.2,部门绩效等级标准”的规定确定部门绩效等级。,32,第六步：部门绩效等级评定,绩效考评操作步骤,强迫分配法（考核初期）,根据各个部门的绩效考核得分（无论分数高低），自高到低按规定的部门个数进行排序（如下表）。,绝对标杆法（考核成熟期）,预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表），得分在某个的档次的部门即对应在相应的绩效等级。,绩效等级,A,B,C,D,E,绩效得分,只考虑自高到低排序，不考虑绩效得分与目标分数的关系,部门个数,10%,20%,40%,20%,10%,绩效等级,A,B,C,D,E,考核得分,120X110,110,X100,100,X90,90,X80,X,80,部门个数,不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分,33,第七步：各部门员工绩效等级配额,绩效考评操作步骤,人力资源部根据部门绩效等级并按照本制度“,7.3,员工绩效等级标准”的规定制作,各部门员工绩效等级配额表,于每月,15,日前报总经理审批。总经理可根据实际考评结果酌情进行调整配额。,34,第七步：各部门员工绩效等级配额,绩效考评操作步骤,部门等级,部门内人员等级强迫分布比例,A,等员工,B,等员工,C,等员工,D,等员工,E,等员工,A,等部门,20%,30%,40%,10%,0%,B,等部门,15%,25%,40%,15%,5%,C,等部门,10%,20%,40%,20%,10%,D,等部门,5%,15%,40%,25%,15%,E,等部门,0%,10%,40%,30%,20%,制度中关于配额的规定,35,第七步：各部门员工绩效等级配额,绩效考评操作步骤,序,号,部门名称,部门得分,部门绩,效等级,部门人数,员工绩效等级配额,A,等,B,等,C,等,D,等,E,等,1,分,等,人,人,人,人,人,人,2,分,等,人,人,人,人,人,人,3,分,等,人,人,人,人,人,人,4,分,等,人,人,人,人,人,人,5,分,等,人,人,人,人,人,人,6,分,等,人,人,人,人,人,人,7,分,等,人,人,人,人,人,人,8,分,等,人,人,人,人,人,人,9,分,等,人,人,人,人,人,人,36,第八步：员工绩效等级评定,绩效考评操作步骤,人力资源部应于每月,17,日前将,各部门员工绩效等级配额表,发放到各部门，部门部长应于每月,18,日前按照本制度“,7.3,员工绩效等级标准”的规定评定各员工的绩效等级。并报人力资源部备案。,37,第九步：绩 效 公布,绩效考评操作步骤,总经理应于绩效等级评定后的第一次总经理例会上公布各部门的绩效考核结果；各部门部长应于岗位绩效等级评定后的第一次部门例会上公布部门内各员工绩效考核结果。,38,绩效反馈 绩效申诉,申诉权利,绩效评分结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。,申诉须知（申诉途径与方式）,被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交,绩效考核申诉表,及相关说明材料。,申诉受理,对提出申诉的情况，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在,3,个工作日内，对员工的申诉做出答复。对于部门绩效申诉，如果人力资源部不能予以解决则报绩效管理委员会最终裁决。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存,。,申诉结果处理,如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，申诉处理后，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。,39,绩效反馈 绩效申诉,申诉栏,申诉人姓名：,所属部门：,所属岗位：,当期考核得分：分,当期绩效等级：等,申诉事由：,证明材料：,复核栏,直接上司复核意见：,签名：,人力资源部复核意见：,签名：,总经理（或副总经理,/,总监）复核意见：,签名：,最终考核得分：分,最终绩效等级：等,申诉人签名：,日期绩效考核申诉表,40,绩效反馈 绩效改善面谈,考核者应在每期考核结束后，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写,绩效改善面谈记录表,并跟进绩效改进计划的执行情况。,考核者每年与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写,员工发展面谈表,，双方应在面谈表上签字确认。,绩效面谈,员工发展面谈,41,绩效反馈 绩效改善面谈,面谈对象：,所属部门：,所属岗位：,考评期限：,面谈日期：,需改善事项,原因分析,紧急对策,永久防止对策,实施责任者,实施日期,实施确认,1,2,3,4,制表人：,面谈对象签名：,面谈主持者签名：,绩效改善面谈记录表,42,绩效反馈 注意事项,上级要善于倾听，让被,考者有充分的发言机会,充分沟通，友好而非责备的口气,重点不在于指出缺点，而,在于总结和制定改善计划,43,考核指标以及制度的修订完善,提出方式,各部门提出,修改意见,HR,部定期收集各部门修改意见,HR,部组织,相关部门,讨论 形成调整,意见,建议,:,每季度,做一次绩效考核指标的调整，并进行制度的完善,部门指标由,总经理审批；,岗位指标,由部门负责人,和员工共同,签字确认,44,考核指标以及制度的修订完善,岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）,个人兼职,根据前几期的考核结果和确定绩效考核项目的相关原则，认为确有必要修改时,其它相关部门认为有必要增加的项目。,调整内容：绩效考核项目及项目界定,45,考核指标以及制度的修订完善,每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达成情况调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批。,调整内容：考核目标与权重,46,Q,&,A,！,47,