房地产企业全过程成本管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,康 灿,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,康 灿,房地产企业全过程成本管理,1,提 纲,1,理念与方法,2,房地产开发项目成本构成,3,房地产开发项目责任成本管理,4,房地产开发各阶段控制要点,5,总结,2,房地产新政与地产宏观大势,资源竞争 资本竞争 管理竞争,向管理要效益,管理规范化,法制,日趋健全,消费者,日趋成熟,企业,规模发展,1,理念与方法,1,理念与方法,3,房地产企业的竞争由,资源竞争,转化为,管理的竞争,，进而成为,成本管理的竞争,1,理念与方法,4,房地产企业的核心竞争力：,企业运营能力,各专业的管理能力,专业间的集成能力,具体项目操作能力,企业综合管理能力,成本管理能力,聚,焦,体,现,1,理念与方法,5,目标成本管理,责任成本管理,动态成本管理,房地产项目全过程成本管理,核心体系,1,理念与方法,6,成本管理,作业过程管理,责任成本管理,目标成本管理,组织、人,制度、规范,房地产行业成本管理模式,1,理念与方法,7,如何实现房地产企业的,全过程成本管理？,目标成本,责任成本,动态成本,后评估和反馈,8,企业的成本策略观,企业的定位决定了企业的成本策略,品牌 盈利 项目定位 持续发展,成熟房地产公司的成本策略观,1,、要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）,2,、成熟产品的复制（即标准化进程）,专业支持体系,产品研发系统 采购管理系统,成本研究系统 基础数据信息,9,相关概念,品牌：,品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）,产品型,：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。,成本型：,赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较高。,10,目标成本：项目的,目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；,是项目成本的控制线,。,责任成本：,在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。,动态成本：,是项目实施过程中各个时期体现的预期成本,结果。,基本概念,：,1,理念与方法,11,房地产企业成本控制链,投资策划,方案设计,初步设计,施工图设计,项目策划,概念设计,投资估算表,成本测算,1,成本测算,2,目标成本,合同清单,项目发展,营销策划,产品设计,供应商选择,施工管理,变更签证,项目结算,招标管理,项目销售,目标成本的实施管理,采购招标,项目管理,设计管理,销售管理,施工结算,财务决算,全过程成本管理工作,项目盈利目标,1,理念与方法,12,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工组织与,材料采购,竣工结算,成本估算,目标成本测算 一,目标成本测算 二,目 标 成 本,动态成本,结算成本分析,目标成本形成,目标成本执行,目标成本的形成过程,1,理念与方法,13,目标成本管理中经常遇到的问题,1,、目标成本合理吗？,2,、动态成本信息为什么失真？,A,、目标估计不足,B,、目标刚性不足,C,、目标与实际脱节,A,、信息归集不及时,B,、信息反馈失控,1,理念与方法,14,动态成本,=,未结算合同,+,已结算合同,+,非合同性成本,+,待发生成本,签约,金额,变更,签证,结算,调整,签约,金额,变更,签证,结算,调整,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本,动态成本构成,1,理念与方法,15,立项,施工,规划设计,招标,竣工结算,签约,销售及物业管理,盈利总目标,房地产成本作业过程与成本形成,土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用,管理费用,成本是一系列经营活动的叠加,1,理念与方法,16,偏差,成本信息月报分析,动态成本信息,反馈,设立目标成本（审批及修订）,目标成本的动态管理,PDCA,1,理念与方法,17,如何实现动态成本控制,以合同管理为中心,抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”,“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；,“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；,“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。,建立成本分析预警机制,建立成本分析预警制度,建立成本台帐,充分借助信息化手段,1,理念与方法,18,动态成本相关报表的例子,目标成本控制责任书,成本费用计划表,月成本费用报表,成本费用记录台帐,项目动态成本记录表,成本预警通知书,目标成本调整申报表,工程总进度计划表,工程进度月报表,工程进度与付款台帐,分部分项工程量明细台帐,分部分项工程造价分析台帐,甲供材料进度月报表,甲供材料进度与付款台帐,甲供材料供应明细台帐,19,责任成本管理,通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本管理要素,：,（,1,）责任范围；,（,2,）责任人,（,3,）评价标准；,（,4,）评价人,责任成本管理,1,理念与方法,20,2,房地产开发项目成本构成,21,序号,成本项目,可售面积单位成本（元,/M2,）,产品,1,产品,2,产品,3,规划面积,多层,高层,商业,可售面积,1,土地款及大配套费,2,开发前期准备费,3,建安工程费,4,基础设施建设费,5,公用配套设施费,6,财务费用,7,租售费用,8,管理费用,9,不可预见费,2.1,房地产成本测算总表,2,房地产开发项目成本构成,22,房地产开发成本的构成,土地成本（约占项目总成本的,30-35%,左右）,前期费用（约占项目总成本的,2-3%,左右）,工程成本（约占项目总成本的,50-55%,左右）,营销成本（约占项目总成本的,5-8%,左右）,管理成本和财务成本,工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重点！,尤以工程成本为重,2,房地产开发项目成本构成,23,从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性,10,3,30,5,10,17,4,4,5,4.5,5,5,77.5,68.5,30,社区配套,市政建设,工程建设,材料采购,其他费用,市场费用,销售费用,基本利润,环境因素,设计因素,品牌因素,建造成本,38.5%,项目收益率,22.5%,销售成本,9%,土地成本,30%,土地转让,59,41,弹性成本和利润,刚性成本和利润,资料来源：其他顾问公司报告,未加财务成本与管理费用,关键控制环节,2,房地产开发项目成本构成,24,案例分析,万科如是说：,我们的成本在本 行业中占有优势,!,2,房地产开发项目成本构成,25,成本有哪八大类？,2,房地产开发项目成本构成,26,2.2,成本八大类,项目分产品类型成本汇总表,-,一级科目,序号,成本项目,单价,合价,高层,商业,地下车库,高层,商业,地下车库合计,建筑面积,*,可售车位,可售面积,*,一,土地获得价款,二,开发前期准备费,三,主体建筑工程费,四,主体安装工程费,五,社区管网工程费,六,园林环境费,七,配套设施费,八,开发间接费,开发成本,九,期间费用,项目总投资,2,房地产开发项目成本构成,27,2.2,光明城市成本简介,2,房地产开发项目成本构成,28,2.2,光明城市成本简介,2,房地产开发项目成本构成,29,2.2,光明城市成本简介,2,房地产开发项目成本构成,30,2.3,成本科目基本组成,二级科目,-,四、五个,一、土地获得价款,1,、政府地价及相关费用,2,、合作款项,3,、红线外市政设施,4,、拆迁补偿费,二、开发前期准备费,1,、勘察设计费,2,、报批报建增容费,3,、三通一平费,4,、临时设施费,2,房地产开发项目成本构成,31,2.3,成本科目基本组成,三、主体建筑工程费,1,、基础工程,2,、结构及粗装修,3,、门窗工程,4,、公共部位装修,5,、室内装修,四、主体安装工程费,1,、室内水暧气电,2,、设备及安装费,3,、弱电工程,2,房地产开发项目成本构成,32,2.3,成本科目基本组成,五、社区管网工程费,1,、室外给排水系统,4,、室外高低压线路,2,、室外采暖系统,5,、室外智能化系统,3,、室外燃气系统,6,、其它,六、园林环境费,2,、绿化建设费,5,、围墙建造费,3,、建筑小品,6室外照明,4,、道路广场建造费,7,、室外零星工程,2,房地产开发项目成本构成,33,2.3,成本科目基本组成,七、配套设施费,1,、游泳池,5,、地下室,2,、会所,6,、行政管理及设区服务,3,、幼儿园,7,、市政用房,4,、学校,八、开发间接费,1,、工程管理费,3,、营销设施建造费,2,、资本化利息,4,、物业完善费,5,、不可预见费,2,房地产开发项目成本构成,34,2.3,成本科目基本组成,一、土地获得价款,1,、政府地价及相关费用,土地出让金,契税,4%,3,、红线外市政设施,大市政配套费,105,元,/M2,河西市政配套费,110,元,/M2,三级、四级科目,2,房地产开发项目成本构成,35,2.3,成本科目基本组成,二、开发前期准备费,1,、勘察设计费,勘察丈量费,-,下设五,十个子目,商品房测绘、初勘、详勘、施工验线、竣工测量、日照分析等,规划设计费,-,下设五,十个子目,交通分析、概念设计、规划设计、施工图设计、室外自来水管道设计、小区配电工程设计、环境设计等,2,、报批报建费,报批报建费,-,下设二十个子目,政府综合报建、人防异地建设、白蚁防治、图纸审查、新墙体材料保证金、散装水泥保证金、工程招标管理费、项目环境影响测评、消防检测、房屋交易手续、商品房价格认证、房屋面积测量等等,2,房地产开发项目成本构成,36,2.3,成本科目基本组成,2,、报批报建费增容费,-,下设五,十个子目,供电贴费、水增容费,(,住宅、商业,),、煤气增容费,三通一平费,-,下设三个子目,临时道路、临时用电、临时用水,2,房地产开发项目成本构成,37,2.3,成本科目基本组成,三、主体建筑工程费,1,、基础工程费,土方,护坡,挂网喷浆、深搅桩止水、钻孔灌注桩支护、木桩等,工程桩、桩基检测、降水,2,、结构与粗装修,3,、门窗工程,单元门,入户门,防火门、防火卷帘门,窗、阳台门,2,房地产开发项目成本构成,38,2.3,成本科目基本组成,三、主体建筑工程费,4,、公共部位装修,大堂精装修、架空层、地下室大堂,电梯厅精装修,单元入口、楼梯间,外墙：,涂料、面砖、页岩砖花岗岩、铝合金花鉓等,5,、室内装修,四、主体安装工程费,室内水暖气电,施工费用、,PVC,管、电缆、配电箱户内箱、开关 插座等,设备及安装费,电梯、通风、消防系统,弱电系统,防盗、对讲系统、三表远传、有线电视、电话、多媒体箱,2,房地产开发项目成本构成,39,2.3,成本科目基本组成,五、社区管网费,室外给排水系统,室外给水雨污水室外消防,室外燃气系统,管道系统调压站,室外电器及高低压设备,高低压配电设备及安装,室外强电管道及敷设室外弱电管道埋设,室外智能化系统,停车管理系统小区闭路监控系统周界红外防越,小区门禁系统电子巡更系统电子信息公告系统,前景音乐广播系统人工湖电子提示系统,2,房地产开发项目成本构成,40,4.3,成本科目基本组成,六、园林环境费,1,、绿化建设费,2,、建筑小品,3,、道路广场建造费,4,、围墙建造费,5,、室外照明,6,、室外零星设施,七、配套设施费,会所,基础工程结构与粗装修安装费室内精装修,铝合金门窗外墙装修,(,花岗岩、涂料、面砖等,),41,2.3,成本科目基本组成,七、配套设施费,幼儿园,-,光明无,学校,-,光明无,地下室,结构与粗装修安装费人防设备费 车挡及仃车位,行政管理及社区服务,基础费用结构与粗装修安装费室内精装修,市政公用房,基础费用结构与粗装修安装费室内精装修,八、开发间接费,工程管理费,工程监理费预结算编审费,行政费用,施工奖金工程质量监督费安全监督费工程保险费工程细部检查费,七、配套设施费,幼儿园,-,光明无,学校,-,光明无,地下室,结构与粗装修安装费人防设备费 车挡及仃车位,行政管理及社区服务,基础费用结构与粗装修安装费室内精装修,市政公用房,基础费用结构与粗装修安装费室内精装修,八、开发间接费,工程管理费,工程监理费预结算编审费,行政费用,施工奖金工程质量监督费安全监督费工程保险费工程细部检查费,2,房地产开发项目成本构成,42,2.3,成本科目基本组成,八、开发间接费,资本化利息,营销设施建造费,接待厅及销售办公室装修费样板间费用示范景观带费,物业完善费,不可预见费,2,房地产开发项目成本构成,43,3房地产开发项目责任成本管理,44,建立合理的目标成本,将目标成本分解成责任成本,将成本控制落实到各业务操作环节中,量化评估体系,成本考核与绩效管理,责任成本管理的总体思路,3,房地产开发项目责任成本管理,45,管什么？,责任成本管理,管多深？,谁来管？,怎么管？,责任成本管理,3,房地产开发项目责任成本管理,46,责任成本体系,通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本管理体系要素：,（,1,）责任范围；（,2,）责任人,（,3,）评价标准；（,4,）评价人,责任成本体系建立目的：,令全员实施自觉的成本管理行为,3,房地产开发项目责任成本管理,47,责任成本的落实,责任主体,责任内容,责任控制要点,责任履行评价,责任状（书）,责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及,各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）,3,房地产开发项目责任成本管理,48,项目经理部：,工程进度、质量；,工程材料部：,供应商管理与技术方案；,设计研发部：,设计图纸,财务计统部：,财务核算,经营销售部：,人力资源部：,组织架构、职能分工,预决算部,/,成本管理部,/,审计核算部：,对工程项目的全过程进行成本管理。对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。,责任体系前提,3,房地产开发项目责任成本管理,49,万达成本控制部,成本目标组,招标合约组,过程控制组,集中采购组,指导检查组,例 成本管理架构,(,万达,),3,房地产开发项目责任成本管理,50,1,、成本管理架构,部门,工作职责,投资管理部,负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。,规划设计中心,负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。,营销策划中心,负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。,财务资金部,负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。,发展管理部,负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。,3,房地产开发项目责任成本管理,51,实施要点,总经理,成本部,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,责任成本管理办法,成本阶段性目标,责任成本管理办法,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,3,房地产开发项目责任成本管理,52,如何建立项目责任成本体系,“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。,“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。,责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；,责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；,考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；,评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。,3,房地产开发项目责任成本管理,53,某标杆企业责任成本体系表,主导部门,配合部门,反馈指标,考核部门,土地获得成本,项目发展部,销售部,每平米地价,土地获得时间,财务管理部,开发前期准备费,-,报批报建费,项目发展部,办公室,报建费用节减率,财务管理部,-,设计费,设计部,工程部,每平米设计费,成本管理部,-,三通及临时设施费,工程部,设计部,主体建造成本,(,主体建筑工程费、主体安装工程费,),社区建造成本,（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）,:,规划,设计,设计部,销售部,项目部,规划设计周期,成本管理部,结构、安装设计,工程部,设计部,每平米钢筋含量,成本管理部,每平米含砼量,成本管理部,材料采购,工程部,成本部,甲定材料占造价,比率,成本管理部,项目经理部,统购材料购买率,设计变更,设计部,工程部,变更比率,成本管理部,工程签证,项目经理部,工程部,签证比率,成本管理部,工程结算,成本部,工程部,项目部,结算错漏率,工程管理部,销售费用,销售部,客户事务部,每平米销售费用,财务管理部,每平米广告费用,人均销售员面积,3,房地产开发项目责任成本管理,54,主要内容（,1,）,要素概括,3,房地产开发项目责任成本管理,55,主要内容（,2,）,反馈指标,3,房地产开发项目责任成本管理,56,方式一：根据成本科目，将目标成本分解成,目标成本控制责任书,，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引,方式二：根据合同分类，将目标成本分解成,合同控制清单,，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成,责任成本的分解方式,3,房地产开发项目责任成本管理,57,1,立项环节成本控制要点,2,规划设计环节成本控制要点,3,招投标环节成本控制要点,4,施工环节成本控制要点,5,材料及设备采购环节成本控制要点,6,销售环节成本控制要点应用指南,7,工程预决算环节成本控制要点,8,期间费用的成本控制要点,9,物业管理成本控制要点,责任成本控制要点指南,3,房地产开发项目责任成本管理,58,1,、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2,、,招投标管理的责任成本如何切分？,设计阶段 责任成本管理,招投标责任成本管理,责任成本管理中经常遇到的问题,3,房地产开发项目责任成本管理,59,3,、责任分配合理吗？,4,、这些问题是责任成本管理的错？,A,、无边界责任：如（样板房成本责任、甲供材成本责任等）,B,、各阶段图纸的成本责任,C,、合同招标与与履约跟踪管理,A,、产品品质下降了,C,、财务数据失真了,B,、质量问题出现,了,责任成本管理中经常遇到的问题,60,4,房地产开发各阶段控制要点,61,房地产开发企业成本管理主要问题列举,缺乏规范的成本管理制度和体系,无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本,设计变更、现场签证难以有效控制,超合同付款时有发生,难以实时了解大量工程合同的执行进度,难以精确制定资金计划,缺乏对成本历史数据的积累和分析,难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况,缺乏对供应商的全面管理,4,房地产开发各阶段控制要点,62,4.1,项目论证阶段成本控制要点,建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；,项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本,建立严格完善的项目立项审批权限和流程；,制定适当的土地获取投标报价策略；,严格控制交地及付款风险。,4,房地产开发各阶段控制要点,63,4.2,规划设计阶段成本控制要点,设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；,通过限额设计落实目标成本的要求：,通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：设计单位的,施工图预算,原则上不得突破甲方编制的,建造成本预算,；,通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：,通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。,4,房地产开发各阶段控制要点,64,4.3,采购招标阶段成本控制要点及延伸,设计管理,采招管理,工程管理,成本管理,履约跟踪,变更签证,材设控制,变更管理,材设选型,限额设计,合同管理,集中采购,招投标,4,房地产开发各阶段控制要点,65,招标的意义：,优选供应商，货比三家控制成本,招标的主要阶段,：,招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、,授标与签约阶段、后续工作,招标管理的几个关键环节：,供应商管理,招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施,及质量标准,材料设备管理,招标流程管理,4,房地产开发各阶段控制要点,4.3,采购招标阶段成本控制要点及延伸,66,坚持工程招标低价中标的原则,工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。,出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。,在统一的技术、质量标准和商务条件下坚持低价中标才是有意义的。,4,房地产开发各阶段控制要点,4.3,采购招标阶段成本控制要点及延伸,67,招投标及合同订立阶段工程成本控制的内容,承包方式的选择,合同类型的选择；,计价方式的选择（采用清单计价）；,编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。,选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。,充分考虑风险因素（主要是材料）；,合同签订前，再谈判；,4,房地产开发各阶段控制要点,68,工程招标后是否还需要砍价,工程招标，,低价中标，不再砍价,。,工程招标，,定标后继续砍价，低中求低,。,需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对,社会工程成本资源,把握度还是不够。,几个提醒：,A,、我们有没有精力去侃价？有没有考虑到对营销、对发展计划的影响？,B,、我们有没有能力去侃价？,C,、高高举起的大刀，我们到底砍到了谁？,地产名言,：向施工单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。,4,房地产开发各阶段控制要点,4.3,采购招标阶段成本控制要点及延伸,69,“,低价中标，不再砍价”的优缺点,优点：,有利于施工单位或材料供应商或其它技术支持单位一开始就报实价，有利于我们得到相对准确的工程成本信息；,有利于提高工程招标的透明度，有利于增强施工单位或材料供应商或其它技术支持单位的信心，有利于在业界树立威信；,有利于简化我们的内部管理；,工程招标简洁明了，有利于现场的工程管理；,缺点：,发现因技术标准缺陷或商务缺陷导致报价不合理，不利于纠正；,合同中某些条款（如付款条件）可以作为合同谈判的交换条件，会影响“低价中标”的具体操作。,4,房地产开发各阶段控制要点,4.3,采购招标阶段成本控制要点及延伸,70,开标后继续杀价的优缺点,优点：,招标文件中的技术标准缺陷或商务缺陷，可以在后续工作中弥补；,发现价格不合理，可以在后续工作中完善；,在某一个项目的某些分部工程上可能可以砍到一个低价；,缺点：,承建单位或材料供应商或其它技术支持单位很难一开始就报出实价；,工程招标的透明度无法保证；,工程招标内部管理链比较长，不确定的因素多，定标的时间比较长，这对于大规模开发是很不利的；,工程招标过程复杂，或在一些合同细节上纠缠不清。,4,房地产开发各阶段控制要点,4.3,采购招标阶段成本控制要点及延伸,71,采招阶段成本控制的难点,工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。,在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。,社会工程资源的考察、选用、评估与管理。,4,房地产开发各阶段控制要点,72,4.4,工程施工阶段成本控制要点,工程进度款管理,根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程,设计变更、现场签证管理,完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。,工程结算管理,4,房地产开发各阶段控制要点,73,施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化,工程目标成本肢解套路化,招标管理程序化与工程量清单招标,合同管理规范化、标准化,甲供材料管理程序化,工程成本数据管理信息化,设计变更、现场签证管理系统化,设计标准化与限额设计,选材用料程序化,充分了解社会工程资源（施工单位、供应商、施工单位成本数据、材料价格等）,施工阶段成本管理,10,大关键环节,4,房地产开发各阶段控制要点,74,施工阶段工程成本控制技巧,建立工程变更签署流程制度；,建立工程变更限额审查制度；,材料、设备认质认价制度；,甲供材料，建立采购管理制度；,加强工程计量管理；,充分市场调研、市场询价；,严格按合同办事。,4,房地产开发各阶段控制要点,75,一谈设计变更,面对现实：无法解决房地产项目的“三边工程”性质，就无法避免设计变更。但我们没有必要谈“虎”色变。,经验之谈：我们只担心以下几种设计变更，重点控制。,第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。,第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能以独家协商议价方式确定价格，成本管理“货比三家”的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。,第三种：设计错误、设计缺陷、营销变化等。,4,房地产开发各阶段控制要点,76,设计变更的控制,1,）不提高建设标准,2,）不影响建设工期,3,）不扩大范围,4,）建立工程变更的相关制度,5,）要有严格的程序,4,房地产开发各阶段控制要点,77,二谈现场签证,控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。,影响现场签证的原因：,第一种：合同出现漏洞,第二种：设计变更,目前房地产工程合同普遍存在的问题：,A,、工程范围划分不清楚、不具体，为施工单位提供变更索赔机会，导致工程签证难以控制。,B,、工程清单说明不够详细，容易引起签证。,C,、付款条件与形象进度或节点工期或完成工程量的关系描述的不清不楚，为施工单位提供了索赔的空间。,D,、甲供材的管理及结算要求没有规范，容易引起索赔风险。,78,如何进行有效的签证管理要点,现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。,现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。,现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。,凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。,因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写,设计变更审批表,并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。,4,房地产开发各阶段控制要点,79,三谈选材用料,第一步：,营销策划部门提出项目的竞争对手楼盘或楼盘所在地同档次楼盘。分析客户敏感点（如电梯、大堂等公共部位）选材用料档次。,第二步,：,采购招标部门与营销策划、研发设计部门一起，制订项目选材用料标准。,第三步：,根据项目选材用料标准，确定项目各分部分项的技术标准。,第四步：,按各分部分项技术标准，组织招标，确定各部品质量档次。,80,四谈设计优化,规划设计阶段成本优化的重点：,三个总说明（建筑、结构、设备）,竖向控制,基坑支护,基础工程,地下室设计,含钢量控制,机电设计参数控制,室外环境景观,81,工程索赔的概念,工程索赔通常是指在工程履行过程中，合同当事人,一方非自身因素,或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。,索赔包括工期索赔和费用索赔。,4,房地产开发各阶段控制要点,82,工程索赔的控制,1,）具有瞻前意识，预防索赔事件的发生。,2,）完善合同内容及合同管理。,3,）业主或监理工程师谨慎原则。,4,）反索赔4,房地产开发各阶段控制要点,83,4.5,竣工结算阶段工程成本控制,（,1,）竣工结算,竣工结算是业主及承包商两个主体最终成交的交易价格。,工程价款结算控制,采取什么方式支付价款？,款项如何计算？,支付节奏,预付备料款扣回比例如何控制？,4,房地产开发各阶段控制要点,84,竣工结算阶段工程成本控制要点：,核对合同条款。,检查隐蔽验收记录。,落实设计变更签证。,核实现场签证、定额（或单位估价表）、,取费标准。,按图纸核实工程量。,按合同约定核实单价。,4,房地产开发各阶段控制要点,85,（,1,）预付备料款结算,根据,建设工程价款结算暂行办法,规定，包工包料工程的预付款按合同约定拨付，原则上预付比例不低于合同金额的,10%,，不高于合同金额的,30%,。对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。,4,房地产开发各阶段控制要点,86,（,2,）工程进度款的结算方式,1,）按月结算,这种结算是按月支付工程进度款，竣工后清算的办法。具体结算时间通过合同约定。,2,）分阶段结算,对于工程规模较大，工期较长（跨年度）的单项工程或单位工程，可以根据工程形象进度，划分为不同阶段支付进度款。,4,房地产开发各阶段控制要点,87,（,3,）竣工决算,竣工决算是由,业主,编制的反映建设项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组成部分。竣工决算反映的是工程项目从筹建到竣工投产或使用的全过程的全部实际支出费用，是项目建设成果、财务状况、实际造价和投资效果的总结性文件。,4,房地产开发各阶段控制要点,88,（,3,）竣工结算与竣工决算的关系,竣工决算是以工程竣工结算为基础编制的，是在整个建设工程项目个单项工程竣工结算的基础上，加上从筹建开始到工程全部竣工有关基本建设的其它工程费用支出而构成竣工决算的主题。其区别有：,竣工结算,是施工单位,向业主进行最终结算工程款的经济文件。而竣工决算是业主按照国家有关规定编制的建设成果和财务状况的总结性文件。,竣工结算是经济活动，而竣工决算属于工作总结。,竣工结算编制单位是施工单位；而竣工决算编制单位是业主。,4,房地产开发各阶段控制要点,89,（,4,）工程质量保修金的控制,1,）质保金的含义,建设工程质量保修金是指发包人与承包商在建设工程承包合同中约定，从应付的工程价款中预留，用于保障承包人在缺陷责任期（即质量保修期）内对建设工程出现的缺陷进行维修的资金。,缺陷是指建设工程质量不符合工程建设强制标准、设计文件、以及承包合同的约定。,4,房地产开发各阶段控制要点,90,2,）质保金预留比例,按建设工程结算管理办法，质保金按工程价款结算总额,5%,左右的比例预留。,3,）保修范围,建筑工程的保修范围包括地基基础、主体结构工程、屋面防水工程、电气管线，上下水管的安装工程、供热、供冷系统等工程。,4,房地产开发各阶段控制要点,91,（,4,）保修期限,按照国务院,建设工程质量保修管理条例,的规定，建设工程在正常使用条件下的最低保修期限的要求为：,1,）地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；,2,）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙的防渗漏为,5,年；,3,）供热与供冷系统为,2,个采暖期和供热期；,4,）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程为,2,年。,4,房地产开发各阶段控制要点,92,4.6,营销阶段的成本控制要点,结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；,完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。,通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。,4,房地产开发各阶段控制要点,93,5,总结,94,5.1,成本的金科玉律,成本一定消耗资源，不消耗资源的成本不存在,成本一定在过程中发生,成本低并不意味着低成本,利润的最大化，一定是成本的最小化,成本管理是,360,度的管理，成本核算只占成本,管理的百分之一,微利时代的竞争一定是成本的竞争,5,总结,95,5.1,成本的金科玉律,70%90%,的成本由设计阶段确定，成本控制,的重心应尽量前移,采购成本的控制与所能够掌握的资源密切相关,维持现有客户的成本远小于开发新客户的成本,5,总结,96,5.2,成本的金科玉律,亨利福特悬赏,2.5,万元，征求有办法让他在每,一台汽车上节省一个螺钉和螺帽的人,2.5万？,97,总 结,房地产项目成本管理,将成为企业未来的生命线,98,谢 谢！,99,