OEE向上活动(日本某企业超经典).ppt

書式設定,書式設定,第,2,第,3,第,4,第,5,*,向上,活动,海量,PPT,文档免费领取,（微信扫码关注微信公众号,“,百家管理,”,）,是什么,？,OEE,（,O,verall,E,quipment,E,ffectiveness,）,设备综合效率,用于测量在多大程度上能够以尽可能少的浪费，来生产的指标,为了什么要理解掌握,OEE,？,OOE,活动目的是以明确障碍损失为目标、之后对障碍损失的个别改善加以推进。,以某工厂为例,OEE,：,时间开动率,：,性能开动率,：,良品率：,是故障损失还是,换模损失不知道,是节拍损失还是,小停工损失不清楚,避免,:,变成了只是掌握现状数据为目的活动。OEE,对什么样的生产线适用？,单台的机械加工设备,拥有多台机械加工设备的,自动搬运生产线,多台的机械加工设备,以传送带来连接的生产线,多台的设备,相互协作构成生产线,对以手工作业为主体的装配线来讲、非常难以使用。,加热机,锻造机,修边机,OEE,是如何计算的呢？,OEE,（,设备综合效率,）,时间开动率,性能开动率,良品率,负荷时间,停止,时间,计划节拍,产量,不良数,等知道的话就能够计算,*,时间开动率,负荷时间,停止时间,负荷时间,*,性能,开动率,计划节拍,产量,开动时间,*,良品率,产量,不良数,产量,如果负荷时间,停止时间,知道的话就能够计算,如果计划节拍,产量,知道的话就能够计算,如果,不良数,知道,的话就能够计算,*,开动时间,负荷时间,停止时间,OEE,是什么,？,（,来看看损失的构成,！）,不良損失,速度,损失,停止损失,计划停止,（,计划保全,生产停止,早晚会,）,生产外时间,（,教育、会议,）,生产时间,上班时间,负荷时间,开动时间,净开动时间,计划节拍,产量,价值开动时间,负荷时间,价值开动时间,在负荷时间中多大程度上尽可能没有浪费、而生产出好产品呢？,100%,多少,%,注意,!,计划节拍是什么,？,例）,单台的机械加工设备,记载在标准作业书中、作业的必需时间。,也就是,=,熟练的作业人员,、,在遵守要求质量,、,利用最少的资源,、,没有时间损失的作业时的必需时间,。,结合作业实际状态设定,。,(,既,生产品实地测量也可以,),A,B,作业内容,作业时间,从,A,拿取零件安装在设备上,11,秒,加工零件,1,分,23,秒,从设备中把零件取出来放在,B,7,秒,合计,（,计划节拍,）,1,分,41,秒,就是说不包含徒劳无用的作业,例）加工,完成后作业人员没有,马上把零件取出,例）,拥有,多台机械加工设备的自动搬运生产线,例）,把多台机械加工设备用传送带来连接的生产线,OP1,OP2,OP3,OP4,OP5,计划节拍,所有设备的加工没有完成、,零件不会移动到下一个设备,瓶颈工序决定节拍,A,B,OP1,OP2,OP3,更换零件,加工,时间,计划节拍,停工待料,OP1,14,秒,120,秒,134,秒,OP2,14,秒,89,秒,103,秒,31,秒,OP3,18,秒,78,秒,96,秒,38,秒,生产线全体,134,秒,应该主要针对瓶颈工序,进行,OEE,管理。,生产线全体的计划节拍就是,瓶颈工序的节拍,。,例）,多台设备相互协作构成生产线,（,锻造为例,）,加热机,锻造机,修边机,工序,节拍,加热机,秒,锻造机,秒,修边机,秒,生产线全体,秒,从加热机中,130,秒只能出,1,个原料,对多台的设备不能只看一块儿，,对生产线全体进行,OEE,的,管理。,在同一条线中、生产节拍不同的零件时，,实质开动时间应该如何计算呢？,零件,计划节拍,生产数,計画,C/T,生産数,A,秒,216.7,分,B,秒,8,333.3,分,C,秒,8,500,分,D,秒,5,000,分,E,秒,2,666.7,分,合計,23,000,分,实质生产时间,(,计划节拍,生产量,）,为什么对以手工作业为主体的装配线 应用,OEE,是不合适的呢？,参考,手工作业为主体的装配线，比方说即使装配设备在工序内存在，但装配线的频颈还是人的工作，工作的标准时间成为了理论节拍。,在,1,个作业,周期内,，由于作业的次序和熟练度的不同、作业速度的偏差，存在物品的取放、行走、搬运、目测监视、修正调整、停工待料等的低附加值作业的损失、以及由于各作业工序间的作业节拍不同，而产生的生产线平衡损失,(,组成效率,),等。,因为有这些用,OEE,不能反馈的损失，所以,不能用,OEE,来测量生产线全体的实力。,为什么对以手工作业为主体的装配线应用,OEE,是不合适的呢？,参考,设备的节拍成为瓶颈的生产线,人,的作业成为瓶颈的生产线,生产线的综合效率,是指,设备在多大程度上能够避免浪费而生产呢,生产线的综合效率,是指,人,在多大程度上能够避免浪费而生产呢,设备故障损失,准备调整损失,小停工损失,速度,低下损失,质量损失,设备故障损失,准备调整损失,节拍低下损失,作业充实度,质量损失,(,设备综合效率,),OEE,对人的,作业效率,是无法测量的,那么,、,对装配线 用什么指标进行管理呢？,参考,对,手工作业的效率,？,线不停止时在运转吗？,加以,管理,是一般的做法,。,作业充实度,（,手工作业的效率,）,A,B,C,D,E,标准作业时间,停工待料,(,标准作业时间,+,停工待料,),(,标准作业时间,),=,作业充实度,每台的停线时间,(,线不停止时在运转吗？,),停线时间,生产台数,=,每台的停线时间,那么,、,对装配线 用什么指标来管理呢？,参考,也有人建议用,作业综合效率,这个指标,作业综合效率,时间作业率,性能作业率,良品率,这里不做详细说明,、,见,性能作业率,人,的作业效率,的表示部分。,性能,作业率,节拍作业率,作业充实度,节拍作业率,(,生产要求节拍,或者,标准时间节拍,),实际节拍,生产线的,OEE,变成了这样,！,拥有多台机械加工设备的自动搬运生产线和,以,多台设备相互协作构成的生产线,OP1,OP2,OP3,OP4,OP5,OP1,OP2,OP3,OP4,OP5,如果某一工序停止,生产线全体也停止,假设各工序的,OEE,是这样的,。,那么线整体的,OEE,是多少呢,？,85%80%90%75%80%,36.72%,生产线的,OEE,变成了这样,！,多台的机械加工设备用传送带来连接的生产线,如果完全按照一个流,来生产的话,和前例相同,。,OP1,OP2,OP3,工序间的,在库很多,OP1,和,OP2,就算停止、因为在,OP3,的前面有在库、所以,OP3,没有停,。,从生产线有成品流出。,即便对生产线全体的,OEE,进行,管理、,但是,OP1,和,OP2,的工序缺点却无法掌握,OEE,的理解掌握,OEE,向上,活动,不良,损失,速度损失,停止损失,负荷时间,开动时间,实质开动时间,价值开动时间,1.,故障停止损失,2.,准备调整损失,3.,刃具交换损失,4.,小停工损失,5.,速度降低损失,6,.,不良,返修损失,7,.,启动的损失,每个损失的大小和损失的,内容不了解的话、,改善无法前行。,如果知道了各个时间、,就可以计算,OEE,。,一般,所讲的,六大,损失,也要同时,加上那个工序特有的损失,例）,机械加工工序,：,刀具交换,、,锻造工序,：,模型故障,时间开动率,%,性能,开动率,%,良品率,%,OEE,%,六大,损失分析,不良,损失,速度,损失,停止,损失,计划停止,生产外时间,生产时间,上班时间,负荷时间,开动时间,实质开动时间,价值开动时间,分,首先为了要掌握各个损失的大小、绘制下列的图表。,分,分,分,分,分,分,分,分,%,100%,分,%,分,1.,故障停止,损失,分,%,2.,准备调整损失,分,%,3.,刃具交换损失,分,%,4.,小停工损失,分,%,5.,速度低下,损失,分,%,6.,不良,返修损失,分,%,7.,启动的损失,分,%,六大,损失,分析（,详解,）,准备调整,43.0%(3691,分,),故障停止,29.7%(2,549,分,),刃具交換,7.6%(651,分,),小停工,12.1%(1,042,分,),速度低下,3.0%(261,分,),启动,3.1%(267,分,),不良,1.4%(124,分,),损失的详细内容用圆形图来表示,。,损失的降低,OEE,向上,对策,（,设备故障,）,故障停止,29.7%(2,549,分,),损失的详细内容用柱形图来表示,主轴轴承,烧焦,其他,电流断路器烧损,启动开关,动作,不良,1,402,725,223,113,86,尽可能把,故障部位内容,具体化表示,对重大损失的对策,重点实施,损失的降低,OEE,向上,对策,（,设备故障,）,对策的思考方法,(,损坏的地方修好了,！,是不可以的,！,),突发故障,(,突然发生的故障,),初次发生的故障,进行,基本的,修理,、,留下在下次同样故障发生时、能够对故障的周期加以调查的记录。,过去也曾发生过的故障,过去的发生期间如果有可调查周期性的话,、,实施在下次故障发生前对对象零部件加以更换的对策,。,(,予防保全,),慢性故障,(,在相对较短期间内重复发生的故障,),调查故障的原因,、,针对根本原因实施技术对策,。,损失的降低,OEE,向上,对策,（,准备调整,刃具交換）,首先来看看,作业,分析！,动力头换模,1,工具,准备,443”,2,拆卸外套,34”,3,拆卸装配螺栓,寻找不够的工具,）,824”,(217”),4,拆卸动力头,205”,5,清扫拆卸下的,动力头,315”,6,清扫新的,动力头,218”,7,安装动力头,118”,8,夹紧装配螺栓,522”,例）,59,厂,UX101,自动线,C9,有没有徒劳,无用的作业？,作业的顺序,合适吗,？,有没有不易,操作的作业？,标准化,损失的降低,OEE,向上,对策,（,准备调整,刃具交換）,缩短调整时间的要点,无交换性,触动化,零件,A(,孔小,),零件,B(,孔大,),零件,A,(,孔大,),零件,B,(,孔小,),定位夹具的无交换性,*,交换与零件接合的定位夹具的前端,夹具形状变更与由于移动延长造成的无交换性,夹紧装置的触动调整化,由于是长形孔位置不易确定,废除长形孔,、,用孔型来定位,损失的降低,OEE,向上,对策,（,小停工,）,使用小停工的发生次数或者停止时间来绘制柱形图,发生次数,停止时间,卡盘没有松动,材料供给滑道挂,材料供給,滑道挂,次工程,传送滑道挂,次,工序传送滑道挂,启动开关接触不良,启动开关接触不良,主轴被切屑缠绕,主轴被,切屑,缠绕,切屑,堵塞,切屑堵塞,卡盘没有松动,把,部位内容,具体化,！,从次数和停止时间多的部分,开始对策,！,损失的降低,OEE,向上,对策,（,小停工,）,几分钟之内是算是小停工,？,小停工,0,1,次的停止时间,10,30,故障,没有记录,有的工厂是按如下来定义的。,停止,时间在,30,分钟以内是小停工,！,在线,全体,不完全停止的状态下,、,在短时间内能够生产再开的停止,一般,来讲,10,分钟,以下,的,停止,算是小停工,生产线节拍如果是,3,分钟的话,30,分钟就能生产,10,个零件呀,！,这完全就是故障,！,停止,时间在,10,分钟,以下,的不做记录,！,没有记录,无法采取对策,。,做好记录,！,损失的降低,OEE,向上,对策,（,小停工,）,现场的记录是小停工的现状把握的命根子,！,要做到能够让现场的作业人员、非常简单的记录,！,小停工,内容,停止,时间,传送带,投入处传送带零件挂,出側,C/V,部品引掛,开关,启动开关接触不良,卡盘,卡盘,（,零件,保持）不良,卡盘不够松动,切屑,主轴被切屑缠绕,排出口,被切屑缠绕,对于频繁发生的小停工内容、也在记录纸上加以记录,每次停止时都写入停止时间,停止,次数,停止,时间能够记录,损失的降低,OEE,向上,对策,（速度低下）,彻底查明,速度低下,的真实原因、加以,対策,手动设备的情况,是否遵守了标准作业,？,徒劳无用的作业是否有增加,？,标准作业无法遵守的理由有吗？,作业熟练度充分吗,？,自动设备的情况,根据作业指导书和标准作业书制定的节拍,（,生产条件,）,是否得到了遵守,？,制定的节拍无法遵守的理由有吗,？,设备是否按照设定节拍在工作呢,？,损失的降低,OEE,向上,对策测,（不良）,从受损失影响大的零件开始实施质量对策,设备,加工,的工序,(,根据零件不同节拍也有迥异,),的情况,从,生产数,不良率,节拍,（不良数,节拍,）,数值大的部分开始实施对策,。,零件,名,生产,数,不良数,不良率,节拍,不良数,节拍,A,15,000,150,1%,B,3,000,200,7%,C,18,000,180,1%,D,9,000,450,5%,E,300,150,50%,F,12,000,240,2%,1.0,2.3,3.0,450,414,600,1.5,225,1.8,432,1.2,180,损失的降低,OEE,向上,对策,（不良）,对,不良,对策必须实施发生源对策,就算实施了,流出防止,对策,、,因为在自工序内存在不良的情况,没有改变,、,所以,不良,损失不能减少,。,即使实施了经过修正后能够出货的对策,、,也仅仅是从,作废,不良,到,修正,不良,而以,、,不良,损失依然存在的事实没有改变,。,实施像,无法产生,不良,这样的对策,损失的降低,OEE,向上,对策,（,设备启动,）,实施对设备启动损失产生的要因开展调查的对策,为什么,、,会产生启动损失呢,？,让设备变热之前要花时间,？,在生产开始的时候因为什么理由、不把,速度降下来不行,？,生产条件的再现性不好,在生产开始的时候要做大量的确认,？,等等,。,技术方面的对策,实施技术性的改善,减少这些损失,管理上的对策,改变作业方法,减少这些损失,例）,生产前预先启动,好设备,现状,把握,现场记录的,重要性！,如何做现场记录,因为在现场每天的记录是必须的、所以,只能让现场作业人员来做,现场作业人员对,OEE,活动的理解和协助,不要让记录成为负担的做法,只管理,OEE,合适吗,？,生产效率向上活动是指、着眼于生产,1,个零件,（,产品,）,所必须的,人员的作业时间,工数原,单位,、,把它减少,。,设备综合效率,标准节拍,工数原,单位,如果要降低,工数原,单位,！,提高设备综合效率,缩短标准节拍,只管理,OEE,合适吗,？,只管理,OEE,、由于标准节拍被缩短了、,对生产性的向上就无法测量,。,对,OEE,管理的同时，也对时间生产量进行管理比较好,個,/,每天记录,！,按小时记录,也可以,。,最后,！,OEE,活动的目的是,、,明确障碍损失,、,之后对障碍损失的个别改善加以推进。,不要把,OEE,的数字的计算当成了目的,、,要加以,注意！,.,日本持資料,生産実績,年度六大,.xls,海量,PPT,文档免费领取,（微信扫码关注微信公众号,“,百家管理,”,）,