房地产公司管控模式浅析(浙江绿城).ppt

Copyright HNA PROPERTY,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,Copyright HNA HOLDING,*,*,Copyright HNA PROPERTY,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,Copyright HNA HOLDING,房地产公司管控模式浅析,李小乐,二零一一年七月,目录,2,第一部分：管控,管控模式,房地产的管控模式,第二部分：绿城集团管控体系简介,第一部分：管控,3,如何进行有效管控，已成为当前房地产企业必须面对的课题,产品不可移动,房地产是不动产，其最大的特点就是不能移动位置，产品的生产和销售环节必须在同一地点,地域存在差异,房地产的区域性非常强，各个地区不同的经济发展状况、人口统计状况、历史沿革、地区性政策等会对当地的房地产行业发展产生很大的影响。,行业发展竞争,从,1994,年以来，我国房地产行业的年复合增长率达到,24.32%,，行业的高速发展，造就了一大批具有一定规模的房地产开发企业，也面临复杂激烈的市场竞争环境。,第一部分：管控,4,管控的概念是什么？,我们所谓的管控，意指母子公司管控，是为了更好的适应集团化、跨区域化、多元化的发展，企业集团总部对于下属企业所采用的管理控制方式。,管控管什么？,管理的三要素：,3P,绩效,绩效管理体系,Performance,绩效管控,人,权责体系,People,组织管控,流程,流程管理体系,Process,流程管控,第一部分：管控,5,对管控的理解,管控应是一个以战略和文化为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态管理系统。,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,目标,计划,监控,考评,激励,流 程,制 度,组织,结构,管理,控制,管理,支持,企业战略与,企业文化,第一部分：管控,-,管控模式,6,管控模式：三种类型,财务管控,(,管尾）,分,权,集,权,总部与下属,公司的关系,管理目标,总部的,核心职能,以财务指标进行管理和考核，集团无专业管理部门。,以战略规划进行管理和考核，集团有核心专业部门。,通过集团各业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,投资回报；,通过投资业务组合的结构优化来追求价值最大化,公司业务组合的协调发展；,投资业务的战略优化与协调；,战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化；,公司整体协调成长；,对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制,财务控制,战略规划与控制,财务控制；,战略规划与控制；,营销,/,销售；,项目策划；,设计开发；,工程管理；,人力资源,P,战略管控,(,管头和尾）,操作管控,(,管头尾和中间）,PP,PPP,第一部分：管控,-,管控模式,7,房地产开发需要经历：国内专业房地产集团几乎都选择了偏操作管控的模式,但从各集团发展的普遍规律来看，发展趋势均逐步向“战略管控”演进。,第一部分：管控,-,管控模式,房地产的管控,8,房地产企业,从国内大型房地产集团的实践来看，其差异主要体现在,“业务运营管理”。,第一部分：管控,-,管控模式,房地产的管控,9,房地产企业管控什么？,通过对房地产行业价值链的特点分析，平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点，有针对性进行管控的管理方式。,第一部分：管控,-,管控模式,房地产的管控,10,理想的发展模式,第一部分：管控,-,管控模式,房地产的管控,11,国内大型地产企业集团管控及组织管理模式一览,第一部分：管控,-,管控模式,房地产的管控,12,行业内优秀企业总部职能部门设置一览,目录,13,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,（组织结构、管理控制、管理支持）,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,14,组织结构,目前，绿城旗下已拥有四家集团成员企业，共同承担为广大城市居民提供优质房产品和优秀服务的使命。,绿城中国控股有限公司（绿城房地产集团有限公司）,绿城房产建设管理有限公司,绿城置业发展有限公司,绿城控股集团有限公司,绿城控股集团有限公司，下辖十一家公司共同为房地产主业提供支撑。,绿城物业管理公司（国家一级资质）绿城教育公司,绿城建筑设计公司（国家甲级资质）绿城足球公司,绿城东方建筑设计公司（国家甲级资质）绿城医院,绿城酒店管理公司 绿城健康管理公司,绿城传媒公司 绿城颐乐教育投资公司,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,15,组织结构,综合管理部,本体建设部,营运管理部,法律事务部,客户服务部,规划设计部,总工程师办公室,精装修管理部,工程成本管理部,材料设备部,营销策划部,资金管理中心,财务管理部,审计部,董事会,/,董事长,总 经 理,副总经理,片区分管执行总经理,片区管理团队,投资者关系部,市场研究部,各项目公司,一级,二级,三级,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,16,组织结构,:,三级管理的职能分工,管理协同,资源调配,面对顾客的营销策划及售后服务,销售服务,产品营造过程的质量、成本与进度把控,产品营造,遵循集团及片区的战略规划和工作计划；依据集团制定的一系列规章制度进行经营和管理活动,经营管理,生产经营中心,项目公司,发挥经营协调和管理协同的作用，降低沟通与决策成本，实现各类资源的整合和利用,决策支撑专业管控,片区,推行企业文化和品牌战略；,制定规章制度，并监督项目公司的执行,文化、品牌,与制度监控,产品创新和研究，推进产品标准化；,设计资源整合，品质监督及效果把控；,产品管控,编制集团整体人力资源规划及相关制度；控制项目公司中高层管理人员的选聘、考核；培训指导,人力资源管理,主责集团的财务预算及资金管理；对项目公司进行财务分析和成本监控；投、融资管理,财务控制,制定集团整体发展规划，负责项目拓展；对项目公司进行战略指引，并监督其执行,战略管理,战略决策,资源配置,风险控制,集团总部,职能要点,主要职能,管理定位,组织层次,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,17,组织结构,:,职能部门专业公司化运营,在集团发展战略指引下，各专业公司全面推进公司化独立运营。,营销公司：已实现独立核算、公司化运营；,装饰公司：完成了公司化组织架构和运营模式，并开展自营业务,规划设计管理公司、景观咨询公司、造价咨询公司：基本完成组织架构和运营模式，公司化独立运营尚在完善中；,材料设备公司：由传统采购模式向电子商务战略采购模式转变，并向公司化独立运营方向发展。,18,建筑设计专业线,前期报批专业线,工程,专业线,景观,专业线,精装修,专业线,营销,专业线,交付环节,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,管理控制,:,房地产开放的总控计划,集团,项目总体开发计划,管控,12,个节点,论证,设计,项目营造,签订土地,出让合同,规划方案设计完成,扩初完成,施工图,完成,主体结顶,0.00,项目交付,土地证取得,片区,/,项目把控（,12,个）,设计管理公司把控（,3,个）,集团监控,/,考核（,4,个）,交付,施工证,施工证,开工,预售证,开盘,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,管理控制,:,进度控制,集团,项目总体开发计划,管控,12,个节点,论证,设计,项目营造,签订土地,出让合同,规划方案设计完成,扩初完成,施工图,完成,主体结顶,0.00,项目交付,土地证取得,片区,/,项目把控（,12,个）,设计管理公司把控（,3,个）,集团监控,/,考核（,4,个）,交付,施工证,施工证,开工,预售证,开盘,管控节点设置：,规划设计公司,主要监控规划设计方案、扩初、施工图,3,个节点；,集团,主要监控施工许可证、开工、预售许可证、交付,4,个节点；,片区,以,项目总体开发计划,为核心进行管控，主要涵盖,12,个节点，各片区按照自身管控需求制定进度管控工具及节点；,项目公司,细化各项进度计划。,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,管理控制,:,进度控制,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,管理控制,:,项目考核,需要解决的关键问题,以项目经营,计划为导向、保证,项目按计划有序完成,以客观指标为,基础、有效识别,项目的真实绩效,对项目公司,的绩效考核,把经营目标,转化为详尽的，,可测量的关键标准,2010,年度经营计划,2011,年度经营计划,2012,年度经营计划,2013,年度经营计划,年,主要流程步骤,季度,项目前期,2010,4,1 2 3 4,2009,2011,1 2 3 4,2012,1 2 3 4,2013,1 2 3 4,工程建设,项目销售,项目融资,一、实行计划考核必须严肃计划的准确性和确定性。,在项目规划通过后有经过审批的项目整体开发计划（含年度经营计划）,三、项目经营计划,因设计,、,前期或市场因素,做重大调整而引起的,各项,变更,须报集团公司,绩效考核委员会,审,批，并以审批后的计划作为考核标准。,二、计划考核以经过批复的项目整体开发计划和年度经营计划为标尺。,项目整体开发计划,同意,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,管理控制,:,项目考核,以项目经营计划为标尺，保证项目按计划有序完成,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,管理控制,:,项目考核,经营计划指标（,70%,）和运营管理指标（,30%,）,经营计划指标,施工许可证申领,（,10%,）,项目开工,（,5%,）,预售许可证申领,（,5%,）,合同销售,（,40%,）,资金回笼,（,20%,项目融资,（,10%,）,项目交付,（,5%,）,费用控制,（,5%,）,运营管理指标,本体建设（,10%,）,园区服务（,10%,）,成本控制（,10%,）,注：考核指标缺项权重调整原则：,如项目无上述某项考评指标，则该项考评指标权重按照其余指标的权重比例分配至其余考评指标中。,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,24,管理支持：绿城集团的核心竞争力,核心优势,制度,体系,品质把控及资源整合能力,产品复制能力,园区生活服务体系,客户,基础,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,25,管理支持：制度体系,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,26,管理支持：品质把控和资源整合能力,三大技术标准绿城精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准,两条产品质量管控线,工程管理质量管控线、工程督导质量管控线。,绿城已整合优秀专业力量，组建设计、景观、装饰、采购、成本等多家专业公司，统筹浙江绿城建筑设计有限公司、浙江绿城东方建筑设计有限公司两家甲级设计院和国际国内各优秀专业公司，放大专业管控效应。,工程质量管理线负责日常工程品质评审、把关、检查、管控；,工程质量督导线则赋予独立的工程质量督导权，有序开展所有在建工程的品质督查。,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,27,管理支持：产品研发及复制能力,多年来，绿城始终坚定不移地走品质之路，始终保持强劲的产品研发能力：,别墅已完成三代别墅的演变和升华，并向第四代探索；,多层公寓已完成第二代研发；高层公寓已全面升级；,五星级酒店、城市综合体、大型社区等高精尖产品开发营造全面展开。,17,年来，绿城开发的项目，都已成为或即将成为每个城市的标志性建筑。,每个产品系列及专业系统形成复制标准。,别墅,多层公寓,高层公寓,大型社区,城市综合体,度假公寓,商用物业,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,28,管理支持：园区服务体系,绿城首创的园区生活服务体系，是把健康、教育、生活等方面合而为一的园区服务产品提供给客户，在满足客户身心愉悦需求的同时，真正实现行业价值、房产价值以及企业的社会责任。,绿城园区生活服务体系三大服务系统,健康服务系统,健康保健类服务,社区门诊,应急服务,医疗绿色通道服务,文化教育服务系统,社区老年文化教育服务系统,社区儿童文化教育,服务系统,生活服务系统,社区饮食服务,社区运动服务,社区休闲娱乐服务,社区居家购物服务,社区出行服务,社区管家服务,社区商务,社区论坛,统一对,接客户,园区食堂,健康服务中心,老年大学,老年活动中心,少儿活动中心,会所,/,商务服务,出行服务,幼儿园教育,物业服务,住户服务,绿城园区服务中心,销,售,服,务,中,心,健,康,服,务,中,心,物,业,管,理,中,心,园,区,教,育,中,心,会,所,服,务,中,心,营,销,策,划,部,客,户,服,务,部,健,康,公,司,物,管,公,司,教,育,公,司,老,年,大,学,酒,店,公,司,第二部分：绿城集团管控模式体系简介,33,管理支持：客户基础,17,年来，绿城品牌深受广大消费者的喜爱,已形成关注绿城，认同绿城价值观，紧随绿城发展，具有独特的绿城情结的老客户群体,“,绿迷,”,。在绿城项目销售中，老客户加推荐客户超过成交客户总数的,50%,。同时，绿城会优质会员已超过,8,万名，绿城业主工程质量监督小组、销售服务指导小组、客户服务质量监督小组等客户组织和活动深入人心。,34,汇报结束，谢谢！,