研发人员的考核与激励.ppt

输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,All Rights Reserved,华成培训研发管理系列课程之,RDM011,R&D,Performance Management,研发人员的考核与激励,课程目录,2.,研发绩效管理概述,1,、案例分析,3.,研发绩效的目标管理,7.,研发绩效的反馈管理,8.,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,4.,研发高层领导的述职管理,0,、公司及培训课程介绍,5.,研发团队,/,个人的绩效辅导,6.,研发绩效的考核与评价管理,华成企业管理咨询公司介绍,专业的培训解决方案提供商,供应链管理,研发管理,市场管理,流程管理,人力资源管理,华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训,华成培训研发管理课程地图,利,润,利,润,市场 管理,供应链管理,概念方案 开发 验证 发布 生命周期,RDM006 RDM007,RDM005,RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010,人力资源管理,财经管理,流程管理,IT,管理,RDM011 RDM012 RDM013,BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007,新产品开发管理（,NPD,）,RDM014,RDM015,华成培训研发管理课程目录,序号,课程名称,课时,RDM001,研发管理总裁班,如何打造有竞争力的研发管理体系,（,Promoting Innovation,）,2,天,RDM002,市场驱动的新产品开发流程管理（,NPD,Process Management,）,2,天,RDM003,研发项目管理（,NPD,Project Management,）,2,天,RDM004,软件项目管理（,NPD,Software Project Management,）,2,天,RDM005,新产品开发需求管理（,NPD,Requirements Management,）,2,天,RDM006,产品测试管理（,NPD,Testing,）,2,天,RDM007,从样品走向量产（,NPD,Piloting,）,2,天,RDM008,研发质量管理（,NPD,Quality Management,）,2,天,RDM009,模拟新产品开发管理实战训练（,NPD,Simulation,）,3-5,天,RDM010,以业务为导向的,CMM/CMMI,高级实务（,NPD,CMM/CMMI,）,3,天,RDM011,研发人员的考核与激励（,NPD,R&D Performance Management,）,2,天,RDM012,成功的研发项目经理（,NPD,Success Program Manager,）,2,天,RDM013,研发人员职业素养（,NPD,R&D,Excellent Employee,）,2,天,RDM014,研发知识产权管理（,NPD,Intellectual Property Management,）,2,天,RDM015,研发财经与成本管理（,NPD,R&D Finance and Cost Management,）,1,天,课程学习目标（一）,通过本课程的学习，您将能够：,分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法,掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点,掌握研发绩效目标的制定和研发体系,KPI,指标分解的方法和实际操作,课程学习目标（二）,通过本课程的学习，您将能够：,了解研发高层领导的述职管理,掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作,掌握绩效管理的,PDCA,循环，绩效评价和反馈的技巧,掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,单元一、案例分析,课程目录,2.,研发绩效管理概述,1,、案例分析,3.,研发绩效的目标管理,7.,研发绩效的反馈管理,8.,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,4.,研发高层领导的述职管理,0,、公司及培训课程介绍,5.,研发团队,/,个人的绩效辅导,6.,研发绩效的考核与评价管理,本单元学习目标,学习目标：,进行一个真实的绩效管理案例的角色演练,分析不同的角色在这个案例中所承担的职责,探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题,案例分析,各小组阅读案例资料,15,分钟，进行角色演练讨论,20,分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一名代表分享讨论成果！,单元二、研发绩效管理概述,课程目录,2.,研发绩效管理概述,1,、案例分析,3.,研发绩效的目标管理,7.,研发绩效的反馈管理,8.,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,4.,研发高层领导的述职管理,0,、公司及培训课程介绍,5.,研发团队,/,个人的绩效辅导,6.,研发绩效的考核与评价管理,本单元学习目标,学习目标：,研发人员考核和激励常见的问题分析,绩效管理的,PDCA,循环,研发人员的素质模型及研发绩效管理的独特性,研发的职位管理和职位说明书,推荐读物,哲学与人生,（台）傅佩荣,“,将我们公司最好的20人拿走，,微软在世界上将变得无足轻重,。,”,比,尔.盖茨,微软,总裁、首席执行官,他为什么这么说？,新经济时代竞争的核心是人才的竞争,农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在,对土地的控制权,）,工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心,在对资本的占有与支配,）,新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在,对人力资源的拥有与开发,）,企业可能碰到的典型问题,我们听到的声音,“流于形式，主管和员工都没有认真对待”,“评价完全是主管的主观判断，,没有任何客观标准。,即便是公司订立的标准，也没有认真执行”,“企业实行强制排序时，主管经常让下属,轮流坐庄，,反正谁也不得罪”,“过于,复杂,，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”,如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金,?,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自,MERCER,公司的一项研究表明，只有约,34%,的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：,高管成员没有充分参与,绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,1%,3%,33%,48%,15%,Completely,To a great extent,To some extent,To a little extent,Not at all,研发绩效管理在研发人力资源管理中的定位,文化与价值观,研发远景与产品战略目标,招,聘,调,配,(,选,),培,训,开,发,(,育,),绩,效,管,理,(,用,),报,酬,认,可,(,留,),双,向,沟,通,研发业务管理,技术职位族与任职资格,讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度,从20%、70%、10%引发的思考,“通用电气（,GE,）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的,20,，还要给业绩良好的,70,打气加油，让他们提高进步不仅如此，,GE,的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后,10,的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”,杰克,.,韦尔奇,前通用电气董事长,、首席执行官,研发绩效管理的独特性（一）,研发绩效管理以,产品战略,为核心，以,开发活动,为根本依据,基于产品战略的目标,产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标,基于开发组织的关系,为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构,研发绩效管理的独特性（二）,基于技术任职资格管理体系,产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系,基于产品开发活动的管理,产品开发活动的过程和结果形成绩效管理,研发人员的特点,逻辑思维能力强,独立贡献者居多,技术导向性明显,流动意向明显,工作过程难以衡量,绩效差距巨大,不愿意表达自己的真实想法,研发绩效管理执行者的特点及常见的问题,技术至上,以技术能力的评价代替实际工作的表现,重业务，轻管理,工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心,过分关注细节，凡事事必躬亲,工作中过分关注技术细节,总认为自己作的是最好的，对别人不放心,研发绩效管理的原则（一）,结果导向原则,这个结果就是,PBC,的达成情况,阶段性原则,将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况,客观性原则,注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话,研发绩效管理的原则（二）,全方位考核原则,考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）,绩效关联原则,团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,研发人员的素质要求冰山模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,素质的定义,成就导向,演绎思维,归纳思维,服务精神,培养人才,坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,灵活性,影响能力,学习能力,主动性,诚实正直,人际理解能力,组织意识,献身精神,关系建立,自信,领导能力,合作精神,讨论与演练,根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些？总结,6,7,条。如何帮助研发人员培养这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！,根据企业目标设定绩效目标期望值,设定绩效指标后，不断激励并,辅导,员工,注重整个管理流程,结果指标和能力指标同样重要,部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判,多为事后进行评估,注重形式,注重结果,主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,绩效管理不仅仅是绩效考核,焦点在过去,焦点在现在,焦点在未来,您以前曾作过什么？,您能够作过什么？,您获得了什么？,绩效评估,/,考核,绩效管理,绩效管理不只是一套评估体系,绩效管理聚焦于未来和过程,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（,PBC,）,例会，周报月报,非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,绩效管理的,PDCA,循环,任职资格管理和绩效管理的关系,区别,任职资格,绩效管理,基础,职类的划分与行为标准,绩效指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果,-,任职者的贡献，同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力,/,技能,任职者的绩效改进,/,实际贡献,管理过程,标准建立,/,资格认证,/,培训,计划,/,辅导,/,检查,/,反馈,结果,达标,/,不达标,优秀,/,良好,/,正常,/,需改进,绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准,资格认证的主要依据之一是绩效输出,任职资格,绩效管理,研发体系的技术职位及任职资格管理分类,专业的技术职位体系和任职资格管理分类,大类,小类,系统,按照系统工程师的等级进行划分,技术管理,按照业务管理任职资格等级划分,软件,主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件、操作系统、信令,/,协议软件,硬件,单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件,机械,结构、机械装备,制造,工艺、试制,工程,工程技术、工程设计、工程管理、生命周期管理、技术培训,测试,软件测试、硬件测试,资料,资料开发、资料编译,特殊技术,RF,、,CAD,、,ASIC,数字、,ASIC,数模、算法技术,专项技术,EMC,、可靠性设计、环境,/,热设计、安全,/,防护,电源技术,电源技术、配电,任职资格的应用,职位管理,/,任职资格管理,招聘调配,定级调薪,晋升选拔,技能培训,原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者,员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）,较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔,从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训,职位说明书的撰写,职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求,人力资源部,负责组织,公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订,行为动词,制定，建议，检查，确保，表达，联络,目的,为谁，为什么,最终结果,实现什么结果,职位说明书中的应负责任可以分成三部分来写,职责说明动词举例,决策或设定目标,批准指导授权建立制订规划等,执行管理,维护评估确保审核设定监控执行等,专业与资源,分析提议预测协调促使等,特定性或基层工作,检查履行对照提出分配处理等,一般性工作,管理联系协助控制监督等,讨论,&,演练：职位说明书案例分析,分析某公司典型的职位说明书,每个小组选取公司研发体系一个典型的职位进行职位分析，完成一份职位说明书；每一小组派一名代表上台发表之！,它山之石：爱立信的绩效管理循环,它山之石：,IBM,的绩效管理循环,案例：,GE,公司的考核与评估：,考核方式：,年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标,主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标,由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握,绩效管理案例分析,考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写,第一页：个人工作记录,第二页：个人简历,第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展,第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果,表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向,GE,的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩,绩效管理案例分析,关键内容回顾,研发人员考核和激励存在的问题,研发绩效管理的,PDCA,循环,研发的职位管理,绩效管理和产品开发之间的关系,单元三、研发绩效的目标管理,课程目录,2.,研发绩效管理概述,1,、案例分析,3.,研发绩效的目标管理,7.,研发绩效的反馈管理,8.,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,4.,研发高层领导的述职管理,0,、公司及培训课程介绍,5.,研发团队,/,个人的绩效辅导,6.,研发绩效的考核与评价管理,本单元学习目标,学习目标：,学习如何制定研发的绩效目标，制定,PBC,掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系,掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导,掌握如何制定研发体系的,KPI,指标及量化管理,推荐读物：,平衡计分卡化战略为行动,（美）卡普兰,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。,彼德,杜拉克,绩效计划和目标的迷茫,明确绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制,绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效的管理能够以目标和结果为导向,设立绩效目标的目的,绩效的目标迷茫在哪里？,没有共同工作目标，员工就象没有在轨道上高速运行的火车,如何通过系统的方法设定个人绩效目标，以确保所有员工与公司整体方向和战略保持一致,绩效目标的设置是牵引整个工作的关键,绩效目标的来源,职位应负责任,部门总目标、业务流程最终目标,，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）,项目终极目标,，是对项目总目标的贡献（关键目标二）,个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献,研发绩效目标管理能给我们带来什么？,与下属,共同制定绩效目标,，易于针对目标完成情况对下属进行评价,提高主管和下属工作中的,计划能力,提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力,（跳一跳，摸得着）,提升各级人员的,职业化水平,绩效目标的分层体系,研发高层的绩效目标,产品开发团队的绩效目标,职能领域的绩效目标,研发人员的绩效目标,各层次绩效目标之间的关联,绩效目标设定的方法,平衡计分卡的方法,为了取得财务上的成,功，我们应该如何同,股东周旋？,目标,测量值,指标,措施,财务方面,为了让股东和顾客满意，,我们应该在哪些业务,流程中做到最好？,内部业务流程运作,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们怎样能够开发我们的,变革和增长潜力？,组织学习与成长,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们应该如何应对我们,的顾客？,顾客方面（客户满意度）,目标,测量值,指标,措施,愿景和战略,绩效目标设定的方法,PBC,PBC,（,Personal Business Commitment,）,建立在职位基础上的个人绩效承诺；,赢的承诺,W,（,Win,）,执行承诺,E,（,Execute,）,团队承诺,T,（,Teamwork,）,PBC,的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标,PBC,应该是,具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解,每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,如何制定,PBC,不合格的,PBC,合格的,PBC,赢的承诺,W,（,Win,）,1,、达成客户满意度；,1,、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度,10,；,2,、分析及跟踪数据；,3,、采取行动收集客户关心的满意度问题,5,个；,执行承诺,E,（,Execute,）,1,、准备一次对客户的调查分析,1,、计划在,10,天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；,团队承诺,T,（,Teamwork,）,1,、学习如何衡量客户满意度,1,、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；,2,、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；,采用,PBC,方式的原因,PBC,强调明白作什么，如何作，与,公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致,PBC,关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调,管理,而不是考核,强调主管与下属,共同参与,而不是单向命令,强调,双向沟通,而不是一言堂,赢的承诺,W,（,Win,）,结果目标承诺（,Winning,）：做什么？做到什么程度？,员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现,在本季度有哪些结果输出：,通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？,做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,执行承诺,E,（,Execute,）,执行措施目标承诺（,Execute,）：如何做？,为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成,对工作执行过程的规范：,目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,团队承诺,T,（,Teamwork,）,团队合作目标承诺（,Teamwork,）：配合谁，需要谁的支持？,为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺,指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等,个人绩效承诺确定的方式,工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定,工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定,职位应负责任,部门总目标,项目目标,/,流程目标,绩效目标,KPI,指标,量化指标,时限性指标,定性指标,员工,主管,PBC,制定过程的细化（自上而下，不断反馈）,上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺,每人每年都有,PBC,PBC,从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心,达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈,定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订,如何制定个人业绩承诺计划,首先界定组织,/,项目的远景和目标,明确部门,/,项目阶段的目标,清楚自己的职责和目标,制定个人,/,下属承诺具体计划,执行并根据需要修正和调整具体计划,记录和收集员工的关键事件,对照标准和设定的目标进行评价,结果反馈,制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）,目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性”不好把握,不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立,5W2H,目标、,SWOT,分析、,SMART,原则等目标制定规范意识,制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加,试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引,制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）,目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面,对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标,资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现,目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点,制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）,上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差,可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标,目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战,这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化,绩效承诺目标的跟踪与修改,员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录,每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：,对需要改进的地方，提出改进建议,归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划,帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划,PIP,（,Personal Improvement Plan,）,某公司的,PBC,的模板分析,某员工的,PBC,案例分析，是否符合,SMART,的原则，哪些地方不符合？,某员工的,PIP,分析,案例分析,案例分析：,PBC,点评要点,结果目标：,是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？如开发工作所要达到进度、质量、成本目标，以及比以前的工作改进。,执行目标：,是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在于引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如工作的过程措施、任职行为规范、技能提升培训等。,团队目标：,是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。如经验案例总结、新员工指导、对周边问题的快速响应的方面。,点评该,PBC,是否符合,SMART,原则，是否全面，存在哪些问题？,KPI,制定的原则（一）,越是高层管理的,KPI,数目越少，结果性越强，量化性越高,越是基层管理的,KPI,数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有,下属的,KPI,应和上司的,KPI,有因果关系,每个人考核的,KPI,不多于,6,个,每个,KPI,必须设定衡量标准,KPI,制定的原则（二）,6,个,KPI,的比重之和为,100%,，应有主次之分，最少的权重不少于,10%,KPI,主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐,KPI,的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步,高层领导共同分享与承担总业绩的成败,KPI,体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系,KPI,的基础,研发体系,KPI,制定的思路,制定,KPI,时要考虑的因素,I,：创新，例如：新产品的销售额,T,：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等,Q,：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间,(MTBF),等,C,：成本，例如：物料成本降低率等,S,：服务，比如客户满意度、发货投诉率等,KPI,分解的鱼骨图,讨论公司的产品线和资源线的,KPI,指标有哪些？,讨论制定产品经理的,KPI,指标，各小组派一名代表上台分享讨论成果。,讨论和演练,产品战略目标和,研发绩效目标之间的关系,专题研讨,产品战略实施的步骤：四步曲,STEP1,：组合管理,STEP2,：产品路标规划,业务计划,三种策略、四种产品、路标是核心问题,STEP3,：产品战略业务计划,预算,财务预算是基础，财务预算建立在业务规划之上,财务数据的平衡比人力资源的平衡要重要,STEP4,：产品排序资源投入策略产品目标,与产品战略相结合的绩效管理的出发点,STEP1,：组合管理,组合管理和对新产品投资的权重是一项非常重要的管理任务，是研发高层领导的工作重心，是动态决策流程,对业务的有效产品部分“定期”更新和修订,对新项目进行评估，通过设置权重进行管道管理,资源重新分配：加快、砍掉或重新分配权重,组合分析关注于细分市场内的机会分类，而组合管理关注于机会选择以优化组合路标,STEP2,：产品路标规划,业务计划,三种策略：,战略性产品：高端树品牌,盈利性产品：低端抢份额,风险性产品：保均衡发展,四种产品：,金牛：销售额高、毛利低,明星：销售额高、毛利高,问号：销售额低、毛利高,瘦狗：销售额低、毛利低,STEP3,：产品战略业务计划,预算,STEP4,：产品排序资源投入策略产品目标,1,、定义权重框架,2,、确定所有潜在项目,3,、将项目分成不同的组,4,、根据权重框架给项目打分,5,、确定项目之间的依赖关系,6,、将一个路标内的项目进行排序,项目排序清单,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、公司级,项目排序清单,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,产品线一,产品线二,产品线,N,公司级的项目管道管理,产品战略管理的关注点,量化：逐步积累经验数据,阶段化（开发、评审）：保证投入有效及时,客户化：审视客户需求,均衡化：版本规划指导资源需求与供给的平衡,信息化：竞争对手的信息,计划：资源预算形成滚动资源计划，平衡资源,流动：人力资源的流动形成推动力量,绩效考核指标量化的原则,能够量化的项目尽量要量化,不追求绝对的量化，综合考虑管理成本,量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据,研发量化管理存在的问题（一）,目标量化考核体系的运作需长期的,统计数据,作为支撑，如果业务数据系统不完善，量化考核将无法很好的运行,在目标量化考核中，目标的设定和分解直接关系到考核的成绩，因此如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量,研发量化管理存在的问题（二）,目标体系只有约束机制，没有激励机制，将使目标承担主体不会太主动承担挑战目标而会设法把目标定得低一些,目标完成情况直接量化为考核依据，,使考核灵活性低，,在因为外部原因造成的量化分低的时候，如果处理不当，就会引起被考核者的不满，达不到激励的目的,量化指标的可信性和权威性,每个指标都使用同样的信息集模板的范围要保持一致，又要足够的灵活，体现出项目及备选项目的差异性,从最可靠的来源收集信息公司内外部专家,文档信息由来日期、地点、专家、假设、依据,同行互审跨业务领域与部门,根据外部行业观察员及市场分析家的预测来验证内部预测,确定各个变量对预期结果的影响确保内部分析的一致性以及从项目组到管理高层对此的相同理解,每个衡量指标需要确定的内容（一）,目标：,定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情,定义,根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域,要衡量什么？,要衡量谁？,如何衡量？该衡量指标的公司是什么？,信息的来源于哪里？,期望,概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,每个衡量指标需要确定的内容（二）,职责,列出负责以下工作的人员名单：,收集数据,分析数据,制定措施建议,准备及进行汇报,例子,举一个如何使用,/,应用该衡量指标的例子,格式,描述收集数据的格式,数据及调查结果的汇报,分小组制定某员工的个人绩效计划,项目内容：支持,WiFi,GSM/CDMA,的手机,员工的工作内容：,WiFi,模块的软件开发,培养,1,名新员工,承担部分,QA,工作（,Part time,）,项目阶段：开发阶段,讨论和演练,关键内容回顾,研发绩效目标的分层体系,研发绩效目标设定的方法（,PBC,）,产品战略和绩效目标之间的关系,研发体系,KPI,指标的制定,研发绩效的量化管理,单元四、研发高层领导的述职管理,课程目录,2.,研发绩效管理概述,1,、案例分析,3.,研发绩效的目标管理,7.,研发绩效的反馈管理,8.,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,4.,研发高层领导的述职管理,0,、公司及培训课程介绍,5.,研发团队,/,个人的绩效辅导,6.,研发绩效的考核与评价管理,本单元学习目标,学习目标：,研发高层领导述职管理的原则,研发高层领导述职管理的模型,研发高层领导述职管理的内容及操作模式,推荐读物,战争论,克劳塞维茨,研发高层领导述职管理的误区,缺乏应有的严肃性和规范性,“讲故事”,“述职报告”和“辞职报告”,对整个公司整体目标的支撑,谁来评估述职的结果？怎么操作？,每个人都做得很好，公司却不行了,述职管理的原则,以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成,坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话,坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高,小胜在智，大胜在德！,某公司研发高层的,KPI,指标,某公司研发高层的,KPI,指标分析,研发高层述职管理的模型,公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡,述职的内容不仅仅包括,KPI,，而且应包括管理与过程方面的内容，,KPI,分解可以采取一些间接的方式，将述职与,KPI,的分解达成一定的结合,研发高层述职的内容（一）,1,、不足,/,成绩,总结一年来的业务与管理工作，针对,KPI,目标和影响,KPI,的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。,2,、市场数据及竞争对手比较,/,业务环境及最佳基准比较,通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力；特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门,KPI,实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。,3,、,KPI,完成情况,报告一年来,KPI,完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。,4,、核心竞争力提升的策略与措施,核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成,KPI,和增强公司潜力的关键策略和措施。各部门要围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作以及 核心产品,/,业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理项目的推进计划和阶段目标的完成情况。,研发高层述职的内容（二）,5、客户/内部客户满意度,客户满意度是衡量我们各项工作的重要尺度。业务部门要说明和分析客户的满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，如何改进,。,6、组织学习与成长,公司通过组织建设、推行重大管理项目和IT建设，不断提升公司的核心竞争力。,各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况,。,研发高层述职的内容（三）,7,、预算与,KPI,承诺,管理必须形成闭环。各部门根据自己的历史水平及与竞争对手的对比和公司的要求，对,KPI,指标和业务目标作出承诺，提出挑战目标，调整预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束的机制。,8,、意见反馈,提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。,研发高层述职的内容（四）,研发管理者三级,任职资格管理标准案例分析,任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。,主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的,KPA,（,Key Process Area,）：,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,管理三级任职资格行为标准的内容,某公司研发高层的述职报告讲评,微软公司的中期述职报告模板讲评,IBM,公司的述职报告模板讲评,案例分析,述职的操作过程,综合评定等级,综评等级,A,（杰出）,B,（良好）,C,（正常）,D,（不足）,定义,达到挑战目标,；,管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出,目标完成度大于,/,等于,90,；,管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好,目标完成度大于,/,等于,70,；,管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般,目标完成度小于,70,；,管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差,演练,结合公司的实际情况，讨论公司研发高层的,KPI,指标和述职报告中应该包括的内容，每个小组选择一名代表上台发表之！,关键内容回顾,述职管理的误区,述职管理的原则,述职管理的模型,述职管理的操作,单元五、,研发团队,/,个人的绩效辅导,课程目录,2.,研发绩效管理概述,1,、案例分析,3.,研发绩效的目标管理,7.,研发绩效的反馈管理,8.,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,4.,研发高层领导的述职管理,0,、公司及培训课程介绍,5.,研发团队,/,个人的绩效辅导,6.,研发绩效的考核与评价管理本单元学习目标,学习目标：,研发团队的构成及各种角色的职责,研发团队,/,人员的绩效辅导,针对不同的人如何进行绩效的辅导,推荐读物,管理实践,我们的团队应该成为,作为,PL,，应该把团队建成这样子,简单、透明、公开、公正避免内耗,激励、授权、培养、合作发挥潜能,参考,Peter,的启示,和,初为项目经理,绩效辅导贯穿绩效管理的始终,通过辅导，员工可以,建立并强化对目标达成的愿望和信心,纠正与目标的偏差，保持正确的方向,有机会表达需求、忧虑和愿望,通过辅导，主管可以,了解和监控项目实现过程,指正执行过程中与目标的偏差,清楚员工需要的支援和帮助,研发管理中各种团队的构成,产品管理团队对产品线负责的基本单位,跨部门管理团队,负责管理业务组合,产品开发团队对产品交付负责的基本单位,跨部门重量级项目团队,负责将产品成功推向市场,FT,可获得的资源的基本单位,创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能,负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源管理,产品经理的角色与职责,协调、驱动、计划项目的整体实施，以满足产品研发合同中的每个要素,合同关注于：,产品成本、产品性能、项目花费、项目时间表,根据项目团队的输入制定项目整体计划，确保与不同功能部门的计划相一致,与功能部门经理合作，为项目配置人力，获得所需资源,DCP,的安排，解决各种冲突,向资源部门经理提供项目成员的项目绩效输入,项目团队成员的角色与职责,管理项目计划，集中精力在,DCP,交付件上,代表功能部门做决策,协调、驱动、沟通项目组的各种活动,提供功能部门与项目团队之间的双向沟通,对所负责的功能领域制定时间表,与项目团队沟通时代表功能部门,通过与功能部门管理层交流项目进展来维持与功能部门的联系,从功能部门确定并获得项目组人力资源,向资源经理提供外围组成员的项目绩效输入,外围组成员的角色与职责,执行项目计划，,just do it,向团队成员和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入,向团队成员提供项目交付件和出现问题的输入,应团队的要求参加相关会议（如需要）,功能部门的角色与职责（一）,在预算和质量的范围