非人力资源主管的人力资源管理(PPT-104).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,非人力资源主管的人力资源管理,江西华峰管理咨询有限公司,讲师介绍,田 修,，博士。江西华峰管理咨询有限公司高级讲师、人力资源管理资深咨询师，资深培训师。北京工业大学“工商管理专业”客座教授，国家人力资源职业资格培训讲师，总裁班,MBA,班的人力资源课程讲师,参与讨论,上海市职业资格,证书考试教纲和考纲制定，,擅长人力资源管理咨询、人力资源管理培训和人力资源管理信息化。,曾经领导或参与的咨询项目有，中国移动、中国电信、中国联,通、广东大长江集团、江苏联通、中国铁通、台湾心华制衣集团、,日本积家机械集团、广东金万年、中石化、北京第一机床厂、广,州地铁、广东联通、中国船级社、新疆三联集团、邯郸钢铁集团,等大型项目。,现代人力资源管理趋势,-,全员人力资源管理,江西华峰管理咨询有限公司,0791-6291771,主讲：田修,企业文化,关,键,人,风,格,人力资源管理模式,外部环境冲击,员工行为心理表现,反 馈,认识人,=,管理人,企业命运,人力资源与企业命运,HR管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,企业管理人员双重任务,经理的多重角色,-,认可并奖励业绩,-,不断完善个人管理技能,-,给予指导建议,-,不断提出反馈,-,员工发展,-,构建有效团队,-,倾听,-,调解冲突,-,设定富于挑战但可以,达到的业绩标准,-,提供及时精确的信息,-,控制质量,-,倡导变化,-,影响高层领导的决策,-,争取资源实现团队目标,-,实现经营目标,-,满足客户的需要,-,明确阐述目标,-,全盘考虑,-,计划资源的,合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,监理者 生产者,协调员 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,部门主管常有的人事难题,Why?,由属下变主管,-,心态调整的必然性,管理人员,通过别人完成工作,普通人员,自己亲自完成工作,心态转变的心结,升迁并非因为管理能力强,时间差管理能力的提升,管理很难一步到位,如何树立威信,如何用好你的部属,部门主管如何与人力资源管理人员配合,了解公司人事规章,遵守现行人事作业流程,明确人力资源部门的功能,明确能给予的资源,部门人力资源管理的要求,了解公司人事规章,管理制度和流程,遵守现行人事作业流程,掌握各项作业所需的时间期限,督促员工配合,明确人力资源部门的功能,首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在,500,人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。,战略规划,培训开发,绩效评估,薪资福利确定人力资,源管理部门,人力资源部,门的功能,人事管理,人员调动,劳资关系,政策制度,公司对部门人力资源管理的要求,信息,日常管理,政策贯彻,员工开发,绩效、考勤、员工职位升迁、员工招聘,政策制定讨论和建议,政策的实施和反馈,員工,职业生涯规划,培训指导和建议,人事管理,战略人力资源管理,基础事务管理配合,日常管理,宏观政策制定,/,实施,员工开发协作,建立高效的团队,做好人力资源规划,确定人力资源部门能给予的资源（,1,）,1,人力资源管理专业的情形,那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？他们能给予你什么帮助呢？,首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。,确定人力资源部门能给予的资源（,2,）,2,部门经理与人力资源部门的整合,定期的会议交流,许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。,正确处理人事问题,有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。,参与制定规章制度,如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。,主管如何如何选择最佳人才,江西华峰管理咨询有限公司,企业所需的是什么样的人才,（几种误区）,误区之一,：,重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质,;,误区之二：,重挑选，不重使用,;,误区之三：,只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格,;,误区,之,四,：,盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。,误区,之,五：,企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,招聘流程,人才选聘的科学流程,工作分析,/,设计,选择招聘方案,实施选聘方案,选聘与绩效联系,STEP 1,STEP 4,STEP 3,STEP 2,验证及改进选聘方案,STEP 5,4,类,17,种选聘技术,工作分析,岗位分析主要内容,（,1,）岗位名称分析：,包括工种、职务、职称、等级等项目。,（,2,）岗位任务分析：,包括岗位任务（设置目的）、活动程序、影响对象,。,（,3,）岗位职责分析：,对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。,（,4,）岗位关系分析,：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。,（,5,）岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。,（,6,）岗位任职资格分析：,对岗位员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。,何时需要实施岗位分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；,虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；,经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；,当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；,当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；,当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,岗位分析的程序,信息源,雇员,主管,机构图,部门职责,信息收集方法,问卷,面谈,-,岗位信息,任务,考核标准,职责,知识要求,技能要求,经验要求,工作内容,任务,所用设备,岗位描述,目标,任务,责任,人力资源功能,招聘选拔,业绩考核,薪酬管理等,岗位要求,技能要求,体能要求,知识要求,能力要求,岗位分析调查表填写应注意的问题,夸大职责范围,故意抬高或降低素质要求,面面俱到,摆不脱现任职人员的影子,千岗一面,一般不超过,9,条职责,动宾结构,几种招聘方案,面试,招聘方案选择,其他方法,1),非结构化面试,2),结构化面试,工作模拟,“,1),同事评价,2),自我评价3),笔迹学,4),推荐人,5),教育背景,”,“,各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。,量表（工具）测试,这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。,面试的实施,三大阶段：,准备、实施、评价,六个步骤：,准备,接触,了解背景,咨询有关工作的问题,向面试者提供某些信息,结束,面试的实施,面试综合技巧,双向沟通,从个人履历着手进行采访,注意倾听,消除晕轮作用,以被试为中心,平等地对待应聘者,采用“二对一”或“多对一”的形式,共同作出评价,面试的实施,倾听中易出现的错误,夸大,低估,添加内容,省略,抢先,滞后,分析,机械重复,面试考官提问技巧,提问中应注意的几个问题,在提问时，要清楚你提问的目的,事先准备一个提问用的提纲,要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难,在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题,你应避免的提问方式,1,引导式提问,它会给人一种按你意图回答问题的感觉。,例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？”,2,引诱式提问,这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。”,你应避免的提问方式,3,组合式提问,这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。,4,含糊的提问,这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。,面试中不同关注点的提问技巧,个人背景方面,受教育情况方面,工作经历方面,求职动机、愿望方面,专业知识技能方面,智力特征方面,个性特征方面,人际交往方面,未来计划和目标方面,面试结果评价,关注点的确定,评价表的设计,1.,关键点确定,2.,评价表设计,3.,评价报告,全面评估面试人员,素质测评在人力资源管理中的应用,职业适宜性分析,不同职业对人素质的要求举例,案例研讨,就您所在的职位都要求哪些素质？,部门人力资源规划,-,预测组织需要,分析组织的外部条件,经济、社会、政治因素,政府和法律,人口和工作队伍,市场和竞争,工艺技术,未来的人力资源需求,企业经营战略,组织和工作设计,计划和预算,管理政策和哲学,。,未来可利用的人力资源,现有人才基本情况统计,预计的消耗,预计的流动和发展,过去的人力资源方案的效果,人力资源需求预测,直接需求和长期需求,雇用组织外部人员的需要,缩减人员和重新分配,提高使用效果,人员开发,其他测试方法介绍,其他方法,1),同事评价,2),自我评价,3),笔迹学,4),推荐人,5),教育背景,”,案例：笔迹法介绍,管理者育人技巧,江西华峰管理咨询有限公司,主管人才培育,六个思想障碍,1,、,真的没有时间吗,?,2,、自己做比较快,?,3,、教了徒弟饿师父,?,4,、死活都教不会,?,5,、与其流失，不如罢手,?,6,、都是培训部的事吗,?,？,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,培养部属的机会,岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。,.,事前培训特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。,重要任务,部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。,重大,错误,系统,定期，不定期系统化的培养。,定期培训,培养部属的要决,(,一,),要有计划、持续性的实施,1.,身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。,2.,应订定全体的,(,部门,),、个别的,(,各人,),教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。,3.,培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。,(,二,),选定指导的方法,1.,教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、,OJT(,经由,实务、工作来学习,),，,Role Playing(,让职员假扮某种职位，以培养办事能力,),等。,2.,对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。,(,三,),重视个别教育,1.,身为主管者，应特别注重个别教育。,2.,个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。,3.,评价教育、指导的效果。,第三步：,让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,第二步,：,必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么,？,第一步：,挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机,。,培育部属的三个技巧,-,启发式,启发式,适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响,寻找机会,提出问题,聆听和调整,第三步,：,让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步,：,由指导者或示范人员亲身操作，,第一步：,说明,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤,。,培育部属的三个技巧,-,OJT,法,OJT,法,适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT,法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。,示范,操作,，,说明,第四步,：,，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说,，,第五步：,定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,。,定期检查,培育部属的三个技巧,-,沙盘推演法,1.,一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。,2.,二准备工作，场地、资料、白板、投影机、地图或其它必要物品,。,3.,三提出课题，例如新厂的建厂计划新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况,4.,讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。,5.,总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见。,培训和沟通,团队成员共同参与,沙盘推演法,适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提,高部属综合素质与协调能力，此方法在哈佛大学称为案例教学法，,企业内运用此方法可以快速提高部属的综合能力，是培养多方面,能力人才的良好方式。,培训与开发的总系统模型,计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段,训练需求评估,目标确定,培训方法与,学习原理,选择,培训实施,制定标准,参训者预测验,反 馈,后果评价,培训评价,培训监控,培训需求评估方法,新进人员的培育,新员工的问题症结,新进人员面临的问题,1,、,陌生的脸孔环绕着他。,2,、,对新工作是否有能力做好而感到不安。,3,、,对于新工作的意外事件感到胆怯。,4,、,不熟悉的噪音使他分心。,5,、,对新工作有力不从心的感觉。,6,、,不熟悉公司法令规章。,7,、,对新工作环境陌生。,8,、,害怕新工作将来的困难很大,。,新进人员的培训内容,友善的欢迎,。,介绍同事及环境,使新进人员对工作满意,与新进人员做朋友,详细说明公司政策和法规、礼仪,培训岗位职责和操作流程,给予安全训练,解释给薪计划,升迁计划说明,上级和下级及工作协作关系,案例：新进人员的培训内容,如何激励和约束你的部属,江西华峰管理咨询有限公司,激活人,动力,压力,规范,规范,图,3.,人力资源激活思路,人才管理的症结和解决方案,人才管理的症结,人性理论,人性假设,管理风格,X,理论,工作天生是令人讨厌的,一般人本质上是懒惰的、没有雄心壮志的,人们喜欢受到严密的监督,一般说来工人是回避责任的,对工人必须采取胁迫或贿赂的手段以达到组织的目标,对工人来说最基本的激励物就是金钱,控制导向型经理：,独自做决定,保持控制权,对自己观点的正确性充满信心,是以目标为导向，有时很苛刻,为达到目标可能采取高压手段,对于那些不能正确做事的人会采用纪律处分,行动果断，可能得到不佳的业绩,不想听到同事的批评,Y,理论,人们喜欢工作,工作和娱乐一样是很正常的事,被赏识、自我实现对员工来说同金钱一样重要,员工愿意承担工作义务,员工具有自律性和责任感,所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧,授权导向型经理：,取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主人翁责任感,鼓励员工发挥创造性和首创性,对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利,以身作则,对工作出色的员工给予赞赏,帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任,重视并鼓励团队精神,激励和约束机制模型,员工激励因素,事业吸引人，工作有成就感；,同事间的关系融洽；,工作时心情舒畅；,加工资，加奖金；领导的信任与器重；,工作条件优越；,家庭和睦；,晋升机会；,表扬、奖励；,爱情激励。,案例分析,小王刚到一家公司,工作认真负责,努力进取,经理对他表现非常满意,就称赞他说,:”,现在,的年轻人大部分责任心不强,不思进去,就讲回报,你跟他们不一样,好好努力吧,以后你会获的很大的发展的”,你认为该主管这样称赞合适吗,?,为什么,?,案例分析,-,不同类型的人员激励,在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。,讨论,:,指挥型,:,指挥型的员工喜欢命令别人去做事情,关系型,:,关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线,智力型,:,智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话,分析问题一套一套,.,工兵型,:,工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色,如何运用经济因素来激励员工,为什么要设奖金,?,激励特殊贡献，树立榜样，,倡导一种绩效文化,和员工分享企业的盈利与效益,，提升士气（分红）,增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形,象和竞争力,就特殊项目的专项目标临时设立奖金，,激励员工尽最大努力达成目标,奖金是为了嘉奖突出,的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效,益,(,有些企业的所谓奖,金实际是变相发放工,资，提高薪资水平,),奖金政策的制定和数量的确定,1,.,奖金政策的制定,企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。,比如列出奖励项目：,企业的业务重点和经营目标,经营指标的超额实现,核心的关键的业务环节,产品开发、质量难关、新市场开拓,希望提倡的优秀的员工行为,团队合作、创新,目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事,先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名、,评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上,谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个,行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。,即时即事认定奖励,事后广泛宣传,奖金激励技巧,设定具体而恰当的目标,不同的员工进行,不同的奖励,。,精神激励技巧,-,目标激励,内在激励,形象激励,荣誉激励,兴趣激励,参与激励,感情激励,榜样激励,工作目标的确定：,工作目标（季,/,年,/,月）,职责的履行：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励,/,反馈,/,辅导,绩效考核：,绩效评估（自评）,工作表现的评估（自评）,绩效会谈,确定考核结果（经理）,考核结果的运用：,薪酬的调整,其它奖励,绩效考核流程,过程管理,激励,反馈,辅导,绩效过程管理,案例分析,:,某主管的困惑,小华是某公司的部门主管,他一直为安排下属工作而感到苦恼,主要在以下几个方面,:1.,安排好的工作,员工做的结果与小华预期的结果相差较大,每次提交上来的东西,小华都必须从新整理,有些需要从做,;2.,员工做事情时,小华因为工作忙,所以有不能去检查每个人的工作,但员工从来不主动的报告进展情况,所以稍微没注意,原来安排好的事情就会不能按时完成,.3.,每次对员工考核时,不知道该如何考核,因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作,但每一个人都很充分的理由推卸责任,.4.,因为公司的业务扩大,小华要同时管理两个部门,原来一个部门都搞得小华筋疲力尽,如果在加一个部门,小华不敢想象他的工作会如何,.,1.,讨论公司的工作目标,*公司下一阶段的工作目标是什么？,*本部门的职责和任务是什么？,*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？,*完成这些任务的困难和挑战是什么？,2.,将部门的目标分解为个人的工作目标,*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？,*员工对完成部门任务的建议是什么？,沟通部门的工作重点,1.,概述这次讨论的目的和有关的信息,*概述部门和自己的主要任务,*对,下属,本人的期望,2.,鼓励,下属,参并提出建议,*倾听,下属,不同的意见，鼓励他说出顾虑,*通过提问，摸清问题所在,*对于,下属,的抱怨进行正面引导,*从,下属,的角度思考问题，了解对方的感受,与员工达成一致,3.,对每项工作目标进行讨并达成一致,鼓励,下属,参与，以争取他的承诺,*对每一项目标设定考核的标准和期限,4.,就行动计划和所需的支持和资源达成共识,*帮助,下属,克服主观上的障碍,*讨论完成任务的计划,*提供必要的支持和资源,5.,总结这次讨论的结果和跟进日期,*确保员工充分理解要完成的任务,*在完成任务中，何时跟进和检查进度,与员工达成一致,第一步：讲授,第二步：演示,第三步：让对方尝试,第四步：观察对方的表现,第五步：对于进步给予称赞,或给予再指导,辅导的步骤,新员工,新产品,新机械和工具,工作程序有更改,员工达不到工作要求,何时需要辅导,1,将工作分成若干阶段,2,每个阶段的内容不能太多或太少,3,让,下属,循序渐进，分阶段吸收,4,每个阶段之间要有停顿，让你或,下属,发问,5,列出每个阶段的重要性,辅导时将工作分成阶段,1.,阅读前面设定的工作目标,2.,检查每项目标完成的情况,3.,从,下属,的同事，下属，客户，供应商搜集关于,本,下属,工作表现的情况,4.,对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料,5.,整理该,下属,的表扬信，感谢信，投诉信等,6.,提前通知员工做好准备,绩效会谈前的准备（经理）,你如何解释这次讨论的目的？,这次讨论要达到的目标是什么？,你如何鼓励员工参与这次讨论？,这次讨论，员工可能提出的问题是什么？,那些是员工的突出优点，你如何表扬？,那些是员工存在的问题，你怎样提出？,对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？,下一步的行动方案是什么？,准备指南,正面的反馈,让,下属,知道他的表现达到或超过对他的期望,下属,知道他的表现和贡献得到了认可,强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,要求：,真诚，具体,提供反馈,正面的反馈的步骤：,1.,具体地说明,下属,在表现上的细节,2.,反映了,下属,那方面的品质,3.,这些表现所带来的结果和影响,正面反馈,负面的反馈的步骤：,1.,具体地描述,下属,的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），,对事不对人，描述而不是判断,2.,描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.,探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,负面反馈王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”,“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”,“小李，你的工作真棒”,“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省,了半天的运输时间”,反馈要具体：,“,张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前,你是否能先给我讲一遍。”,“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以,帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”,“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信,息。”,“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我,们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈要着眼于积极的方面：,绩效处理中几种典型员工处理1,）对优秀的下级。,（,2,）对与前几次相比没有明显进步的下级。,（,3,）对绩效差的下级。,（,4,）对年龄大的、工龄长的下级。,（,5,）对过分雄心勃勃的下级。,（,6,）对沉默内向的下级。,（,7,）对发火的下级,员工关系管理,江西华峰管理咨询有限公司,一、管理的定义,二、管理的理论思想基础,三、员工关系管理理论和实践的逐步完善,1,、劳动人事管理的内容扩大,2,、,“,激励管理,”,成为劳动人事管理的重要内容,3,、劳资关系管理制度化,4,、劳动人事管理向综合性、全面性发展,员工关系,管理的历史发展背景,何为,“,员工关系管理,”,员工关系管理包含要素,劳动关系,法律问题和投诉员工的活动和协调,心理咨询服务,员工冲突管理,员工的内部沟通管理,工作丰富化,员工信息管理,员工奖惩管理,员工纪律管理,员工聘任和辞退,工作扩大化,合并和收购,裁员及临时解聘,员工关系管理职能定位,总公司级,-,人力资源部内置专人,区域级,-,人力资源部内置专人,分公司级,-,HR,部门级,-,部门经理,员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工,员工沟通管理,-,沟通现状,企业的老板日常需要处理很多事务，因而经常不停地向员工分配任务。这时，老板可能会没有意识到沟通，只是以命令的形式将任务布置下去，而员工即使有想法也不愿意沟通,。,作为公司管理者，因为所站的角度不同，而且事务繁忙、思维也非常快往往忽略处于执行位置的员工他们处境所站的位置角度，因而常有抱怨，认为对员工说话好象是对,“,牛,“,说话。而员工却常常觉得老板与自己沟通，不了解、不相信自己而往往亲力亲为，对其所说的话不能理解，无异于当其为,“,牛,”,语。,沟通看起来很简单，但能否按正确地方式沟通，让员工心悦诚服非常关键。概括起来说，沟通中的,35%,是来自语言沟通，而,65,是依靠非语言沟通。记得有人说过，沟通的关键不是沟通的内容而是如何用对方可以接受的方式来沟通。企业的员工与老板本身就是不同利益的两个主体。对企业老板来说，因为承担的风险和压力都很巨大，认为根本无须与员工沟通，尽职尽责是其本分，而员工截然不同。他看到的都是作为老板所享受的特权：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以迟到早退；可以决定员工的生杀大权,。,因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及感受出发，即所谓换位思考。,都听不懂对方的话,企业内部沟通难吗？,员工沟通管理,-,如何让沟通更通畅,对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。,在公司内建立起良性的沟通机制。,用员工可以接受的方式沟通。,以良好的心态与员工沟通,。,“,五心,”,是沟通的前提,（,尊重的心,、,合作的心,、,服务的心、赏识的心,、,分享的心,）,改善沟通的途径,企业在沟通存在许多问题。一些企业的内部沟通渠道单一或不完善，严重影响了企业的运作进程和决策效率。而另一些企业虽沟通渠道较为完善，但信息沟通反馈机制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的,。,调整沟通心态,学会倾听和总结,注重非言语信息,正式沟通渠道,建立,非正式沟通渠建立,沟通环境的改善,沟通既是涉及心理学、管理学和行为科学多学科的边缘科学，同时又是一门工作和生活的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上，却又并非人际沟通的简单叠加。所以，有效改善组织沟通不仅需有科学理论的指导，更多的则是靠组织管理者和成员在日常工作和生活中不断的探索和实践。这样，组织的沟通必定会得以改善，沟通艺术的真谛也必将会得以领会。,沟通的技巧,1,、,要热情待人,。,只有自己充满热情，才能使别人也产生一样的热情回应。,2,、,要有自信,。,人只有在充满自信的状态下与人交流，才能赢得别人的信任与接纳。,3,、,保持轻松的微笑,。,轻松的微笑，能消除人们的陌生感和紧张心理，并引发成功的,交流。,4,、,关心对方,。,关心对方，会增进友谊，获得朋友般的交流，并同心协力地完成工作,任务。,5,、,信守诺言,。,言出必行，信守诺言，是与人保持经常性交流的关键性因素。声誉，,在某种意义上是一切经营管理者的生命，一旦失信于人，就会失去支持者和帮助者,。,6,、,摆正自己的位置,。,这是与人平等交流、沟通的秘诀，也是处世待人的原则。,7,、,不要保守,。,把自己的体会及经验告诉对方，也会同时得到对方的成功经验和建议,。,8,、,学会倾听别人的意见,。,成功的交流，是心与心的交往，情与情的交融，学会倾听,别人的意见，会找到与对方更多的情感交流的共同点，也可让对方认为你重视他的意,见，缩短双方的距离。,9,、,适当赞美对方,。,赞美对方，可增强对方的成就感，获得愉快的友谊和情感的回报,。,10,、,增加直接交流次数，减少书面交流的频率,。,这是沟通感情，增进友谊的机会,沟通技巧,1.,倾听技巧,倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。倾听技巧由,4,个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。,(1),鼓励：促进对方表达的意愿；,(2),询问：以探索方式获得更多对方的信息资料；,(3),反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思；,(4),复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。,沟通技巧,2.,气氛控制技巧,安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。气氛控制技巧由,4,个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。,(1),联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。,(2),参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。,(3),依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。,(4),觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。,沟通技巧,3.,推动技巧,推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。推动技巧由,4,个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。,(1),回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出,(2),提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。,(3),推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。,(4),增强：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事,沟通的黄金时机：从抱怨开始,在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶,“,金,”,固然重要，但如果平时就注重与员工的沟通或许就能避免年底的,“,失血,”,之痛。企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员工的不满中学会管理的,“,金科玉律,”,。,主要包括：,-,让员工将不满说出来,-,从抱怨声中完善管理,（员工产生抱怨的内容主要有四类）,-,工作环境,-,同事关系,-,薪酬,-,倡导良性冲突,案例介绍：,IBM,从辞职者口中,“,淘金,”,首先，你需要明确辞退员工的三个原则：以事实为依,体面，坚决果断的立场,。,如何辞退员工,辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录拿过来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。,有了事实依据，你还需要一份人力资源部鉴署的正式辞退通知书，再给,自己一点时间来做情绪准备，你得平静地通知下属这是最后的决定。,尽管面对这样的场面有些困难，但确保你是通知下属此事的第一人很重要。,完善坏消息沟通途径,老板：为什么我总是最后一个知道坏消息的人？,主管：这个问题千万不能传到老板的耳朵。,多渠道反馈,专业分工合作,重视过程管理,如何解决？,冲突管理,什么是冲突,1.,冲突是指由于知觉到有不想容的差异存在，而导致某种形式的干涉或对立；,2,、事实上，是不是真的有差异存在，并不重要，重要的是只要知觉到有差异存在，冲突就会发生：,2.,3.,范围范围从细微的、间接的、高度控制的冲突到罢工、暴动、战争等行为；,Performance 2000 and Beyond,93,传统的观点：,冲突都是不好的,，只要是冲突就,是应避免,人群关系观点：,冲突是必然而又不,可避免的，可以转,化为正面的力量,互动大观点,：,有些冲突是组织运作所必须的，维持最底程度的冲突，可以保持组织的活力。,自我批判的思考能力、和,创,造力。,对冲突理解,-,发展历程,良性冲突,(functional conflicts),可以促,进组织目标的达成。,恶,性衝突,(dysfunctional conflicts),会,阻,碍组织,目,标,的,达,成。可以,引起,一,个,部,门,的,冲,突,却,可能同,时,毀了另一個部,门,良性冲突,恶性冲突,冲突两种类型,Vs.冲突的好处,冲突潜在好处,：,减少工作的枯燥感。,增进自我了解。,为了回避冲突，可激发个人做妥工作。,冲突之化解可增进个人声望与地位。,凸显问题所在。,促使决策者对问题做深入的思考。,可导致创新或变革。,冲突的,原因,冲突的肇因包括：,稀少性资源之争取：,知觉的差异：,工作的相互依存性：,信息的缺失：,角色相互混淆：,冲突处理注意的事项,维护当事人的自尊,；,处理之焦点应集中于问题，,而非集中于人物；,移情设想；,冲突之化解是基于利害之考量，,而非基于立场之考量；,管理者合理授权,江西华峰管理咨询有限公司,什么是管理者,?,通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别,人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工,作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。,即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但,问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你,想使工作更富有成效，就必须向下属授权。,授权,:,管理者们并不是真正赋予下属权力，依然如以往一样进行重要决策，只是将相对不太重要的任务交给其他人去干,赋权,赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能有成效,管理新概念：赋权管理,管理者如何向员工授权,授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。,对下属的授权应当分工明确,尽量不要对完成任务的方法提出要求,允许下属参与授权的决策,使其他人知道授权已经发生,当顾客打电话就他们最近的提货单询问有关问题时，电话通常会转给记账职员。但是，如果顾客同时还想知道他们最近的订货是否已经运出，这个职员能够回答得出来吗？如果做不到，则应考虑授权给员工，使其承担更多的责任。当顾客必须询问几个人，才能获得一个简单问题的答案时，他会非常生气,控制机制,进度日期,任务目标达成,确立关键要点,对接受授权员工进行监督和控制,没有制约的权力是不可想象的。,仅有授权而不实施反馈控制会招,致许多麻烦，最可能出现的问,题是下属会滥用他获得的权限,反馈,错误预测,出错点,个人能力,以往经验,做好出现错误的思想准备,管理者在进行授权时，,首先应当建立这样一,种信念：错误是授权,的一部分。也就是说,要让下属,100%,按照管,理者自己的意图来完,成工作是不大可能的，,下属在完成任务的过,程中出现一些错误通,常是正常的。,制定预案,结果修正,任务分解,结束语,真诚感谢,各位的支持与合作,