建设工程项目成本管理.pptx

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Click to edit Master title style,项目成本管理,二一五年,十一,月五日,一、前言,二、项目资源计划,三、成本估算,四、成本预算,五、成本控制,六、案例分析,目 录,2,一、前言,3,一、前言,定义：项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济、高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。,计划,估算,目标,管理,预算,控制,资源,4,1.,项目直接成本,项目成本括项目直接成本、项目管理成本和期间成本。,2.,项目管理成本,包括人工费，固定资产使用费，办公费，差旅交通费，保险费和工程排污费等。,3.,期间成本,包括销售成本和财务成本等。,直接人工成本成本。包括工人工资，职工福利和劳动保护费等。,直接材料成本。包括工程消耗的各种材料和结构件的实际成本以及周转材料的摊销和租赁成本,一、前言,项目,成本的构成,5,1.,质量对成本的影响,质量总成本由质量的故障成本和质量的保证成本组成。,影响项目成本的因素主要有以下几个方面：,2.,价格对成本的影响,再设计阶段对成本的影响主要反映在施工的预算，而预算要取决于设计方案的价格，价格则直接影响到工程的造价。,3.,管理水平对成本的影响,管理水平的高低对项目成本有着很大的影响，高的管理水平可以有效的节约成本，反之则可能造成成本的浪费。,一、前言,影响项目成本的因素,6,项目成本管理的框架,一、前言,7,二、项目资源计划,8,二、项目资源计划,项目资源计划,概念：资源计划是确定为完成项目各种活动需要什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。,工作重点：确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。,工作体系分解,范围定义,历史资料,资料库信息,工作进度计划,组织策略,专家评定,数学模型,变更识别,项目资源计划,输 入,工具和技术,输 出,9,确定要研制或者生产的产品，并使要完成的诸工程单元彼此之间以及和最终的产品之间建立联系,是制定资源计划的基础，通过项目进度计划可以明显看出每一项工作何时需要何种资源,项目组拥有的可供使用的资源的描述集合，是一个关于本项目资源的数据库,尽可能使用以前类似的工作所需资源的历史信息,工作分解结构（,WBS,）,历史信息,项目进度计划,资源库信息,二、项目资源计划,资源计划编制的输入,范围定义,包括项目合理性和项目目标,资源计划编制的输入：,包括头脑风暴法和德尔菲法,资源计划编制中最常用的方法,对于大型项目，需要建立数学模型才能准确的编制出资源计划,专家判断法,多方案选择,数学模型,二、项目资源计划,资源计划编制的方法：,（一）,甘特图：,12,二、项目资源计划,早期的甘特图,资源计划编制的工具：,13,二、项目资源计划,改进后的甘特图,甘特图,：,14,二、项目资源计划,（二）,资源负载图：,资金负载图,确定各种资源的单价,在工期计划的基础上，确定资源使用计划,确定各种资源的使用限制,确定项目的后勤保障体系,确定资源种类、质量和用量,资源计划编制的输出：,二、项目资源计划,项目资源计划,三、成本估算,16,三,、成本估算,估算成本概述,成本估算是对完成项目活动所需资源进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。成本估算的过程如下图所示。,工作体系分解,资源要求,资源单价,活动历时估计,历史信息,账面表,经验估算法,因素估算法,WBS,全面详细估算,参数模型法,计算机工具,成本估算,详细数据,成本管理计划,输 入,工具与技术,输 出,17,工作分解结构,活动持续时间估算,资源需求,资源单价,成本估算的输入,风险,会计科目表,历史信息,成本估算的输入：,三、成本估算,资金具有时间价值,已识别的风险对项目成本估算会产生一定的影响,项目成本的估算必须分配到相应的会计科目中去,成本估算的方法,自下而上估算法,参数模型法,自上而下估算法,因素估算法,计算机软件工具,三、成本估算,成本估算的方法：,成本估算的输出,成本估算结果,成本管理计划,成本估算的编制说明,成本估算的输出：,三、成本估算,四、成本预算,21,四,、成本预算,成本预算概述,成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况，关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。成本预算的过程如图所示。,成本估算,工作体系分解,项目进度计划,项目估算的工具和技术,成本基准计划,输 入,工具与技术,输 出,22,四,、成本预算,项目预算,管理储备,成本基准,控制账户,应急储备,工作包成本估算,活动应急储备,活动成本估算,项目预算的组成,项目预算组成,总金额,成本基准：是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。,23,五,、,成本控制,24,五,、成本控制,成本控制的概念,项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。成本控制的过程如图所示。,成本基线,进展报告,变更申请,成本管理计划,成本变更控制系统,绩效测量,挣得值管理,补充计划编制,计算机工具,修订的成本估算,更新的估算,纠正措施,完工估计,教训,输 入,工具与技术,输 出,25,五,、成本控制,Step 1,Step 2,Step 3,事前控制,项目成本控制涉及对于各种够引起项目成本变化因素的控制,事中控制,项目实施过程的成本控制,事后控制,项目实际成本变动的控制,控制成本阶段,26,成本基线,成本管理计划,进展报告,变更请求,五、成本控制,成本控制的输入：,成本控制的输入,28,五,、成本控制,成本控制的方法（一）,时间成本累计曲线（,S,形曲线）,项目的时间,成本累计曲线,典型的香蕉曲线图,29,五,、成本控制,成本控制的方法（二）,香蕉曲线,成本情况报告,30,五,、成本控制,成本控制的方法（三）,成本报告,在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于,10%,的超支也可以勉强接受，但如果在项目的开始时超支超过,10%,，则需要进行深入的分析和评价,31,五、成本控制,费用,进度,成本控制的方法（四）,挣得值法,挣值法（赢得值法或偏差分析法）,是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用,将其与计划工作的预算费用相比较得到的项目的费用偏差和进度偏差,从而达到判断项目费用和进度计划执行状况的目的。,32,五、成本控制,三参数：,BCWS,（,Budgeted cost for work scheduled),计划工作量的预算费用,ACWP,（,Actual Cost for Work Performed),已完成工作量的实际费用,BCWP,（,Budgeted Cost for Work Performed),已完工工作量的预算费用,（由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称为挣,值,EV,（,Earned Value,）,，,挣值法主要涉及三个参数、四个指标,33,五、成本控制,挣,值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一,变量的计算公式如下：,EV,=,实际完成作业量其计划成本（价值,）,表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。,a.,计划工作量的预算费用,BCWS,项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时和费用。主要反映计划应完成的工作量。,计算公式为：,BCWS=,计划工作量*预算定额,b.,已完成工作量的实际费用,ACWP,项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。,c.,已完工工作量的预算费用,BCWP,项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算计算出来的工时或费用，即挣得值。,BCWP=,已完成工作量*预算定额,34,五、成本控制,四指标,项目成本差异,(,Cost Variance,即,CV,）,项目进度差异,(Schedule,Variance,即,SV).,成本绩效指数,(,Cost Performed Index,即,CPI,）,进度绩效指数（,Schedule,Performed Index,即,SPI).,35,五、成本控制,a,项目成本差异,(,Cost Variance,即,CV,）,CV,是指检查期间,BCWP,与,ACWP,之间的差异，计算公式为：,CV=BCWP-ACWP.,若,CV0,表示实际消耗人工或费用低于预算值，即有节余或效率高。,若,CV0,表明进度提前。,若,SV1.,表明项目实际费用低于预算费用。,若,CPI1,表明项目进度提前。,若,SPI1,表明项目进度延误。,若,SPI=1,表明实际进度与计划进度相符。,37,五、成本控制,BCWP,Vs BCWS,反映进度,相减,:SV,进度偏差,相除,:SPI,进度执行指标,38,五、成本控制,BCWP Vs ACWP,反映费用,相减,:CV,费用偏差,相除,:CPI,费用执行指标,39,五、成本控制,挣得值评价曲线图：,修正的成本,估算,预算更新,纠正措施,完工估算,汲取的教训,成本控制的输出,五、成本控制,成本控制的输出：,六,、案例分析,小浪底工程如何省下,38,亿投资,?,41,42,六,、,案例分析,小浪底水利枢纽工程简介,:,小浪底水利枢纽位于河南省洛阳市孟津县与济源市之间，三门峡水利枢纽下游,130,公里、河南省洛阳市以北,40,公里的黄河干流上，控制流域面积,69.4,万平方公里，占黄河流域面积的,92.3%,。坝址所在地南岸为孟津县小浪底村，北岸为济源市蓼坞村，是黄河中游最后一段峡谷的出口，是黄河干流三门峡以下唯一能取得较大库容的控制性工程。,黄河小浪底水利枢纽工程是黄河干流上的一座集减淤、防洪、防凌、供水灌溉、发电等为一体的大型综合性水利工程，是治理开发黄河的关键性工程。小浪底水利枢纽是国家,4A,级旅游景区，河南省十大旅游热点景区，更被誉为“小千岛湖”。,43,六,、,案例分析,小浪底水利枢纽工程,1991,年,9,月,12,日开始进行前期准备工程施工，,1994,年,9,月,1,日主体工程正式开工，,1997,年,10,月,28,日截流，,2000,年初第一 台机组投产发电，,2001,年底主体工程全部完工。取得了工期提前，投资节约，质量优量的好成绩。,被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资亿元，占到总投资的近。月日，黄河小浪底水利枢纽通过了由水利部组织的工程部分初步验收。专家建议该工程施工质量等级定为优良。,小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资亿元，比总投资亿元节余亿元，其中内资亿元，外资亿美元。这些部分归功于宏观经济环境变好，但主要来自业主管理环节的节余。其中物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金亿元；工程管理环节节余亿元，共计亿元。减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的亿元超支，共节余亿元。,小浪底工程如何省下,38,亿投资,?,44,六,、,案例分析,在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底亿元的节余中，亿元来自管理环节。专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的建设机制。小浪底是目前国内全面按照“三制”（业主负责制、招标投标负责制、建设监理制）管理模式实施建设的规模最大的工程，以合同管理为核心，从各个环节与国际管理模式接轨，在国内大型水电工程中先走了一步。,1.,出色的工程监理队伍,小浪底拥有一支多人，最多曾达多人的监理工程师队伍，他们的工作使合同保证履行有了严格的保证，也对投资节约起了巨大作用。监理工程师受业主委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，行使控制工程进度、质量、投资和协调各方关系等职能，是业主在现场的惟一项目管理者和执行者。,谁来监理小浪底这个世界性工程呢？年前期工程开工后，小浪底人在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们如饥似渴地学习国际通用的（国际工程师联合会）合同条款，认真履行着事前预控和全过程跟踪、监理、管理职责，两年间高质量实现了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。年月日，小浪底工程经世行专家团次严格检查后正式通过评估，这次评估证实了小浪底土生土长的监理工程师队伍，具有驾驭大型国际工程的资格。,45,六,、,案例分析,年月日小浪底正式开工后，多个国家和地区的多名外国承包商、专家、工程技术人员和数千人的中国水电施工队伍云集小浪底。中国工程师也首次登上了国际工程监理的大舞台。在小浪底这个中外企业同场竞技的国际市场，是竞赛规则，监理工程师就是赛场的裁判。,在开工初期，三标，小浪底联营体不直接给参加联营体的中国水电工程局的工人发放工资，而是由中国水电工程局代发，由于环节多，工资不能按时到位，工人很有意见。年月日，三标联营体的中方职工全面罢工三天，造成三标工程建设处于半瘫痪状态。监理工程师们迅速召集工人代表座谈，充分听取意见，然后向提出调解建议：“只有直接对所雇的劳务发工资，才便于劳务管理，从而提高工人的劳动积极性。”在工程师的敦促下，很快接受了这一诚恳的建议，实行了联营体内劳务统一管理。,数起类似事件的迅速平息给外商留下深刻印象，他们评价中国监理工程师“有威信，有能力”！,小浪底地下厂房为目前国内第一大地下厂房。厂房顶拱的稳固是设计和工程师共同关注的焦点。原设计施工方案难度大，工期也长。年月，设计院提出设计变更。按常规，设计更改本不该是监理工程师的职责，但为了排除施工干扰，便利施工，工程师代表李纯太和黄委设计院代表人员共同提出了调整方案：改用根米长、吨预应力锚索代替原来的支护方案。这一修改设计比原设计缩短工期个月，节省投资多万元。地下厂房顶拱经历了发电设施等几十个洞室的爆破、开挖等多重扰动，固若金汤，安然无恙。,46六,、,案例分析,在顶拱坚实的“保护伞”下，厂房下挖进展顺利。当挖至米高程时，根据进度安排，厂房开挖需停工个半月，给条发电洞下平段斜坡段开挖让路。为加快厂房的开挖进度，提出开凿号洞通过条发电洞下平段的开挖方案。方案提交到三标工程师代表部，经过工程师认真的审查和研究，把号洞通过发电洞的下平段，改为从下平段以外通过，使施工变得更快捷更方便。厂房工程师代表立即将此优化方案报请总监理工程师批准，从而实现了厂房与条发电洞同步开挖，把厂房进度的控制权牢牢掌握在自己的手上。事后，因厂房顶拱支护的变更，增加了厂房开挖个半月的工期，提出万美元的索赔。监理工程师不予理睬：“顶拱施工虽说耽误个半月工期，但厂房的下部开挖又补给了你们个半月的工期，哪还有索赔的道理？”年月日，李纯太在世行代表团会议上，将此事作了汇报。世行小浪底负责官员古纳先生非常赞同李纯太的见解，同时称赞：“李纯太先生是最优秀的工程师！”一个方案替业主节约万美元，一次方案修改挽回万美元的索赔，小浪底的中国监理工程师不仅出色地应对了难题，也逐步具备了管理国际工程和监理大型工程的强劲实力。这批队伍中有教授级高工人、高级工程师人、工程师人。拥有的余台套办公自动化微机，大多与业主计算中心联网，对项目实施及时有效的全过程目标控制，实现了合同、商务、质量、进度等管理的计算机化和网络化，走在了国内其他项目的前列。小浪底工程咨询有限公司目前已成为协会和中国咨询协会的理事、国家甲级监理和甲级咨询单位，并获得 国际质量体系认证证书，拥有了通行国际工程的“绿卡”。由此成长起来的一大批岁以下、精通外语、熟悉国际工程管理、掌握现代化办公手段的优秀中青年工程师，也将是国内工程建设监理领域的一笔宝贵财富。,47,六,、,案例分析,2.,成功应对国际索赔,成功应对国际索赔，不但让小浪底节余大量资金，也为国内其他大型工程建设提供了许多成功的借鉴。建设中，国内的增值税政策出现了变化，一家德国承包商随即提出个多亿的索赔。中国的监理工程师专门跑到税务部门去咨询，研究以前的税法和现行税法的区别及对承包商的影响。在大量咨询后，终于搞清楚了税收变化对承包商的影响：基本持平的税负额，根本不应提出索赔。对于这一结果，德国承包商从本国请来个专门研究中国税法的专家，来和业主谈，并拿出了详细计算依据；中方相应作出一项项计算，仅计算材料便多达多页，结果显示税率变化对他们的影响是负多万人民币。外商从此再也不谈索赔了。,国际长途电话费上涨，外商提出了多万元的索赔。由于外商经常打国际长途与总部沟通，期间国内国际长途电话费大幅上调，导致外商电话费增加。一个标段的外商称其一年电话费增加多万元人民币，要求业主补偿其中一部分。而其他两个标段的外商都在盯着这次的索赔结果。中方得知情况后，立即到邮电部门了解情况，并进行了深入研究。最终搞清国际长途话费上调是因为汇率的变化，上调的是人民币国际长途价格，但此时外方在国内仍然使用外汇券，现在美元价格并没有变化，所以外商根本没有损失。仅为此事，双方先后花费了个月的时间，来往信函数十封，最后承包商也不提了。,48,六,、,案例分析,虽然中方成功化解了这些索赔，但外国承包人极强的索赔和合同意识，给中国监理工程师留下深刻印象。小浪底建管局总经济师曹应超说，建设中除承包商能控制的，其他发生的意外费用都归业主负责。比如，有一次老外上百吨的设备分解运输到达，当地老乡不让吊车卸，要自已卸；自动车卸沙机来了，还要自己卸；但在协调的过程中，外商根本不着急，只写信给中方反映情况，每天写明：时间、地点、工程，什么阻扰，产生的费用、停班费、索赔费用及延工时间。每天上午发生，下午来信，不打照面，全是英文，监理工程师只能记录事实，请业主协调。这些问题最后虽然得到了解决，但确实给大家上了一课：索赔实际是中性的意思，提取的意思，是正当的权利要求得到赔偿。这些因素不一定全是业主因素引起的，其他因素导致承包商发生额外费用的，承包商只能找业主要求正当的补偿。外商在索赔中，往往有充分依据，准备精心，这是对业主处理水平的一个大考验。,相比起来，应付工程方面的索赔更为复杂。由于前期勘探能力有限，小浪底施工曾遇到了较大困难，其中导流洞工期拖延达个月之久，对于总工期才年的这个工程，外商一度绝望了，但在业主的多方努力下，仍然做到了按期保质完工。但随后外商以“赶工”及设计变更等因素为由提出高额索赔，在争议最多的土建标二标，外商最高申请额达亿元。,当时业主的观点是赶工费要分摊，而外商要求全部由业主承担。发生矛盾后，由业主和承包商双方请三位英国、瑞士、美国知名合同仲裁专家组成争议团即，参与了调解。最后否定了承包商的“总费用法”，并提出了“,”的解决办法，将承包商的管理因素、低报价要索赔的因素、计划乐观因素等扣除，剩余由业主承担，大大降低了索赔费用。,49,六,、,案例分析,3.,谈出来的节余,在二标谈判中，外方和中方提出的要价差距一度达多个亿，双方为此展开了艰巨的谈判。其中光技术谈判便达年多，共余次；召开了次争议听证会，一次会便花费一两周时间。,在谈判中，外商拿出了他们的“重磅炸弹”,经会计事务所审计的成本账，向中方还价。中方谈判人员经过认真分析发现，这本账虽然基本数据正确，但在组合关系上动了手脚，该高的低了而该低的高了，于是中方据此列出了个问题要求外商回答，但外商各个部门说法不一，项目经理也解释不清，对方谈判主角外商监事会主席因为熟悉具体情况也无法回答，“重磅炸弹”失灵让外商异常尴尬。,外商还以提交国际仲裁对中方施加压力。仲裁意味着什么呢？一个争议至少要有年时间才会有初步结果，而准备费用至少多万元，等于是一场旷日持久的“金钱战”，这个结果是中方不愿看到的，但同样也是外商不愿看到的。不过中方并没有因为这个而妥协，年月，中方便开始了准备仲裁班子，并于年月正式成立，有效地向外商传达了中方有理有据、不怕仲裁的信号。曹应超说，“我们成立仲裁班子，目的就是为了避免仲裁。”中方的仲裁班子由来自英国、瑞典、北京、香港等地的国际一流大律师组成，律师的开价中，国内律师开价最低：一小时美元，并且从离开办公室开始计价。由于准备充分，明确地向外商传达了不怕仲裁的信号和显示了实际行动，外商在谈判中不再提起仲裁。,50,六,、,案例分析,经过艰苦的谈判，最后二标协议支付总计人民币亿元，不但将协议支付总额控制到了概算范围内，并有部分节余。同时，通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益，这一结果也得到了世界银行的肯定。在上百轮的谈判后，小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内，亿元节余中亿元专项预备费（专门用于应付可能会发生的索赔）一分未动，其中大坝工程节省亿元，泄洪和发电工程分别节余亿元和亿元。,曹应超总结索赔问题时说：“索赔这个东西，其实有助于双方提高管理水平，国内以前没有这个概念，只有调整概算、赔付等。在索赔中，对方实际就是在扣除己方管理不善、低效等因素带来的损失。”,Thanks!,