QCC品管圈推行步骤说明和实际案例.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,QCC品管圈推行步骤说明和实际案例,一、,QCC,定义与,QCC,活动,二、,QCC,活动成员的选择及圈会,三、,QCC,的起源与现状,四、,QCC,活动的目的,五、,QCC,小组类型的分类,六、,QCC,活动开展的有效条件,七、,QCC,品管圈,活動基本,步骤,八、,QCC,品管圈实施案例,九、讨论与交流,十、其它案例（供学习）,培训目录,同一工作现场的人员自主自发地进行,品质改善,活动所组成的小组，我们称之为,QCC,（,Quality Control Circle,，即品管圈）小组。,这些小组作是公司品质,控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种,品质,、统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为,QCC,活动。,QCC,与,QCC,活动,QCC,活动成员,一个品管圈通常最佳由,4-8,个成员构成。,成员们通常来自相同的工作范围，也有兼顾不同角色的人员，只要对问题有清楚的认识就好！,圈长,每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员！,圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者！,QCC,活动成员及圈会,辅导员,辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励工人们组织起各式的品管圈。,辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导，将品管圈的工作达到公司的相关目标。,QCC,活动成员的选择及圈会,圈会,会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法。,（如，通过首次圈会，确认圈长，辅导员，活动计划、圈名等）,所有的品管圈都持有共同的想法，身处现场的你与你的同事们是真正最了解你们工作范围内问题的人。因此你们最能够帮助解决这些问题或者加以改善。,常言道，三个臭皮匠，顶个诸葛亮；,因此当你与你的同事集合在一起解决问题时，往往能够提出更好的解决方法。,QCC,活动的目的,起源：,QCC,活动起源于,20,世纪,50,年代的日本，第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机,QCC,小组。,台湾是第一个在东南亚有规模地推广,QCC,的地方，每年有超过十万个,QCC,正在运行。,在中国大陆由,1978,年开始，,我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生,。,QCC,活动的起源,按 照 现 有 的 生 产 班 组,/,生 产 单 元 建 立,QCC,小 组，是 我 国 目 前 建 立,QCC,小 组 的 主 要 形 式，也 是 效 果 较 好 的 形 式 之 一。,另 外 一 种 形 式 是 按 照 质 量 关 键 问 题，组 织 跨 班 组 或 跨 部 门 的,QCC,小 组，这 是 国 内 外 运 用 较 多 的 一 种 形 式。,今天的,QCC,活动的范围在扩展，已经不局限于,品质,控制方面，还涉及到企业,管理,的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。,今天的,QCC,活动同样也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是,员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的,QCC,活动与作为职务活动一部分的,QCC,活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的,改善,效果。,QCC,活动的现状,现场型：,主要由班组、工序、现场职工为主组成,，,以稳定工序，改进产品质量，降低材料损耗，提高质量等为目的。,举例：由公司,QC,成员组成的,QCC,，分析、改善报检时间少，出货急，如何协调。,攻关型：,一般由主管、工程技术人员和员工结合组成,，,以解决有一定难度的关键质控点为目的。,举例：由品质主管、经营品工程师等组成的团队，分析、改善一直以来防静电托盘电阻不达标的情况。,管理型：,由管理人员组成,，,以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。,举例：由副总、品质经理等组成的团队，分析改善各职能部门与市场部配合不默契，减少运营成本。,服务型：,由从事服务性工作的员工组成，,以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。,举例,1,：工商银行班组，如何解决一直以来周一到周六上班；而大部分客户周日才有时间办理业务的冲突。,举例,2,：天华后勤团队，为推动食堂服务态度，扭转员工不良印象，分析、改善。,QCC,小组类型的分类,1,、企业领导对变革活动坚定的意志,2,、中层,管理,干部的积极推动,3,、基层员工的积极参与,4,、创造良好的,改善,活动氛围,5,、,QCC,不是只做一次，必须持续不断的运行。,举例：,摩托罗拉号称推动,6SIGMA,替公司创造了,10,亿美元的效益，其背后是推动了,2000,多个的改善项目。,同样,QCC,活动也时如此，也是持续改进的过程！,QCC,活动有效开展的条件,三、,QCC,品管圈,活動基本,步骤,QCC,品管圈,活動基本,步骤大纲,1.主,题选定,2.目,标设定,3.活,动计划与拟定,4.,把握现状,5.(要因分析),6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.效果,确认,9.,标准化,10.,检讨与展望,亦可如此调整,沒有效果時,PLAN,计划,DO,执行,CHECK,检查,ACTION,修正,1、主题选定,共通性:全体成员参与并能发挥各自作用的课题。,圈能力:本圈能力可以实现的。,定量化:可用数据表示者。,效果性:可预期收到效果。,2、目标设定,主题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要注重目标值的,定量化,和注重实现目标值的,可能性,。,3、现状把握,为了解主题的目前情况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的,QC工具,，进行数据的搜集整理,收集的数据要有可比性；,最近时间的数据，才能真实反映现状。,对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便,找到问题的症结所在。,亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，,以掌握问题的实质。,常用方法：调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等,4、要因分析,为了解课题的目前情况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的,QC工具,，进行数据的搜集整理,要针对所存在的问题分析原因；,从,4M1E,即,Man,Machine,Material,Method,Environment,这几种角度分析。,5、真因,root cause查找,经过原因分析后，将多种原因采用排列图，从中找出,主要原因,，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。,6、对策拟定,主要原因确定后，制定相,应的措施计划,，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。,What:做什么,即主题项目及目标值(数据),who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.,Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.,When:何时,即订出阶段做法及预定进度.,How to do:如何做,即进行方法加以规划设计.,How much:成本如何,即大约需花费多少成本,.,7、对策实施,按措施计划分工实施。圈长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时采取措施，以达到活动目标。,8、效果确认,措施实施后，应进行效果检查。看其实施后的结果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，就可以进入下一步工作；,如果没达到目标,，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在,第二次循环中,加以改进。,把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较,解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感，调动积极性。,9、标准化,在取得效果后的一段时期内（一般为,2,3,个月,要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。,再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准,把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准，报经有关部门认可。,10、检讨与展望(总结),认真总结通过此次活动所取得的,无形效果,。这些效果虽然不直接产生经济效益，却是非常宝贵的精神财富。,通过此次活动，除了解决本课题外,还解决了哪些相关问题,，还需要抓哪些,还没有解决的问题,。,检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，明确哪些方面是成功的，用得好，,哪些方面有待提高,。,五、QCC品管圈实施案例,P,D,C,A,C,A,P,D,P,P,A,D,C,P,D,C,A,C,A,C,P,D,增强员工培训意识，增强培训效果。,QCC圈名：跃进号,成立时间：2012年7月,1、QCC团队概况,plan,2、圈队及分工。,（1）辅导员：A,工作职责：负责领导、支持和协助团队活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。,（2）圈长：B,工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。,（3）圈员：C、D、E、F,工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善措施。,plan,3、选题理由。,随着公司发展的需要，各类培训也越来越多，由于历年来公司对培训工作重视不够，培训管理不严，,很多员工没有意识到培训的重要性，不愿主动地参加培训，导致培训效果不理想，员工整体素质得不到提高。,公司领导意识人才的重要性，仅有人的量是不够的，人的质才是最重要的。从2012年开始，在员工培训上加大投入，并要求人力资源部采取措施增强员工培训意识，增强培训效果，为此我们组建了跃进号品管圈。,plan,员工对培训的消极看法主要表现在以下方面：,（1）培训没什么作用和效果。,（2）没有时间参加培训。,（3）主管对培训也没什么要求，合格不合格也一样。,（4）公司没有培训场地。,（5）培训教师都是公司员工，培训水平也不高。,（6）我这样做也很好，不需要再培训。,（7）下班后参加培训，占用时间又没有补贴。,（8）公司有些培训教师还不如我。,（9）公司领导和上级也从不参加培训，为什么要我主动参加。,（10）每次培训内容都是一样，旧的，没有新东西plan,4、活动主题及目标,。,活动主题：增强员工培训意识，增强增训效果。,活动目标：将员工培训参加率从85%提升到98%，,培训合格率从60%提高到90%,培训参与率和合格效率在活动前及活协目标值对比如：,plan,目标可行性论证：,以下各方面为达到目标创造了条件：,（1）公司领导对培训越来越重视。,（2）公司培训的投入不断加大，配备了相应的人力和物力。,（3）公司正推行员工竞争上岗制，员工凭能力说话，使员工有下岗紧迫感，主动参与培训的意识加强。,（4）社会上人才竞争激烈，没有知识和经验很难找到合适的工作，让员工意识到培训学习的重要性。,（5）在绩效考核中，培训能与率和合格率成为考核指标之一，培训成绩作为晋升和加薪的依据。,plan,活动计划及实际进度表,计划,实际,plan,6、现状调查和数据收集整理。,（1）培训,参与率和培训合格率,统计，统计情况：,从上表看出,2012年4-6月应参与人数2060人次,实际参与1753人次,缺席307人次,平均每月培训参与率为85.1%,培训合格人次1051人次,考核不合格702人次,平均合格率为60%,plan,原因分析(鱼骨图）,（1）培训参与率低原因分析,员工培训参与率低？,人员,缺少培训教师,请假人多,领导不重视,对培训没兴趣,新员工多,不适应,内部教师无经验,环境,噪音大,无空调装置,环境卫生差,没有供应饮水,经常换培训场地扩建厂房,方法,缺乏培训教材,培训方法单一,培训宣传不力,管理不严,培训组织差,培训策划差,未考虑工作时间,培训计划差,无培训宣传栏,无专门的培训场地,场地不够,线路不通,培训器材差,数量不够,损坏陈旧,plan,原因分析,（2）培训合格率低原因分析,培训合格率低,内容太深难理解,未认真学习培训内容,培训考题太难,教师讲授不清楚,对培训不重视，应付了事,没有顾及员工整理素质,出题者未明确考试目的,没有顾及员工整理素质,出题者未明确考试目的,理论知识多,理解能力差,所少实际工作案例,员工素质较差,plan,(2)造成参与率低的原因频数调查统计.,（柏拉图分析出主要原因）,对4-6月对,不参与培训,问题原因频数进行统计,统计情况如下:,用柏拉图表示如下:,通过柏拉图可以看出，,没有时间、不想参加,两项占不参与率达,82.4%,，是造成员工培训不参加培训的,主要原因,。,plan,(3)造成合格率低的原因频数调查统计,（柏拉图分析出主要原因）,对4-6月对,合格率低,的问题原因频数进行统计,统计情况如下:,用柏拉图表示如下:,通过柏拉图可以看出，,未认真学习培训内容、内容太深难理解,这两项占不参与率达,87.1%,，是造成员工不参与培训的,主要原因。,plan,通过以上全休圈组成员讨论分析，培训参与率和合格率低的主要原因为下列几个方面：,（3）员工培训参与率低的主要原因。,工作忙没有时间,不重视培训不想参加,培训条件环境差,培训策划和组织差,培训管理不严格,（4）员工培训合格率低的主要原因,未认真学习培训内容,内容深难理解,plan,针对上述主要原因，特制定如下对策：,plan,8、实施对策,对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。,每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否彻底实施并达到了要求。,Do,9、效果确认,（1）有形成果,经过QCC改善活动后，对2012年第四季度，10-12月培训参与率和合格率统计，统计情况如下：,从上表可以看出，改善后的2012年10-12月，平均每月培训参与率为99.2%，平均合格率为94%。已达到并超过了活动前所定的目标值。,Check,活动前后员工培训参与率对比,活动前后员工培训合格率对比,Check,（2）无形成果,10、标准化,编制并实施XX集团公司培训管理手册,编制并实施培训与奖惩办法,Action,END!Question?,Thanks,另一案例，大家可以学习,一、主题选定,1.,配合,TS16949,体系认证。,2.,配合年度目标。,3.,提升公司信誉度。,提高客户满意度,选定理由：,二、推行日程计划,三、现状把握（一）,三、现状把握（二）,状况说明：,1.,资料来源：客户满意度调查表,2.,收集范围：,6,月,8,月客户满意度,3.,收集人：高 丽,状况说明：,1.,资料来源：客户满意度调查表,2.,收集范围：,6,月,8,月全海客户满意度,3.,收集人：费术娟,三、现状把握（三）,单位：分,四、目标设定,设定理由：,1.,配合公司年度目标方针。,2.,降低客诉,3.,树立公司信誉及形象。,单位：分,运输量不稳定,未做防尘处理,为 何 客 户 满 意 度 差,服 务,实收量与发货单不符,客诉处理时效长,品 质,其 它,交 期,收料人员未点收,生产计划安排不合理,报价高,产品不良率高,包装不良,产品开发周期长,物料未及时到达,无有效对策,产品不良，生产停线,五、要因分析,无检查重点,制程不稳定,不良问题重复发生,无法按计划生产,上工程欠料,营业未做追踪,原材料不良,漏检,运输车辆途中故障,运输周期无法保证,生产计划安排不合理,六、真因验证,七、对策拟定,八、对策实施（一）,A,P,D,C,现状分析,：,入库人员偷懒未做到点收核对动作,另外转单笔误,(,注全海出货要将交货明细表转化成采购验收单,),对策拟定：,1.,成仓人员依缴库单核对产品数量,如果数量出错进行 人员惩处,2.,同时营业人员在出货前再次确认单据填写正确性。,对策处置：,依办法执行，完成缴库作业。并配合防尘进行封盖,防止短缺,.,对策实施：,准确率与绩效挂钩，严格依,成品仓储管理办法,执行。,改善后,这有什么，一定要把它数清楚,改善后,A,P,D,C,改善前,现状分析：,营业人员未做客诉回馈后的跟踪。,对策拟定：,营业人员在回馈主机厂客诉后，要主动进行问题点跟踪，验证对策的有效性,对策处置：修定,(,客户服务管理办法,),，依标准作业。,对策实施：,在回馈主机厂客诉处理后，营业人员跟踪确认，并记录于客诉覆历表中,针对改善无效项再发客诉联络函处理,直至问题解决,.,完善售服流程。,八、对策实施（二）,主机厂客诉,主机厂,品保,确认,营业,传真,品质异常对策单转发,回复对策,主机厂客诉,品保,营业,传真,转发 品质异常对策单,回复对策,主机厂,别忘了追踪呀！,问题一定要根除呀,!,改善后,A,P,D,C,改善前,现状分析：,包装箱没有加盖，未做防尘防锈处理。对策拟定：,要求供应商对铁件木箱做加盖处理，做到铁件防尘防锈。,对策处置：,依标准包装作业。,对策实施：,严格依照标准包装出货，做好防护措施。,八、对策实施（三）,依标准作业哟！,改善后,A,P,D,C,改善前,设变单,改善前,改善后,八、对策实施（四）,现状分析：,海汽部分铁件制程不良。如：,4T01,之锁扣总成不良率高。,对策拟定：,确定不良原因为锁扣总成之零件主轮纳入不良，临时处理委外线切割,对策处置,：,依设变后标准生产纳入。,对策实施：,1,、临时对策：对现有不良品进行委外,品保物管做好库存管制。,2,、永久对策：开立设变单，与主机厂协调对产品进行更改。,九、效果确认（一）,改善前与改善后比较,17,数据收集,数据来源：客户满意度调查表,收集时间：,2005.9-2005.11,全海客户满意度调查表,收集人：高 丽,状况说明：,单位：分,九、效果确认（二）,九、效果确认（三）,九、效果确认（四）,批次未处理不良,(,锁扣,),九、效果确认（五）,改善后,改善前,单位：分,十、成果比较（一）,（一）、有 形 效 果,单位：分,17,本次改善未能达到目标，主要是由于齿板单件不良未进行委外线切割处理,故为人为原因除此外,效果还是不错的，我们将平面展开，争取更高成绩。,评价方式,:,共,5,项,从,010,分,全体圈员就各项进行自我评价,.,（二）、无 形 效 果,QC,手,法运用,8,注,:,改善前,改善后,10,4,6,2,0,团队,精神,责任心,提升,协调沟,通能力,问题解,析能力,十、成果比较（二）,十一、标准化,1,2,3,十二、检讨与展望,