TQM全面质量管理内训教材教育课件.ppt

TQM全面质量管理内训教材PPT讲座,课前问题讨论,1.,你们做事太不认真了，简直不可救药（,推卸责任问题,）,2.,我只负责做，质量是检验员的问题（,意识问题,）,3.,下次再出现类似问题我就罚你（,管理的问题,）,4.,差不多就行了何必那么精细（,心态问题,）,5.,我刚来不知道怎么做（,培训的问题,）,6.,这个问题不归我管（,职责问题,）,7.,我已经尽力了（,方法问题,）,为什么要实行,TQM,请大家思考：,什么样的产品才算质量好？,如何做到？,1,、质量管理概论,百年历程与人物,2,、,TQM,的定义及其重要性,3,、T,Q,M体系建设管控流程,4,、T,Q,M体系的基本方针和最终目标,5,、T,Q,M体系的组织架构及其职责,6,、全面质量管理核心,提 纲,7,、质量工具介绍与应用,8,、过程控制与过程改进,9,、T,Q,M体系推进计划,10,、质量蝴蝶效应,11,、毛主席语论,1.1,质量管理概论,-,世界质量管理百年历程,工业革命前：产品质量由工匠个人控制。（精益求精、一丝不苟、孜孜不倦）,1875,年：泰勒制诞生：科学管理的开端。,1925,年：休哈特：统计过程控制理论,1930,年：道奇,/,罗明：统计抽样检验方法。,1940,年：贝尔、美国军方应用统计质量控制技术，,1950,年：戴明：,“,领导职责十四条,”,戴明,/,朱兰：全面质量控制在日本推广,统计技术应用：因果图,/,直方图,/,检查单,/,散点图,/,排列图,/,控制图（老七种）,1960,年：,NATO,：,AQAP,标准（引入设计控制）,1979,年：英国：,BS5750,（国家质量管理标准）,1980,年：克劳士：,“,零缺陷,”,/,“,质量是免费 的,”,概念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖,1987,年,ISO9000-1987,问世（基于,BS5750,）,1988,年 摩托罗拉（乔治,.,费西尔）：六西格玛管理,1994,年：,ISO9000-1994,问世,1990,年末：全面质量管理,(TQM),质量：从,“,符合规范,”,发展到,“,顾客满意,”企业文化,/CI(MI+BI+VI),策划,新方法：并行工程,企业流程再造,21,世纪初：,ISO 9001,：,2000,问世,1.1,质量管理概论,-,世界质量管理百年历程,1.2,质量管理概论,-,历史人物,休哈特,质量大师：休哈特,历史地位：统计质量控制之父,闪光智慧：控制图（,1925,年）,至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。,1.2,质量管理概论,-,历史人物,戴明,质量大师：,戴明,历史地位：现代质量改进之父,闪光智慧,：戴明,14,要点；,至理名言,：质量无须惊人之举,领导职责十四条,1950,年）,1.,要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点,2.,要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品,3.,要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。,4.,要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只以价格高低来决定对象。,5.,要有一个识别体系原因（,85%,）和非体系原因（岗位原因，,15%,）的措施,6.,要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干）。,7.,要有一个新的领导方式,(,管,+,帮,),，领导自己也要有个新风格。,8.,要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理,9.,要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。,10.,要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只是喊口号、下指标。,11.,要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。,12.,要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重,13.,要有一个强而有效的教育培训计划。,14.,要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革,1.2,质量管理概论,-,历史人物,朱兰,质量大师：,朱兰,历史地位：影响美国历史的新移民,闪光智慧,：质量三步曲（质量计 划，质量控制，质量改进）。,核心,：,管理就是不断改进工作。,至理名言,：,20,世纪是生产率的世纪,21,世纪是质量的世纪。,1.2,质量管理概论,-,历史人物,克劳士比,质量大师：,克劳士比,历史地位：零缺陷之父,（,1980,年）,光辉历程,：,1926,年生于西弗吉尼亚的惠灵，,1949,毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。,1952,至,1955,在克劳斯莱公司任质量工程师，,1957-1965,在玛瑞埃塔公司任质量经理。,1964,年首次提出了,“,零缺陷,”,的概念，并因此获得了美国国防部的奖章。,1965,至,1979,年在,ITT,（国际电报电话公司，时列,500,强之,11,位）任公司副总裁及质量总监。,1979,年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书,质量免费,。,1979,至,1980,任美国质量协会主席。,2000,年获麦克菲勒奖，,2001,年被评选为美国质量协会荣誉会员,。,闪光智慧,：质量管理四项基本原则,至理名言,：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。,克劳士比，美国质量福音的传道者，,本世纪伟大的管理思想家,。他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。,克劳士比持续地占据着质量管理领域的支配地位,。,“,搞质量管理，不懂克劳士比将是件不可思议的事。,”,美国,时代,杂志这样评价克劳士比,1.2,质量管理概论,-,历史人物,费根堡姆,质量大师：,费根堡姆,历史地位：全面质量控制之父,（,1990,年）,闪光智慧,：全面质量控制,至理名言,：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。,全面质量控制的基本观点：,全面质量,为用户服务,预防为主,用数据说话,1.2,质量管理概论,-,历史人物,石川馨,质量大师：,石川馨,历史地位：质量控制之父、日本式质量管理的集大成者,光辉历程,：,1915,年出生于日本，,1939,年毕业于东京大学工程系主修应用化学。,1947,年在大学任副教授。,1960,年获工程博士学位后被提升为教授。他的,质量控制,一书获戴明奖、日本,Keizai,新闻奖和工业标准化奖。1971,年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。,1968,年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本,质量控制指南,。,闪光智慧,：石川图,至理名言,：标准不是决策的最终来源，客户满意才是,大骨,小骨,中骨,主骨,特 性,因素（原因）,特性（结果）,2.1 TQM,的定义及其重要性,-,什么是,T,Q,M？,T,Q,M,（,T,otal,Q,uality,M,anagement,）即全面质量管理，又称为全面品质经营。,TQM,它指一个组织以,质量,为中心，以,全员,参与为基础，目的在于通过让,顾客满意,和本组织,所有成员,及,社会,受益而达到持续经营的管理途径。,TQM,全面质量管理内容和特点，概括起来是,“三全”、“四一切”,。,“三全”,全员、全过程、全企业,;,“四一切”,即一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按,PDCA,循环进行。,管理（,Management,）,全面（,Total,）,质量（,Quality,）,全过程,1、,从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程实施有效控制,全企业,2、,各个管理阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理责任,全人员,3、,上自企业最高领导、下至各阶层管理人员，以至一线操作员工个个都应关心产品质量，参加各种质量管理活动,设计过程质量,1、,市场调查、产品开发、产品设计、工艺准备、试制和测试等,高层领导直接参与,1、,通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。,上下一心群策群力,3、,a.,上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；,b.,充分认同及投入；,c.,公司的利益与各级员工的利益紧密结合。,持续改进,2、,随着市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来不断改进,辅助过程质量、使用过程质量,3、,物资采购供应、进货检验、动力生产、设备维修、工具制造、仓库保管、运输服务等进行质量管理，售前、售后、市场问题处理等,制造过程质量,2、,制造过程中对每一个细节进行质量管理,实现,协作性,原则，消除部门与部门之间的壁垒，各部门人员保持紧密的协作,实现,经济性,原则，在满足客户需求的前提下企业获得最大限度的附加价值,实现,系统性,原则，将企业视为由要素组成的系统，采用系统的措施解决问题,2.1 TQM,的定义及其重要性,-,什么是,T,Q,M？,通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？,2.2 TQM,的定义及其重要性,-,为什么要实施,T,Q,M,TQM,体系,推进,领导作用,全员参与,培养,人才,注重,品质,减少,浪费,NO.1,的服务,改善服务投诉,必需,必须,通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？,培养,人才,注重,品质,减少,浪费,NO.1,的工厂,改善产品售后服务,TQM,体系,推进,领导作用,全员参与,必需,必须,2.2 TQM,的定义及其重要性,-,为什么要实施,T,Q,M？,设计,确认,市场调研,顾客,需求,设计评审,供方引入、审批,实物认定,二方审核,持续改进,纠正预防措施,不合格品控制,监视和测量、数据分析,过程监控,产品监控,内部审核,顾客满意,合格供方采购、管理,供方评定,来料入厂检验,来料使用,进入新循环,设计质量,采购质量,测量分析改进,制造质量,投产状态确定,模组制造,PCBA,组件生产,后板制造,客户使用质量信息,OQA,出厂检验,产品规格要求,工艺技术,文件,物料技术质量要求,设计输入,技术,设计,设计输出,来料质量监控,设计验证,设计过程质量监控,设计过程质量监控,成 品,制造过程质量监控（,MES,）,T,Q,M体系建设的管控流程，实现设计、采购、制造、测量分析全面管理。,3.,T,Q,M体系建设管控流程,前板制造,T,Q,M基本方针,为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行,市场研究、设计、制造和售后服务,，,把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量,的活动构成一种有效的体系,。,T,Q,M最终目标,彻底实行以市场需求为导向，建立稳定的质量管理体系，营造全员参与改善的质量氛围，逐步,降低现场、市场不良率以及质量成本。,4.,T,Q,M体系的基本方针和最终目标,1）T,Q,M组织架构,公司高管,质量组,其他相关组,制造工艺组,各 科 室 兼 职 T,Q,M 管 理 员,T,Q,M推进办公室,研发组,5.,T,Q,M体系的组织架构及其职责,名称,职责,公司高管,1,、负责,TQM,体系设计,的审定。,2,、听取,TQM,推进办公室定期,的工作汇报。,3,、对,TQM,工作的,整体推进情况,进行督促和考核。,4,、对,TQM,开展过程中，,提供和调配,各部门资源。,T,Q,M,推进办公室,（设在技术质量部）,1,、项目,总体规划、方案,制定；,2,、公司,T,Q,M,体系建设的,宣传；,3,、组织实施,T,QM,体系建设推进中的,检查、考核,；,4,、项目推动过程中的检查、考核、,修正和完善,；,5,、开展,QC,改善、标准化推进活动、生产性活动（即,工作效率,）和,全员参与,的改善提案活动。,T,Q,M,研发组,1,、提报,TQM,培训需求并按要求参加培训；,2,、根据顾客需求,导出设计目标书,，并按要求进行设计评审；,3,、开发,流程的建立和改进,；,4,、对研发过程的,设计要求,的执行情况进行,检查管理,。,T,Q,M,制造工艺组,1,、提报,TQM,培训需求，并按要求参加培训；,2,、建立和实施,CTQ,工程,管理、散步管理、品质统计管理、工艺管理能力提高（人员管理）、可视化管理等；,3,、开展,全员参与,质量改善，班组,QC,小组,管理制度建立,；,4,、对制造过程的,制造要求,的执行情况进行,检查管理T,Q,M,质量组,1,、品保科对,工艺要求,的执行情况进行,检查管理；,2,、检验科对,检验要求,的执行情况进行,检查管理,；,3,、质量部对,质量体系要求,的执行情况进行,检查管理,；,4,、建立质量责任制，设立专门质量,监督机构,。,TQM,其他相关组,1,、采购、设备等相关部门对各自部门的质量要素进行检查管理。,兼职,TPM,管理员,1,、组织和参与班组,TQM,管理,活动；,2,、组织和参与班组,群众性改善提案,活动；,3,、推进各类,TQM,活动在科室和班组的,实施,。,5.,T,Q,M体系的组织架构及其职责,6.1,全面质量管理核心：质量策划,分析现有质量机构优势、,劣势，整合公司质量资,源，形成合力，有效发,挥质量管理效能,组建品牌策划小组，考,虑从市场营销、技术、,质量等方面做品牌推进,计划,针对出口、大项目、新,产品开发项目进行预先,质量策划，确保全过程,受控和产品品质,制订质量短中期规划，,将各目标分解到相关部,门；定期分析和改进，,并完善相应的考核激励,机制,6.2,全面质量管理核心：质量保证,建立以三级标准为,基准线的,ISO9001,质量,体系；并定期监督体系,运行质量,对现行的质量体系流程,和职责进行精简、优化，,以提高效率和有效性,提高基层管理人员管理,水平；技术人员的质量,知识和技能；一线工人,的岗位技能,由被动的供方进货检验,转变为主动出击参与,供方质量改进；同时完,善现有的供方管理标准,6.3,全面质量管理核心：质量控制,提高实物检验水平，系,统性思考和预防性工作；,主动性发现问题、分析,问题,、,解决问题,完善现有的产品试验控,制方法；分析今后统一,建立检测中心的可行性,，以实现资源共享,修改计量管理制度，完,善计量仪器管理方法，,提升计量等级水平,策划成立一个稽核检查,组，定期对程序文件、,规章制度、工艺等文件,的执行情况进行检查,建立有效的质量信息系,统，用科学的方法采集,、分析数据，提供精准,的决策依据,6.4,全面质量管理核心：质量改进,制订精品推进计划（在,产品设计、加工、装配,工艺、产品表面、包装、,随机文件等方面改进）,编制,QC,小组活动计划和,奖励措施，提高全员参,与质量改进意识和分析、,解决问题能力,明确国内外售后服务建,设规划；提高售后服务,人员解决问题能力；积,极营造服务优先的氛围，,以迅速解决顾客问题,售后,服务,质量,改进,小组,精品,改进,7.,质量统计工具,调查表,排列图,因果图,分层法,直方图,控制图,散布图,关联图,系统图 （树图）,亲和图（,KJ,法、,A,型图解）,PDPC,法（过程决策图法）,矩阵图,矩阵数据分析法,矢线图,老 七 种 工 具,新 七 种 工 具,7.1,统计工具使用原则：,四点注意事项,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要,“,使用,”,不要事后编套,准确,有效,恰当,真实,先学后用，学会再用，宁可不用，不可错用，学以致用。,7.2-5W2H,分析法,（,1,）,W,HY,为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？,（,2,）,W,HAT,是什么？目的是什么？做什么工作？,（,3,）,W,HERE,何处？在哪里做？从哪里入,（,4,）,W,HEN,何时？什么时间完成？什么时机最适宜？,（,5,）,W,HO,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,（,6,）,H,OW,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,（,7,）,H,OW MUCH,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？,费用产出如何？1.,鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤,.,(,缓和原理,),2.,设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方。,(,保险原理,),3.,自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火。,(,警告原理,),4.,汽车之安全带,骑机动车戴安全帽。,(,保险原理,),5.,包装箱内发泡，减少产品在搬运中之碰伤。,(,缓和原理,),6.,原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢,?,贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。,(,隔离原理、警告原理、缓和原理,),7.3,防错法,7.4,并行工程,并行工程,(Concurrent Engineering),是对于产品和其有关的过程,(,包括制造和保障过程,),进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期,(,从概念形成到产品报废处置,),中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别,重视源头设计,，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。,8.1,过程控制,SDCA,循环,企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为,SDCA,循环。即标准（,S,）、执行过程（,D,）、检查过程结果（,C,）、再处理（,A,）。,当过程与规范不再适应生产的需要，就需要进入改进工作的循环。,PDCA(plan,、,Do,、,check,、,Act),循环是由休哈特（,Walter Shewhart,）于,20,世纪,20,年代提出，后由戴明（,W.Edwards Deming,）进行了推广，因而也称为戴明环。,PDCA,循环不仅是一种质量管理方法，也是一套科学的合乎认识论的通用办事程序，它适用于任何管理过程。在质量管理中,PDCA,循环需要遵循四个阶段、八个步骤。,8.2,过程改进,PDCA,循环,8.2 PDCA,循环的本质,PDCA,循环的本质是使,解决问题,的,过程标准化,。,质量小组如果,没有定义问题,或,没有采集和分析数据,，直接跳到解决方案的话，就不能,提高,解决问题的,技巧,。,如何,识别,需要改进的问题1,缺陷,2,错误,3,延迟,4,浪费,5,事故,/,伤害,阶段,步骤,方法和措施,说明,P,1,分析质量现状，找出质量问题,帕累托,查找影响项目质量的主次因素,直方图,显示质量分布状态，并与标准对比，判断是否正常,控制图,观察控制质量特性的分布状况，判断项目进展过程有无异常因素影响，并用于动态控制,2,分析影响质量的原因,因果分析图,寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛盾,3,找出主要原因,相关图或帕累托,观察分析质量数据之间的相互关系,4,制定计划和措施,对策表,确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，执行人员及实现时间,D,5,执行计划和采取措施,下达落实指令,C,6,检查揭示问题,与步骤,1,相同,A,7,总结经验纳入标准,修订规程，包准，提供新的规范,标准化,8,遗留问题转入下一循环,反馈到下一循环的的计划中,开始新的,PDCA,循环,8.2 PDCA,循环的实施过程,计划,处理,执行,检查,P,D,C,A,标准,处理,执行,检查,S,D,C,A,改进工作的,PDCA,循环,日常工作的,SDCA,循环,8.3,PDCA,循环,与,SDCA,循环,培训教育,制定标准,全员参与,测量检验,信息管理,质量责任,2016.5-2016.10,2016.6-2016.12,2016.7-2017.7,2016.7-2017.7,2016.7-2017.7,2017.2-2017.7,通过培训，使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动。,达成：改变企业文化和管理形态。,制订企业人、事、物及环境的各种标准，准确的在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。,达成：事事有章可循，有据可依。,以人为本，充分调动各级人员的积极性，号召全员参与。确保员工利益与公司利益相关联。,达成：人单合一，指标决定收入。,通过统计手法的运用，确保生产等相关数据的准确性和有效性。,达成：确保技术标准的贯彻执行。,建立相应的质量信息管理系统。,达成：建立相应的数据库。,要求企业员工自上而下严格执行。,达成：建立质量责任制,目标,达成,9.T,Q,M体系推进日程计划,9.,T,Q,M体系推进日程计划,序号,阶段,工作步骤,工作要点,2016,年度,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,1,准备阶段,启动动员,公司,OA,、内部会议等,2,组织培训,按不同层次、不同部门进行不同的培训,3,建立组织机构,成立公司级、部门级和车间级等各级,TQM,推进委员会和专业组织,4,制定目标,制定,TQM,基本方针和目标设定,5,编制工作计划,制定,TQM,推进工作计划,6,开始,启动宣言,主办部门、协办部门、相关部门形成共识,7,TQM,实施阶段,质量管理体系建成,形成稳定的质量管理体系并不断完善,8,个别改善,各科室、班组通过,QC,小团队改善活动，形成奖优罚劣推进模式。,9,标准形成,制定有效的设计、质量、工艺、制造标准,全员参与,实现员工利益与企业利益相互关联,10,测量检验,推进,6,希格玛、精益生产等先进管理模式，通过科学的测量检验方法提升竞争力,11,质量信息管理,建立质量信息数据库,12,建立品质追溯体系,按照下道工序是顾客原则建立品质追溯体系,13,14,实行质量责任制,建立质量责任制，确保员工自发参与改善,15,持续改进,按照,PDCA,原则持续改进,16,稳定阶段,TQM,完全实施并有效运转,挑战更高目标,2017,年度,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；,坏了一只蹄铁，折了一匹战马,折了一匹战马，伤了一位骑士,伤了一位骑士，输了一场战斗,输了一场战斗，亡了一个帝国。,10.,质量蝴蝶效应,老鼠的危害,中国的老鼠数量据说是人口的,3,倍，,1990,年的数据：吃掉的粮食,30,亿公斤，咬毁,300,万亩森林和,3,亿亩草原，咬伤至少,10,万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死,3,个婴儿，在新沂县又咬死,3,个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。,丢失一个钉子,亡了一个帝国,蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。,11.,毛主席的精采论述,总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为些些观点不符合人类大约几百万年来的历史。,摘自,人的正确思想是从哪里来的,第四,讲 质量经理的专业能力,谢谢大家！,感谢大家的全程参与，并期待各位的好成绩！,