供应链管理施先亮.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链管理施先亮,本次课内容：,课程概述,.,案例分析,.,供应链管理,21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争,1.1先修课程,管理学,管理运筹学,物流学导论,企业物流管理,物流信息管理,企业管理战略,生产运作管理,采购学,1.2教材与参考书,教材,供应链管理.,王耀球,.施先亮主编.机械工业出版社.2005,参考书,供应链管理,马士华,.林勇编著.机械工业出版社.2005,现代物流与供应链管理.宋华.胡左浩著.经济管理出版社.2000,物流与供应链管理.马丁克里斯托弗著.电子工业出版社.2003,041,043,042,王耀球,介绍：,物流专家，教授，博士生导师,北方交大物流科学研究所所长,主要著作：,2001年中国物流发展报告中国铁路物资流通,条码技术与电子数据交换,创新-企业之魂、,商海撷珠、,市场营销学(新版),马士华,介绍：,物流专家，教授，博士生导师,华中科大管理学院副院长,物流与供应链管理研究所所长,加拿大多伦多大学、加拿大蒙特利尔大学访问学者,主要著作：,供应链管理,网际时代的供应链管理,动态联盟-项目管理新模式,1.5内容体系,职能管理内容,供应链采购管理,供应链生产管理,供应链物流管理,供应链信息管理,供应链财务管理,组织与管理,供应链管理方法供应链绩效评价,基础知识,供应链概述,供应链管理概述,重要环节,供应链构建,供应链合作伙伴,供应链业务流程重组,1.6教学目的,掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基本技能。,初步具有基于供应链进行物流管理的能力。,培养综合物流管理的素质。,第一章供应链概述,.供应链产生过程,.供应链的特征和类型,.供应链流程分析,一.全球竞争环境的特征,信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高,信息时代,产品研发提升到企业竞争的重要地位,技术进步,全球化市场的建立和无国界竞争的加剧,经济全球化与贸易自由化,用户个性化、多样化需求的出现,消费观念变革,大力提倡绿色生产和绿色消费,可持续发展,第一节现代竞争环境的特征及影响,第一节现代竞争环境的特征及影响,二.经济全球化下企业面临的压力,进一步满足顾客需求,平衡售前、售后服务和运作成本,企业内部变革,第三节供应链的基本概念,一.何为供应链,概念,基本模型,特征,二.供应链类型,基本类型,形态结构,三.供应链流程分析,环节法,推拉法,第三节供应链的基本概念,一.何为供应链,1供应链的概念,：,1.1,围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。马士华供应链管理,1.2,生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。,GB,.2001,1.3,生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。,物流术语,国家标准修订稿,.2005,复杂性。,动态性。,面向用户需求。,交叉性。,供应链的特征,第三节供应链的基本概念,二.供应链的类型,1,供应链的基本类型,1.1按稳定性分：稳定的、动态的,1.2按供应链容量与需求的关系：平衡的、倾斜的,1.3按功能模式（物理功能、市场中介功能）：有效性（,实际效率型供应链）(physical efficient chain)和市场反应型供应链,(market responsive supply),供应链类型,实际效率型,市场反应型,反应能力,较差,较好,库存过时的风险,较大,较小,库存水平,较大,较小,提前期,一般较大,一般较小,服务水平,一般较小,一般较大,对提前期长的产品支持,好,差,运输和制造的经济规模,较高,较低,实际效率型和市场反应型供应链比较二：,第三节供应链的基本概念,二.供应链的类型,1供应链的基本类型,1.4按不同主体分：,以生产商为主体的供应链；,以批发商为主体的供应链；,以零售商为主体的供应链。,1.5按形状分：,1.6按行业划分：,补充内容,供应链按形状分类,直线型,多枝型,集束型,放射型,网络型,第三节供应链的基本概念,二.供应链的类型,2不同主体的供应链形态结构,2.1以生产商为主体的供应链,2.2以批发商为主体的供应链,2.3以零售商为主体的供应链,第三节供应链的基本概念,三.供应链流程分析,1环节分析方法：,1.1思路：将供应链分解为一系列的环节，每一环节连接供应链中两相连的阶段。,1.2具体过程（以5阶段的供应链为例）,供应商,制造商,分销者,零售者,顾客,供应链5阶段,供应链4环节,顾客订购环节,补充库存环节,生产环节,获取环节,顾客订购环节,顾客订货接收,顾客订单完成,顾客订单递交,顾客抵达,补充库存环节,零售订货接收,零售订单完成,零售订单递交,零售订货发起,生产环节,订单接收,生产及运输,生产安排,订单到达,获取环节,制造商接收原材料,零部件生产运输,供应商生产计划,订货,第三节供应链的基本概念,三.供应链流程分析,2供应链流程推/拉分析法：,1.1思路：将供应链分为拉动流程和推动流程。,1.2拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定,1.3,推动流程：对顾客购物预期，需求未知，需预测,1.4具体过程（普通模式、Dell模式）,供应链流程推拉分析法,订购,拉动流程,补货,生产,获取,推动流程,顾客订购循环,补充库存和生产循环,获取循环,顾客,销售商,供应商,制造商,订单到达,普通模式,供应链流程推/拉分析法,顾客订购和生产循环,获取循环,顾客,供应商,制造商,（Dell),Dell模式,订购,拉动流程补货,生产,获取,推动流程,订单到达,第二章供应链管理(SCM)概述,供应链管理的产生与发展,供应链管理基本概念,业务外包理论,集成化的供应链管理,一.价值链理论的启示,二.供应链管理的产生,三.供应链管理的发展,第一节供应链管理产生与发展,1.价值链理论基本内容,2价值链的特征,3.价值链理论对企业经营模式的启示,一.价值链理论的启示,1.价值链理论基本内容：,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部物,流,生产作业,外部物流,市场营销,服务,利润,利润,辅助活动,基本活动,一.价值链理论的启示,2,价值链的特征：,2.1,增值链,2.2,电子链,2.3,协作链,2.4,虚拟链,第二节供应链管理基本概念,一,.SCM,的定义,二,.SCM,的内容与流程,三,.SCM,思想的体现,四,.SCM,的特点,五,.SCM,的目标,六,.SCM,的必要性与效果,一,.SCM,的定义,1.,利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。,2.,对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制,三,.SCM,思想的体现,1.,信息管理,2.,客户管理,3.,库存管理,4.,关系管理,5.,风险管理,四,.SCM,的特点,1.,与传统管理方法相比,1.1,以客户为中心，以市场需求为驱动,1.2,各环节相互合作，共享利益，共担风险,1.3,集成化的管理（,利用网络技术和信息技术）,1.4,对物流的一体化管理,2.,与物流管理相比的特点,2.1SCM,的互动性,2.2,是物流管理的高级形态（,战术到战略的提升，内部一体化向外部一体化转变,）,2.3,是更高形式的物流决策模式（,包含了流程整合和关系决策）,2.4,采用协商的机制,2.5,共同价值的依赖性（,相互信任、依赖、互惠互利的共同价值观,）,2.6,动态响应系统,（监控评估，适应动态的市场环境）,五,.SCM,的目标,1.,总成本最优化,2.,总库存成本最小化,3.,客户服务最优,4.,总周期最短化,5.,物流质量最优化,六,.SCM,的,必要性与效果,牛鞭效应（,Bullwhip Effect）,概念：,沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。,供应商,批量,制造商,批量,零售商,订货,消费者,需求,分销商,订货,数量,时间,牛鞭效应产生的主要原因,需求预测修正,价格波动,订货批量,环境变异,短缺博弈,库存失衡,缺少协作,提前期,减弱牛鞭效应的措施,集成化的供应链管理,高效的信息系统,缩减供应链级数,VMI,（,vendor managed inventory,）,O,utsourcing,所有人都在谈论外包,第三节,供应链管理下的业务外包,“我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”,-电信企业首席执行官，财富500强公司,“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值”,-总裁，全球主要石油和天然气厂商,“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去”,-Peter Drucker，管理指导人员,“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景”,-集团财务总监，美国零售巨子,“BPO是我们5个全球首要计划之一”,-汽车企业首席财务官（CFO）,第三节,供应链管理下的业务外包,一.外包概念,二.业务外包的主要方式,三.全球范围的业务外包,四.业务外包的原因,五.业务外包的问题,六.案例：,通用汽车公司运输物流业务外包,一.外包概念,外包企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心竞争力的业务业务交由合作企业完成。,核心竞争力：,企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量,1）顾客价值,2）竞争差异化,3）延展性,二.业务外包的主要方式,研发外包,生产外包,物流外包,脑力资源外包(互联网咨询、信息管理、ERP系统的实施、管理咨询),应用服务外包(由ASP负责其信息服务),补充：,业务外包的分类,水平业务外包(即职能性业务外包，,指企业基本活动的外包),设计,/,研发、,物流外包、,人力资源,外包、生产,采购、销售,/,营销、客户服务,财务会计(（F&A）服务,设备运营与管理服务,培训,补充：,业务外包的分类,垂直业务外包(,针对行业的，针对核心行业流程，或特定垂直行业的特殊运营活动的外包),索赔处理,付款处理,抵押处理,开票,贷款处理与服务,三.全球范围的业务外包,全球范围配置资源成为一种趋势,全球外包更具复杂性、风险和挑战。,四.业务外包的原因,分担风险（政治、经济、市场、财务）,借用外部资源，增强专业性，保证质量，,降低控制成本，节约资本成本,加速重构优势的形成，增强企业柔性,增强企业的核心竞争力和竞争优势,五.业务外包的问题,外包业务的监控及长期合作关系建立的问题,内部员工的工作积极性,考虑公众的反应,供应链管理战略,供应链设计,供应链体系结构模型,供应链设计策略,第三章供应链的构建,第一节,供应链管理的战略及其匹配,一.供应链管理战略的产生,二.战略、竞争战略与供应链管理战略,三.供应链战略与竞争战略的匹配,第一节,供应链管理战略的内涵,供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，实现一定的供应链能力目标。,供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。,从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。,活动,职能,三）供应链管理战略,供应链管理的战略思想,关注于完整过程的连接部分,将外部资源虚拟化,从供应链过程中寻找而非从高超结构中去寻找,动态的竞争优势和动态的长远利益,供应链战略的特点,整合,了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略,需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持,包含,传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略,强调供应链中各职能战略的,联系,供应链管理战略的关注点：,整个供应链；,过程管理,面向未来,外向资源和能力的整合,第一节,战略匹配,：,战略匹配：,竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；即竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致,竞争战略必须与所有职能战略相互匹配,战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！,不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略,三.供应链战略与竞争战略的匹配,获取战略匹配,供应链反应能力,供应链盈利能力,确定需求,不确定需求,战略匹配带,竞争战略,供应链战略,第一节,如何获取战略匹配,1、理解顾客,2、理解供应链,3、获取战略匹配,三.供应链战略与竞争战略的匹配,第二节,供应链的设计,一.供应链设计的内容及原则,二.供应链设计的策略及标准,三.供应链设计的步骤,四.供应链设计的评价指标,五.供应链设计应注意的问题,第二节,一.供应链设计的内容及原则,1.,供应链设计的内容,供应链成员及合作伙伴选择,（重点内容）,网络结构设计,包含：供应链成员、网络结构变量、供应链间工序连接方式）,供应链运行基本规则（基本平台，保证信任,）,主要内容：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制。,第二节,2.,供应链设计的,原则,集成与分解相结合的原则,简洁性原则,互补性原则,协调性原则,动态性原则,创新原则,战略性原则,第二节,二.供应链设计策略,基于客户需求的供应链设计策略,辨别功能性/革新性产品,功能性产品的有效供给,革新性产品的反应性供给,基于成本核算的供应链设计策略,、,供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本其他变动成本,三.供应链设计的标准,1.,基于产品的供应链设计标准,Product-BasedSupply Chain Design，,费舍尔（Fisher）提出,了解客户对产品、服务的要求、预测需求量及生产能力,两种不同类型产品的供应链设计,功能性产品有效性供应链,革新性产品反应型供应链,第二节,2.,基于成本的供应链设计标准,降低成本是供应运作的根本目的。,对成本进行划分，获得成本最低的供应链运行方式及合作伙伴。,有一定缺陷,第二节,3.,基于集成机制的供应链设计,注重动态性及信息的作用；建模；强调不断循环和并行的过程。,建模方法：基于信息流；基于过程优化；基于案例分析；基于商业规划建模等,第二节,系统分析,评价监督,流程重构,系统改进,四、供应链设计的步骤,分析核心企业现状,分析核心企业所处的市场竞争环境,明确供应链设计的目标,分析组成供应链的各类资源要素）,提出供应链的设计框架,评价供应链设计方案的可行性,设计并产生新的供应链,检验已产生的供应链,比较新旧供应链,完成供应链的运行,Y,N,Y,N,五、,供应链设计的评价指标,1、柔性,2、稳定,3、协调,4、简洁,5、集成,六、,供应链设计应注意的问题,1、客户优先,2、定位明确,3、防范风险,第三节,供应链体系结构模型,一.供应链结构中的成员,二.供应链网络结构及类型,三.供应链节点的选择,四.供应链流程连接类型,第三节,二.供应链网络结构及类型,4.敏捷供应链,(Agile Supply Chain，ASC),4.1定义,：在竞争、合作、动态的市场环境中由若干供方、需方等,实体构成的快速响应环境变化的,动态,的供需网络。,4.2基本原理,：将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应。,第三节,AM理论（,Agile Manufacture）,1991 年，美国里海大学编写的21 世纪制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造(Agile manufacture)和虚拟企业(virtual enterprise)的概念。,定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求。,三大要素：集成、快速和具有高素质的员工,AM理论（,Agile Manufacture）,特征：,敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。,敏捷制造思想的,出发点,是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关。,强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。,第四章 供应链合作伙伴,supply chain partnership,供应链合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的形成和制约因素,供应链合作伙伴的选择,供应商关系管理,客户关系管理,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作伙伴关系的定义,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,三、建立,供应链合作伙伴关系的意义,一、供应链合作伙伴关系的定义,定义1：供应联盟，指出合作伙伴关系必须对双方都有,好处,。,Andrew DNicoll,定义2：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,马士华,定义3：供应链内部两个或两个以上独立成员之间形成的一种协调关系，以实现某个特定的,目标或效益,。,Maloni Benton,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,1、核心竞争力,定义：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。,特点：,价值优越性,难替代性,差异性,可延伸性,对建立供应链的影响,三、建立供应链合作伙伴关系的意义,减小供应链上的不确定因素，降低库存,快速响应市场,加强企业核心竞争力,用户满意度增加,产品设计,产品制造过程,产品服务,产品性价比,第二节 供应链合作关系的形成及制约因素,一、企业供应链五阶段,二、供应链合作关系的形成及发展,三、,供应链合作关系的制约因素,一、企业供应链五阶段,1.内部功能整合,重点:内部功能和流程改进，采购输入和输出物流,缺陷：内部协作不够,2.企业内部全面协作,重点：全局考虑，战略性（采购、关系管理、信息化）；需求管理,效果：准时交付率提高,3.企业外部伙伴协作,特征：借助先进技术和管理手段，与合作伙伴紧密联系,一、企业供应链五阶段,4.企业同合作伙伴间的价值链协作,重点：充分利用供应链在行业中建立优势地位,评价标准增多,供应商、客户关系管理,协作制造变得重要,5.完全供应链网络,理想化阶段,实现了无缝连接，信息完全电子化，最大限度利用外协。,二、供应链合作关系的形成和发展,供应链合作关系形成受市场条件和技术水平限制,供应链合作关系形成的四个阶段,传统关系,物流关系,合作伙伴关系,网络资源关系,供应链合作关系的发展,传统,关系,物流,关系,合作伙,伴关系,网络资,源关系,集成程度,技术与管理革新（JIT、TQM）,产品革新,技术发展,信息技术高度发展,1970,1990,2000,Year,三.供应链合作关系限制因素,高层的支持,企业战略和文化,合作伙伴的能力和管理的兼容性,相互信任：在供应链合作伙伴关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分折，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互交流技术和提供技术支持。,第三节,供应链合作伙伴的选择,1.选择合作伙伴选择的必要性和原则,2.选择合作伙伴选择的方法和步骤,3.建立供应链合作伙伴关系需要注意的几个问题,4、合作伙伴选择与评价,1:分析市场竞争环境（需求、,必要性,）,比较新旧合作伙伴,2:建立合作伙伴选择目标,3:,建立合作伙伴评价标准,4,:,成立评价小组,反馈,5:合作伙伴参与,6:评价,合作伙伴,7:实施供应链合作关系,修改评价标准,反馈,选择,工具,技术,三、建立合作伙伴关系应注意的问题,1）相互信任,2）信息共享,3）权责明确,4）解决合作伙伴间问题的态度和方法,第三节,供应商关系管理和客户关系管理,一.供应商关系管理,二.客户关系管理,一,供应商关系管理(,SRM),Supplier Relationship Management,1.定义,：,定义1：,建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。,定义2,：,一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理。,定义3：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品/服务供应商进行沟通的必要性的理解（Gartner）。,2.基本内容,：,2,.,1供应商分类与选择,2,.,2战略关系发展,2,.,3供应商谈判,2,.,4供应商绩效评价。,3.供应商关系类型,短期目标型,长期目标型,渗透型,联盟型,纵向集成型,二,客户关系管理（CRM）,Customer Relationship Management,1.客户关系管理产生的背景,2.客户关系管理的定义,3.客户关系管理产生的原因,4.客户关系管理的现状及影响因素5.组织实施客户关系管理须具备的条件,CRM概念,选择并管理最有价值客户，使客户关系处于最佳状态，注意以最佳的方式提升公司与客户之间的全面关系，从而使企业和客户整个生命周期价值的最大化。,著名研究机构对,CRM,的定义,IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。,惠普公司的CRM之道认为，一个企业的CRM流程，应当由四个阶段所组成：（1）信息管理阶段；（2）客户价值衡量阶段；（3）活动管理阶段；（4）实施管理阶段,对,CRM,定义的理解,归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对CRM的诠释，可以认为CRM的概念是从三个层面来表述。,(1)CRM是一种现代的经营管理理念，即宏观概念,(2)CRM包含的是一整套解决方案，即中观概念,(3)CRM则意味着一套应用软件系统，即微观概念,4.客户关系管理的现状及影响因素,企业文化,制度,知识管理,组织变革和业务流程重组,隐私保护,5.客户关系组织实施的条件,企业高层的支持,员工观念和素质的转变,组织和业务流程的变革,资金和资源配置的到位,实施规则和范围的界定,隐私问题和原则的执行,第五章 供应链业务流程重组,业务流程重组概述,企业流程描述及分析,业务流程重组的一般方法,供应链企业组织与业务流程重组,第一节 业务流程重组概述,一、流程的概念,二、业务流程重组的概念,三、BPR与其他相关理论,一、流程的概念,至今未形成统一的定义,牛津英语大词典,Oxford English Dictionary,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,Allan MScherr,Davenport和Short,二、业务流程重组的概念,1、BPR的提出,2、其他定义,3、BPR的本质,1、BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（Hammer）,1990年在哈佛商业评论,提出企业业务流程重组,(Business Process Reengineering，BPR),从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高,BPR概念,为最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代经营环境，对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善。,3、BPR的本质,BPR,的核心,面向顾客满意度的业务流程,BPR,面向顾客和信息技术,BPR,是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优,BPR,是围绕顾客的意愿开展的,在,BPR,由思想到现实的转变中，,IT,起了一种良好的催化剂的作用,三、BPR与其他相关理论,1、BPR与准时生产理论JIT,2、BPR与全面质量管理TQM,3、BPR与敏捷制造AM,4、BPR与并行工程CE,1、BPR与,准时生产理论JIT,JIT与BPR两者追求的目标不同,JIT,的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率,BPR,是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率,JIT与BPR两者作用的范围不同,BPR,不像,JIT,那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比,JIT,具有更广泛的意义,2、BPR与,全面质量管理TQM,BPR与TQM相同的地方,二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。,BPR与TQM不同的地方,TQM,并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；,BPR,是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。,在实施方式上，,BPR,是自上而下，,TQM,则是自下而上的实施过程。,TQM理论（,Total Quality Management）,TQM为一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。,TQM理论（,Total Quality Management）,定义1,1.TQM是一种施之于组织体系内结构完整的过程，上至董事长、总经理，下至员工及供应商，均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。,2.TQM的实施应结合P-D-C-A管理循环，并定期评估、修正方针执行之成效及成果，以提升经营之绩效。,3.TQM强调高级管理者的积极参与，以期能激发整体组织，全面且持续性地从事品质改进。,TQM理论,定义2：美国联邦政府TQM的定义,1.TQM是一种理性的思考方式与指导原则，以作为持续改进组织的基础。,2.TQM是利用数量方法与人力资源，以改进产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来之需求。,3.TQM是以规划(策略)的方法，整合基本的管理技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。,3、BPR,与,敏捷制造,AM,传统的制造模式向,AM,模式的转变有一个过程，而,BPR,正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。,AM,模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而,BPR,是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。,BPR,强调对一个企业内部流程的再造，而,AM,模式强调对企业之间关系的再造。,AM理论（,Agile Manufacture）,1991 年，美国里海大学编写的21 世纪制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造(Agile manufacture)和虚拟企业(virtual enterprise)的概念。,定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求。,AM理论（,Agile Manufacture）,AM理论三大要素：集成、快速和具有高素质的员工,AM理论（,Agile Manufacture）,特征：,敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。,敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关。,强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。,、,4、BPR,与,并行工程,CE,CE,是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而,BPR,针对的则是已有系统的改造或更新。,CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。,CE理论（,ConcurrentEngineering）,定义：,是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成设计的一种系统化工作模式。这种工作模式使产品开发人员从一开始就考虑到从概念形成到产品报废的产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求等，从而达到开发周期短,(Time),、,产品质量高,(Quality),、,开发成本低,(Cost),、,用户满意,(Service),的目标。,CE理论（,ConcurrentEngineering）,特点：,集成性、并行性、交互性,利用计算机的仿真技术，采用上、下游共同决策方式，在计算机上进行产品整个生命周期各个阶段的设计，在计算机上进行产品整个生命周期各个阶段的设计，使生产制造等后期工作中产生的问题能在设计早期发现，及时处理。,第二节 企业流程描述及分析,一、流程描述与分析的一般方法,二、流程简化,三、组织结构的调整与重组,3、系统改造现有流程的原则,清除,简化,整合,自动化,发现并清除非增值活动,在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化,经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要,在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化,三、组织结构的调整与重组,1、,组织机构重组的基本内容,2、,管理过程重组的实施步骤,1、,组织机构重组的基本内容,职能解析,确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。,管理过程分析与重组,对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效,2、,管理过程重组的实施步骤,确定所要重组的管理过程,划分子过程分别绘制,汇总叠加复原流程结构,流程网络结构图优化对优化后的子过程的改造,重新绘制流程网络结构图,评价流程网络结构图,重复直到满意为止,Eliminate,Simplify,Combine,Rearrange,Increase,重,组,反,馈,第三节 业务流程重组的一般方法,一、结构化分析和设计技术,二、数据流程图,三、集成化定义,四、实体关系属性方法,五、Petri网,六、作用活动图,七、工作流,第四节 供应链企业组织与 业务流程重组,一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,二、供应链,管理环境下,企业物流管理组织形式的变化,三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,1、制造商与供应商之间业务流程的变化,2、企业内部业务流程的变化,3、支持业务流程的技术手段的变化,1、制造商与供应商之间业务流程的变化,制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。,许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。,订单处理流程变化的例子,2、企业内部业务流程的变化,供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。,借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。,有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。,采购流程变化的例子,3、支持业务流程的技术手段的变化,供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。,借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。,实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。,成功的关键,将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统,与销售商共享库存和价格信息,订货输入流程自动化,提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货,流程简化,给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。,二、供应链企业物流管理组织形式的变化,1.传统物流管理组织结构,2.简单功能集合的物流组织形式,3.物流功能独立的组织形式,4.一体化物流组织形式,5.从功能一体化向过程重构转移,三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,1、从整体上把握工作流程的重新设计,2、确定首要的企业流程重构的项目,3、分析和评价现行作业流程,4、选择合适的信息技术手段,5、设计和建立作业流程的原型系统,6、取得合作伙伴的支持和配合,第六章 供应链采购管理,一,.,采购基础知识,二,.,供应链管理下采购,三,.,供应链管理下供应商选择与评价,四,.,采购案例,:,西门子采购,一,.,采购基础知识,1.,定义,:,1.1,定义,1:,一个组织从外部资源获取所需要的全部商品和服务的过程。,1.2,定义,2:,采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,.,2.,分类,:,2.1,按阶段划分：前期采购；后期采购,2.2,按层次划分：战略采购；策略采购。,2.3,按价格划分：询价采购；比价采购；招标采购（公开招标、邀请招标、议标）,2.,分类,:,2.4按采购主体：个人采购；集团采购；政府采购。,2.5按采购方法分：订货点采购;MRP采购；JIT采购，供应链采购；电子采购,3.,采购流程,1,请购Requisitions,询价,RFQ&Sourcing,采购,Purchase Order,收货/退货,Receiving&Return,4.,采购谈判,谈判程序,:,询盘,发盘,还盘,接受,签订合同,采购谈判应注意的问题：,二,.,供应链下采购,1.,供应链管理下采购的特点,1.1,从为库存采购向订单采购转变,1.2,从采购管理向外部资源管理,1.3,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,2.JIT,采购,:,2.1,概念：,也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。要求供应商恰好在用户需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。,2.2,基本原理：,2.3,与传统采购方式的不同,：,2.,分类,:,2.4,实施步骤,2.5,JIT,采购的瓶颈,：,多部门的合作、与供应商的合作、对供应商的激励,2.6 JIT,采购实现的基础,三,.供应链管理下供应商选择与评价,1.,供应链管理下供应商选择与评估程序,2.选择供应商的主要指标,短期目标:供应商的QDSCT,（,质量合适、交货及时、整体服务水平好、成本、履行合同的承诺与能力,）,长期目标:,（,财务状况稳定、组织管理内部组织与管理是否良好、人员状况是否稳定）,三,.供应链管理下供应商选择与评价,2.,供应商绩效考核,目的,:,确保供应商质量，改进关系,原则：持续进行、整体、全面,指标体系,第七章 供应链生产管理,主要内容,生产计划与管理概述,供应链条件下生产管理内容,案例分析:DELL生产管理,丰田生产管理的秘诀,生产计划与管理概述,生产计划,OPT生产计划,5S生产管理,定义:,企业生产计划:,关于生产系统总体方面的计划,生产计划工作:,生产计划的具体编制工作。,计划的层次与关系:,层次:战略层、战术层、作业层,关系：决定与被决定，指导与被指导；相互联系。,生产计划,综合生产计划(APP,Aggregate Production Planning,):,概念,：对企业未来较长一段时间内资源和需求平衡而做的概括性设想,。,主要内容：产品,、,时间,、,人员,主生产计划（MPS,Master Production Schedule,）：,内容,:确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量,物料需求计划(MRP,Material Requirement Planning),内容：对生产所需的原材料、零部件等的获取方式及时间质量等要求做出计划安排,生产计划构成,OPT-Optimized Production Technology最优生产技术,以色列物流学家Dr.E.Goldratt 于20世纪70年代末首创的一种用于安排企业生产人力和物流调度的计划方法。,OPT生产计划,基本原理:,面对要生产的产品，找出影响生产进度的最薄弱环节，集中精力保证最薄弱环节满负荷工作，不至于影响生产进度，以缩短生产周期，降低在制品库存。,最薄弱环节称为关键资源，可以是人、工艺设备、运输设备、物料等。关键资源上的加工