工作效率指标-陕西人民医院.ppt

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勿在期刊互联网发表,王健康,授课大纲,现代科领导做哪些绩效管理？,工作效率指标,绩效提升5个策划,绩效需要解决的七大关键性问题,四个全面取缔和一个建立新型制度,分配原则四取酬,“三个衡量”的原则,成本核算与管理关键点,成本核算与管理关键点：紧密观注五大物质,授课大纲,医院绩效考核重点：医院巡查,绩效工资的组成,岗位效能工资,岗位效能工资标准,提供“治未病”,服务的平台,岗位效能工资标准,管理重心下移(5个小手段),工作量五项指标,(30,分,),服务质量七大指标,30,分,财务三项指标（,40,分）,授课大纲,临床部门工作效率工资的考核,岗位效能工资考核,不列入工作量考核的几种情形,医院承担下列情形固定资产成本,医院承担下列情形人力成本,医院承担下列情形费用,预约模式金五条,绩效策划：优质护理主体策划,江苏省盛泽医院现象：品牌成功的关键点,特殊案例,(,一,):,从某医院快速成长中的科室科学化,体现绩效管理,模式关键点：绩效提升,11,个策划,科主任管理门诊医师绩效关键点,戈尔巴乔夫和叶利钦在,1991,年俄联邦议会上,各级卫计委对县医院绩效管理十大期望,1,公立医院必须,有能力理解卫计委的真实意图，,而且能,够,把这些意图正确地传达到员工当中。,2,公立医院必须能够,监督工作的进行，,以确保能够按 照,卫计委,所期望的方式和进度完成任务。,3,公立医院必须能够,准确地向上汇报，,并且能够为,卫计委提供决策的信息和建议,。,各级卫计委对县医院绩效管理十大期望,4,公立医院必须能够而且,愿意与其他部门合作,，使,摩擦降低,到最低限度。,5,公立医院必须,能够控制部门内不可避免发生的,问题，,而不使问题升级到卫计委那里。,6,公立医院必须能够,保持员工士气,，使他们创造最佳 业绩，同时,还要保证纪律。,各级卫计委对县医院绩效管理十大期望,7,公立医院,必须比医院内的任何一个人,都更了解本科室的整体工作情况。,8,公立医院必须能够培训员工，,使他们更富有效率，,更容易接受,新的体制和程序,。,申维辰,各级卫计委对县医院绩效管理十大期望,9,公立医院必须能够培养员工，使他们获得,更好的职务和晋升的机会。,10,公立医院必须,为科室内发生的所有情况承担责任，,无论是工作的,数量和质量，,还是员工的行为。,韩国,E,医院绩效,SMART,模块：新医改肯定人力资源的绩效,策划增长活动,ACTIVITY,明确增长来源,SOURCE,落实增长职责,MANPOWER,配置增长资源,RESOURE,及时跟踪评估,TRACKING,现代科领导做哪些,绩效管理？,绩效管理核心项目十二项核算,科室,建设,核算与考评,;,科研,核算与考评,;,各项,经营,服务核算与考评,;,科技,开发,核算与考评,;,银行,借款和还款,核算与考评,;,绩效管理核心项目十二项核算,6,津贴,分配核算与考评,;,7,人员经费支出,核算与考评,;,8,公用,经费,支出,核算与考评,;,9,医疗仪器,设备购置,核算与考评,;,10,基建,核算与考评,;,11,各项,基金提取及使用,核算与考评,;,12,货币,资金收支,核算与考评等。,工作效率指标,1.出院患者,平均住院日,。,2.平均,每张床位工作日,。,3.床位使用率%。,4.床位周转次数。,绩效需要解决的七大关键性问题,推出,惠民套餐,缩短平均住院日,开展,社会开放日,推广诊疗,一卡通,实行,预约,诊疗,“先诊疗,后挂号”、“,先诊疗后结算”,携手多家医院组建跨省跨县,医疗联盟,“九不准”,1.,不准将医疗卫生人员,个人收入与药品和医学检查收入挂钩；,2.,不准,开单提成；,3.,不准,违规收费；,4.,不准,违规接受社会捐赠资助,；,5.,不准,参与推销活动和违规发布医疗广告；,“九不准”,6.,不准,为商业目的统方,；,7.,不准违规,私自采购使用医药产品,；,8.,不准,收受回扣；,9.,不准,收受患者“红包”等。,医疗人员,6种处理方式,批评教育,取消当年评优评职资格,低聘,缓聘,解职待聘,解聘；,人员情节严重,有关卫生计生行政部门依法给予,责令暂停执业,活动,或者,吊销执业证书,等处罚,涉嫌犯罪的，,移送司法机关依法处理,对吊销执业证书的医疗卫生人员，国家卫生计生委,一律在全系统通报,，并向社会公布。,四个全面取缔和一个建立新型制度,四个全面取缔：,科室承包,开单提成,医务人员奖金与科室收入直接挂钩,奖金与药品收入挂钩,一个建立：,建立新型的绩效工资考核分配制度。,分配原则四取酬,按岗,取酬，,按工作量,取酬，,按服务质量,取酬，,按工作绩效,取酬。,“三个衡量”的原则,一,衡量,按劳分配,效率优先,兼顾公平,作为,衡量,绩效工资的,基础。,二,衡量,技术含量高低,风险程度大小,工作负荷强弱,管理责任重轻,作为,衡量,绩效工资的,导向。,“三个衡量”的原则,三,衡量,工作效率,管理效能,服务质量,劳动纪律,四个方面的各项重要指标进行,全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。,绩效工资的组成,按功能划分三大部分：,岗位效能工资,工作效率工资,按量计酬工资,工作量五项指标,(30,分,),绩效指标,收治住院病人数指标,手术病人数,检查检验人次数,急诊人次数,服务质量七大指标,30,分,病案合格率,抗菌药物使用合格率,临床路径达标,优质护理服务合格率,核心制度执行情况,院感合格率,服务零投诉,财务三项指标（,40,分）,业务收入增长率,人均收支结余额,支出占收入比重,护理人员工作量,考核8大项,根据科室护士岗位,职称不同,以基础护理数量,白班、夜班、节假日值班,一级、特护,护理人员工作量,考核8大项,6.,护理技术操作,7.,手术病人,8.,护理病人的数量,护理人员,技术考核3大内容,技术操作和基础护理,24,项技术操作,17,项基础护理,中医护理技术,素质考核：值班时四个不,值班时坚守工作岗位，做到,不串岗,不脱岗,不,做私活,不玩游戏,等,素质考核：上班时几项严罚,离岗,串岗,做私活等,发现一次扣 元,投诉查实一次扣 元,衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗,发现一次做不到,扣 元属行业内“,一票否决制”6项内容,一票否决制6项内容,医疗责任事故,计划生育,社会治安综合治理,私自收费,挂床骗保,胎儿性别鉴定,等。,守住本色 张扬特色,广东省中医院发展纪实,让患者不失望的十二条真经,:,去年,3,月，广东省中医院成立,中医经典临床应用研究基地（中医经典科）,选派年轻骨干医生全脱产赴外地向国医大师,跟师学习,自,2000,年该院实施,“名师带徒”,工作以来，已有,60,多位名老中医带徒,200,多人，其中带徒的国医大师就有,13,位,医院设置,名医工作室,建立,岐黄活动室,守住本色 张扬特色,广东省中医院发展纪实,6,、临床专科,古籍文献平台,7,、名老中医经验文献继承数据库,8,、名老中医医案数据库,9,、名医诊疗技术,示范视频,10,、每年举办,“杏林寻宝,全国中医药特色技术演示会”,11,、该院已开展了天灸、腹针、平衡针、情志疗法等中医特色诊疗项目共计,260,余项,12,、失传多年的,针刀技术重新开展,工作,绩效与,效率指标,1.出院患者,平均住院日,。,2.平均,每张床位工作日,。,3.床位使用率%。,4.床位周转次数。,体现临床医疗绩效与效率5项指标,1.,病床使用率,9,5-87,2.,病床周转次数,25,次,/,年-35次,/,年-48次,/,年,3.,平均住院日,15,天-12天-10天-6天,4.,入院病人三日确诊率,90%,5.,择期手术患者术前平均住院日,3,天2天,绩效,提升与服务转变关键点3个小技巧,1、开设简易门诊,2、鼓励开展,门诊适宜手术,3、开设,日间病房、开展一日手术,4、术前平均住院日85%,2.术前平均住院日85%,绩效考核关键性指标21项,5.危重病人护理合格率95%,6.院内感染率90%,8.急救物品完好率100%,绩效考核关键性指标21项,二医疗质量,1.核心制度，知晓率100%,2.急诊抢救首诊首科负责制,3.单病种费用控制及临床路径入组率50%,4.处方合格率95%,绩效考核关键性指标21项,三服务质量,1.病人选医生方案,2.医疗服务费用清单制执行率95%,3.第三方满意度,4.医疗纠纷投诉率,绩效考核关键性指标21项,四药品管理,1.药品收入占业务总收入38%以下,2.抗菌素使用药敏试验细菌培养率达86%,绩效考核关键性指标21项,五.其它,1.应急演练2-3次,2.论文2篇,3.开展新业务新技术2-3项,高绩效管理：,病历中需知情告知的13大内容,高绩效：,病历中需知情告知13大内容,（,1,）自费项目（医保超限制使用项目：药品、耗材和检查项目）。,（,2,）选择或放弃,抢救措施,，自动出院。,（,3,）有创,诊疗、手术操作,前。,（,4,）特殊检查、特殊治疗、手术告知书中要有医疗,替代方案。,（,5,）放疗、化疗。,高绩效：,病历中需知情告知13大内容,（,6,）大剂量激素（甲基强的松龙,500mg/,天）或疗程,5,天。,（,7,）,入院,72,小时内。,（,8,）,术中变更手术方式，,术中谈话。,（,9,）,200,元以上材料使用的知情告知。,（,10,）,病重、病危通知。,高绩效：,病历中需知情告知13大内容,（,11,）重危病人,诊疗转运前。,（,12,）输血、手术,备血前。,（,13,）医院规定的,其他知情同意。,说明：原则上知情谈话由病人指定代理人或法定代理人签字，如病人家属不予配合，拒绝签字，则需在病程录中记录，并保留相应证据。,科室收入,:,直接收入,科室收入,（,1,）临床科室的收入，分为直接收入和间接收入。,直接全额计入科室收入,:,收入,:,包括,床位,收入,治疗,收入,材料,收入,本科室,自身开展的,检查收入,科室收入,:,间接收入,间接收入,按确定比例，计入科室收入,包括,药品收入,化验收入,手术收入,检查收入,病理收入,输血收入等,科室收入,:,间接收入,（,2,）医技科室的收入，按总收入减去其它科室相关间接收入后，计入科室收入。,（,3,）,病人欠费，按相应的欠费项目不作临床科室、医技科室的收入，欠费收回后再作相应科室收入。,（,4,）医保共济帐户欠费，,特别是超定额部分，按医院规定适当扣减收入,（这也是保证与将于,2012,年,1,月,1,日起,新医院会计制度,的衔接）。,Hot Tip,Hot Tip,仁爱医院：花费50万元设全自动红外线多功能隔音门。等等！,五类时间是医院,绩效考核,关键,交接班,节假日,非正常上班时间,特别繁忙时间,易疲劳犯困的时间等。,岗位效能工资标准,（三）特殊岗位效能工资标准,1,、病区护理岗位,病区倒夜班护理岗位,，在本人岗位效能工资基础上，另加 元,/,月。病区,不倒班,护理岗位，在本人岗位效能工资基础上，另加 元,/,月。,岗位效能工资标准,2,、急诊科医护岗位,急诊科医护人员,在本人岗位效能工资基础上，另加 元,/,月,急诊科属下的门、急诊注射室护理人员,在本人岗位效能工资基础上，另加 元,/,月。,岗位效能工资标准,3,、,不担任院领导职务的党委员；党总支书记；党支部书记,在本人岗位效能工资基础上，另加 元,/,月,4,、,病区总住院医师,在本人岗位效能工资基础上,另加 元,/,月,5,、,病区质控医师,在本人岗位效能工资基础上,另加 元,/,月,6,、,病区质控护士,在本人岗位效能工资基础上,另加 元,/,月,岗位效能工资标准,7,、,病区责任护士,在本人岗位效能工资基础上,另加 元,/,月,8,、,科室带教老师,在本人岗位效能工资基础上,另加 元,/,月,9,、,科室物价员,在本人岗位效能工资基础上,另加 元,/,月,绩效策划：优质护理主体策划,全面实行“,护士管床责任制,”，强调管床护士对病人负责,使用,“,护士,流动工作站”,。,不断探索、完善,“床边工作制”,实行,床边实时表格式护理记录,体现护理文书记录:实时动态客观,5.试点“无陪护病房”,绩效策划：优质护理主体策划,“无陪护病房”具体办法:,由助理护士与护士一起实行,分管床位,助理护士落实生活护理,管床护士层级监控,真正做到:患者家属,陪而不护,6.开设专科护理门诊,绩效策划：给有成就的人创新性六个命名,优质护理服务,示范科室,优质护理服务,考核优秀病房,优质护理服务活动,先进单位,优质护理服务,标兵,XX大学,优秀护士,最杰出护士,我最喜爱的护士,科室成本,:,直接成本,12,项,（,1,）临床、医技科室的成本，分直接成本和间接成本。,直接成本,直接计入科室成本,包括,人员费用,办公用品,材料消耗,水电、汽的耗用,固定资产折旧,房屋折旧,科室成本,:,直接成本,12,项,7.,维修,8.,培训费,9.,差旅费,10.,电话费,11.,各项保险金,12.,工会经费等,科室成本,:,间接成本,四费,间接成本包括,行政、后勤部门发生的,四费,:,交通费,业务费,办公费,公务费,等各项费用,按确定的分配方案如,按科室人数进行分摊，计入科室成本,科室成本,:,行政、后勤、收费部门,（,2,）,行政、后勤部门、收费部门,的核算办法，可实行办公用品、差旅费、电话费、一次性消耗品,等定额管理，超定额扣科室奖金。,科室成本,（,3,）进一步,改进和完善会计软件,系统，做好,:,成本核算与会计核算、业务管理的,接口工作,设置科学的,核算处理程序,准确、全面地通过,“一体化”帐务处理,B超室绩效考核方案,1,、日常工作计分说明：,门诊,B,超,0.5,分,/,人次,;,常规彩超,1,分,/,人次,;,腔内彩超,1.5,分,/,人次,;,彩超系统产检,2,分,/,人次,;,心脏彩超,2,分,/,人次,;,床旁彩超,5,分,/,人次,;,介入超声操作,(,活检及治疗,)10,分,/,人次,;,中、晚班,1,分,/,人次,;,2,、中、晚夜连班补助：,初级,50,元,/,天,;,中级,70,元,/,天,;,副高,90,元,/,天,;,3,、科室个人分配计算方法：,计算个人考核分，包括,日常工作计分,中、晚夜班计分,外出学习,奖惩计分等,;,计算支出部分工资，包括,科室基本工资,中、晚班补助,进修培训人员工资等,;,系数,系数：,初级,1.0,中级,1.2,1.3,副高,1.4,正高,1.8,个人最终分配组成：,基本工资,+,30%,职称考核工资,+,70%,日常计分工资,+,中、晚夜班,+,其它等,一名河南籍患者车祸入住,深圳市山厦医院,临床部门工作效率工资的考核,1,、医疗质量考核指标,诊疗规范执行率,按,省常见病诊疗规范,诊治每,1,例病人为达标。每月每病区抽查,在院病历,20,份，每缺,1,例，效率工资下浮,2%,。治愈率,+,好转率,95%,达标。,每升降,1,个百分点，效率工资上下浮,2%,。,无菌手术切口感染率,0.5%,达标。每降升,0.1,个百分点，效率工资上下浮,2%,。,临床部门工作效率工资的考核,重点病例讨论率,疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查,在院重病历,10,份，每缺,1,例，效率工资下浮,2%,。,病历合格率,甲级,90%,，乙级,10%,，丙级,0,，达标。甲级每升降,1,个百分点，效率工资上下浮,2%,。每出现,1,份丙级病历，效率工资下浮,5%,。,临床部门工作效率工资的考核,医疗质量综合分数,95,分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降,1,分，效率工资上下浮,2%,。,2,、医疗安全考核指标,医疗纠纷发生率,为,0,达标。,每发生,1,宗医疗纠纷，效率工资下浮,5%,（经济损失另计）。,急救物品完好率,100%,达标。每下降,1,个百分点，效率工资下浮,1%,。,英国艺术家彼得布鲁特斯在幻觉的基础上创作了这幅迷人的令人模棱两可的图形,南大二院,程晓曙院长,南大二院：医疗投诉中心办公室关键性设置,医疗投诉中心办公室,:,设在门诊二楼，单独建制，与医务科是平行部门,办公室墙上挂二个东西：,医患纠纷预警监控表：,预警分为三级，分别用,黄色、橙色、红色标注,“医患争议一览表”：,医疗纠纷所涉科室、人员以及事件的缘由和进程一目了然,南大二院：医患纠纷三级预警制操作七要点,1.,预警信号一发出二个地方直接显示：,电子病历的扉页,上,科室住院病人一览表,上,2.,按程度轻重分别用黄色、橙色、红色标识予以警示,黄色和橙色预警，各科室调处,调处不了的上升,为红色预警，由院里调处,南大二院：医患纠纷三级预警制操作七要点,3.,各科室都,设立了预警员,4.,建立,预警台账,5.,实行纠纷,预警零报告制度,6.,该院每季度召开一次,医疗质量点评会,，规定所有,医师每年必须参加,3,次以上，并纳入医师考核项目,7,.,科主任联席会议制度,则着力解决临床与医技科室之间需协调处理的问题,特殊案例,(,一,):,从某医院快速成长中的科室科学化,现拥有固定资产,5.24,亿，开放床位,1800,张。,现代化门急诊外科大楼高,19,层,.,新城区的徐州市中心医院分院设置,2000,张床位，定位为三级甲等综合性医院，计划,5,年内建成。届时，总床位将达,5000,张以上。,特殊案例,(,一,):,从某医院快速成长看能为医院做些什么,在病房：,“,看一个病人、树一次形象、,交一个朋友,”,为达标；,特殊案例,(,一,):,从某医院快速成长看能为医院做些什么,专门成立客户服务部门，,对所有出院病人开展三级随访：,病人出院一周内,，由,床位医生通过电话,进行一级随访，指导病人治疗用药、康复锻炼、门诊复诊等；,病人出院二周内，,随访中心,通过电话和短信,进行二级随访，征求病人对我院医疗护理服务等各项工作的意见和建议，,同时督察一级随访是否落实；,特殊案例,(,一,):,从某医院快速成长看能为医院做些什么,3,、,病人出院一月内，医院行风办,随机抽取一定区域,(,以农村病人为主,),一定比例,(,每月,150,名左右,),的病人进行,三级随访,家访，,通过,面对面的交流,，了解院后病人对服务的评价，送去关爱和问候，同时进行健康指导。,岗位效能工资考核,（一）临床部门岗位效能工资考核：,1,、工作效率指标：病床使用率,93%,达标，每升降,1,个百分点，效能工资上下浮,5%,。平均住院日小于等于,16,天（二级医院小于等于,12,天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短,1,天，效能工资相应下浮或上浮,2%,。工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，,100%,达标。每升降,1,个百分点，效能工资上下浮,2%,。,岗位效能工资考核,2,、管理效能指标,自费病人床天费用控制线,按各病区标准执行。内科 元，儿科 元，外科 元。每偏离,10%,，效能工资下浮,2%,。,科室成本与医疗收入之比,按各病区标准执行。临床科室控制线在,70%,。每降升,1,个百分点，效能工资上下浮,1%,。,药品费用比按各病区标准执行。内科控制线在,42%,以下，外科控制线在,38%,以下。每超,1,个百分点，效能工资下浮,5%,。,岗位效能工资考核,检查检验费用比,25%,达标。每升降,1,个百分点，效能工资上下浮,2.5%,社保病人药品比,按各病区标准执行。内科,35%,，外科,30%,每降升,1,个百分点，效能工资上下浮,5%,。,企业离休干部病人药品比按各病区标准执行。内科,35%,，外科,30%,。每降升,1,个百分点，效能工资上下浮,5%,。,绩效考核提升：关键性十五个服务细节,为患者提供指示,标识清晰、整洁舒适的诊疗环境,在相关场合增加背景音乐，舒缓病人就医压力,组织,志愿者,为患者提供,五项具体服务,：,减压疏导,病房探访,康复鼓励,陪诊送检,引路导诊,绩效考核提升：关键性十五个服务细节,4.,可以免费发放的三样东西,:,“,门诊,就诊,指南”,“,住院,就诊,指南”,“,就诊,手册”,5.,挂号收费窗口增设财务,找零小托盘；,6.,诊疗全程保护病人隐私的二个做法,:,不,在床头卡上写病人的,入院诊断信息,不,在叫号系统,直接显现病人姓名全称,，在姓名中加“*”号；,绩效考核提升：关键性十五个服务细节,7.,提供电子,显示屏及短信预告提醒患者适时就诊,8.,医护人员,和卧床病人交流,时,注意情绪疏导,9.,麻醉师和护士对手术前后的病人,进行言语和肢体安抚,10,.,设立病区设立二个接待日,:,主任接待日,护士长倾听日,绩效考核提升：关键性十五个服务细节,1,1,.,提供出院,分时段结账服务,1,2,.,向出院病人,提供联系卡,，为三项内容,:,相关,科室及专家介绍,病区咨询,电话,复诊与随访时间,1,3,.,开通,市民健康热线,1,4,.,开设,各类科普健康讲座,1,5,.,病房护士向病人,传授合适的活动操,帮助病人康复,绩效管理,模式,：,某县人民医院,“,五条自问自责,”,治疗方案,是否尽到最大责任,治疗方案是否为,最佳方案,和达到,最佳效果,治疗过程各环节,是否符合安全性,是否对患者尽到,最大责任,是否在,最短,时间抓住,最好救治时机,最容易出问题八大关键的部门,急诊室,诊断室,手术室,抢救室,供应室,治疗室,财务室,人事科等。,八大关键人员是医院管理重点,科主任,护士长,技术骨干,新上岗人员,曾经工作有过失误,思想波动,责任心不强,技术能力差等。,科主任管理门诊医师绩效关键点,（,1,）,严格执行,首诊医师负责制。,（,2,）询问病史详细、物理检查认真，,要有初步诊断。,（,3,）门诊病历书写完整、规范、准确。（,4,）合理检查，,申请单书写规范。（,5,）具体用药在病历中记载。,（,6,）药物用法、用量、疗程和配伍合理。,科主任管理门诊医师绩效关键点,（,7,）处方书写合格。（,8,）,第二次就诊诊断未明确者，接诊医师应：,a.,建议专科就诊；,b.,请上级医师诊视；,c.,收住院。,（,9,）,第三次,就诊诊断仍未明确者，接诊医师应：,a.,收住院；,b.,患者拒绝住院需履行签字手续。10,）按专科收治病人。,高密市中医院,曹沛德院长,科主任管理病房住院医师绩效关键点,（,1,）病人入院,30,分钟内进行检查,并作出初步处理。（,2,）,急、危、重病人应即刻,处理并向上级医师报告。,（,3,）按规定时间完成病历书写（普通病人,24,小时、危重病人,6,小时内完成；首次病程记录当班完成，急诊病人术前完成）。,（,4,）病历书写完整、规范，,不得缺项。,（,5,）,24,小时内完成血、尿、便化验，,并根据病情,尽快完成,肝、肾功能、胸透和其它所需的专科检查。（,6,）按专科诊疗常规制定初步诊疗方案。,科主任管理病房住院医师绩效关键点,（,7,）对所管病人，,每天至少上、下午各巡诊一次。,（,8,）按规定时间及要求完成,病程记录和下述八项记录：,会诊、,术前讨论、,术前小节、,转出和转入、,特殊治疗、,病人家属谈话和签字、,出院小节、,死亡讨论等,一切医疗活动均应有详细的记录。,科主任管理病房住院医师绩效关键点,（,9,）对所管病人的,病情变化应及时向上级医师汇报。,（,10,）诊疗过程应遵守消毒隔离规定，严格无菌操作，防止医院感染病例发生。,若有医院感染病例，及时填表报告。,（,11,）,病人出院时须经上级医师批准，,应注明出院医嘱并交代注意事项。,浙江省人民医院按“病”设诊受欢迎,该院从今年,4,月起，按患者需求“量身定制”了近让病人方便地按“病”就诊，反映良好。浙江省人民医院开设了相应,60,个子门诊,:,睡眠障碍门诊,;,垂体瘤门诊,;,运动医学门诊；,脑外科设癫痫门诊,;,消化内科设肝硬化门诊,;,胆胰结石门诊,;,胃食管返流门诊,;,浙江省人民医院按“病”设诊受欢迎,健康指导类门诊有：,睡眠门诊；,运动医学门诊；,减肥门诊；,戒烟门诊等。,医院将专病门诊在门诊大厅、网站上展示并制成小册子广而告知，方便患者就医。,根据各专科的一些常见病、多发病及患者需要，各科室在原专科门诊的基础上，大多按“病”设诊，整合和新设了一些子门诊。,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升策划,一、分楼层挂号、划价收费，在尽可能开足窗口的前提下,实行弹性工作制，,提前半小时上班,改善高峰期医技检查流程:,二、在增加工作单元的同时实行,大型检查错时制:,上午7时30分8时30分和下午时间主要为住院病人服务,上午8时30分后主要为门诊病人服务,公示服务、限时服务、预约服务,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升策划,预约门诊不断推出四大门诊：,专家全日制门诊,周末专家门诊,专病门诊,名专家会诊中心,5.多学科会诊中心,6.综合诊疗会诊中心,VIP门诊,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升策划,三、,设立院长代表协调员,四、实施周末专家门诊，同时,采取免挂号费的优惠举措,，,引导病人,周日就诊,五、为,慢性病患者或复诊患者提供免费处方服务,六、开设,几十余种专病门诊,，实行专病专治,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升策划,七、,组建健康呼叫中心,开辟专用电话短号服务“96120”，与“114”、“118”联动，在线为广大公众提供健康咨询、预约挂号、诊疗指导等全方位服务。,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升策划,八、八大固定流动载体载体，全方位群众选择和预约,利用医院,网站,门诊,电子显示屏,专家信息,一览表,候诊,区域展架,宣传板,院报,专家名片,科室三折页,巧设专家头衔,不求为我所有、但求为我所用，具体外请专家头衔,23,个，如：,荣誉院长,名誉院长,首席执行专家,特别顾问,专家指导委员会主任委员、秘书长,医疗卫生服务共同体首席执行官,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升策划,九、,将大专科小专科改为强专科，大综合,，具体策划是几个中心的重新组建：,将肿瘤外科、肿瘤内科、放疗科等科室组建起,肿瘤诊疗中心,将心血管内科和心脏外科联合组建起,心脏诊疗中心,将肝胆胰外科、血管外科、胃肠外科、微创外科、甲状腺乳腺科、肛肠科组建成,普外诊疗中心,将急诊科和ICU联合组建起,急救医疗中心,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升策划,十、院报的七大栏目，定期、免费赠阅给出院病人、合作单位,要闻,综合新闻,医疗动态,专家论坛,科普知识,医苑,就医指南,效率提升与服务转变关键点：门诊量提升11个策划,十一,仔细开展引人注目的六项核心活动,“万名,慢性病,健康管理骨干医生培养工程”,在城市开展“千名医生,进社区,”活动,乡镇开展“,结对子,”帮扶活动,“已婚育龄妇女生殖健康免费体检”,“,老乡回乡送健康,”,“基层医务人员骨干培训班”,