第11讲-项目的整体管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,No Pain No Gain,第,11,讲 项目的整体管理,项目管理讲义,Copyright,2006-2009,本讲的主要内容,第,一部分 项目整体管理概述,第二部分 启动项目,-,千里之行，始于足下,第三部分 规划项目,-,运筹帷幄，决胜千里,第四部分 执行项目,-,言必行，行必果,第五部分 监控项目,-,审时度势，沉着应变,第六部分 收尾项目,-,有始有终，如履薄冰,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,1,项目整体管理概述,项目整体管理：是指在项目生命周期中，对所有其他,项目管理知识领域,的所有过程进行,协调,的全部工作和活动的过程。,整体管理的位置,过程组,管理内容,启动过程组,计划过程组,执行过程组,控制过程组,收尾过程组,项目整体管理,制定项目章程,制定项目初步范围说明书,制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监控项目工作,整体变更控制,项目收尾,项目范围管理,范围计划、范围定义,制定工作分解结构,范围确认,范围变更控制,项目时间管理,作业定义、作业排序,作业资源估算、作业工期估算、制定进度表,进度控制,项目成本管理,成本估算、成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划编制,质量保证,质量控制,人力资源管理,人力资源计划编制,团队组建、团队建设,项目团队管理,沟通沟通管理,沟通、协作计划,信息发布,绩效报告、干系人管理,项目风险管理,风险管理计划、风险识别、定性分析,定量分析、应对计划,风险监控,项目采购管理,采购计划、发包计划,询价、供方选择,合同管理,合同收尾,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目整体管理过程,制定项目章程,企业战略,和项目选择,制定项目初步范围说明书,制定项目管理计划,项目计划,整体变更控制,监控项目工作,指导与管理项目执行,项目实施活动及结果,项目收尾,外部变更请求,结果产生偏差,项目启动阶段,项目计划阶段,项目实施阶段,项目收尾阶段,项目整体管理,项目整体管理活动的目的是将,范围、质量、时间、成本管理,以及,人力资源、沟通、风险、采购管理,综合在一起，形成一个有机的整体。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,为什么要进行项目整体管理,项目管理的目的是整体的成功,通过整体管理，把握项目概貌,许多新项目经理 成长自专业领域，本能关注该领域的太多细节。对看到整体有困难。,项目经理必须 协调贯穿整个项目生命周期 的所有知识领域。,项目整体管理与其他的项目单项管理相比，具有如下特点：,（,1,）综合性,（,2,）全局性,（,3,）系统性,8,内容安排,第二部分 启动项目,-,千里之行，始于足下,项目干系人分析,确定项目目标,项目章程,初步范围说明书,2.1,项目干系人分析,项目干系人识别与分析,项目经理必须考虑的项目主要干系人包括：,内部干系人,：高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织等。,外部干系人,：客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其干预群体。,（,1,）客户,（,2,）竞争对手,（,3,）供应商,（,4,）干预群体,（,5,）高层管理者,（,6,）职能部门经理,（,7,）团队成员,11,2.2,确定项目的目标,具体,量化,力所能及的,符合利益的,有时间限制,依据,1.,合同,2.,工作说明书,(SOW),3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目选择方法,2.,项目管理方法系,3.,项目管理信息系统,4.,专家判断,成果,1.,项目章程,项目章程是实施,项目组织外部,发起的，,正式批准项目,的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。,2.3,制定项目章程,事业环境因素,存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。,企业文化和企业的组织结构,政府或行业标准,基础设施,现有的人力资源和人员技能情况,市场情况,商业数据库(标准估算数据和行业风险),项目管理信息系统,组织过程资产,是一个组织级的项目管理知识库,总体的方针，政策,各个过程的规范，模板，指导书和参考教材,风险库,最佳实践库,历史项目过程数据积累库,体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,制定项目章程,作用：项目干系人对项目目标的正式认可。,内容：,项目名称,指定或者委派的项目经理,项目的起止时间,项目目标的简明阐述,项目干系人列表,项目的制约因素,项目的假设条件,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2.4,制定初步范围说明书,项目目标,范围目标,质量目标,时间约束,成本约束,在项目初期，项目目标主要表现为以范围为核心的要求。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2.4,制定初步范围说明书,项目目标,项目制约因素及假设：列出项目的制约条件以及针对不确定环境的前提假设。,项目可交付成果总述,:,范围目标,应遵循的规范与要求：质量目标,验收标准：,第三方,进度里程碑,:,项目的主要里程碑,成本估计,核心约定项目目标（范围和质量）：清晰准确,模板：项目范围说明书,序号,内容,内容要求,1,项目名称,单位名称,项目内容项目性质（研发、生产等）,2,项目描述,简单描述项目所要解决的问题,解释执行该项目的原因,重点在功能、特性,3,项目目标（绩效标准）,对项目时间期限、费用预算及质量要求等进行指标量化,4,项目主要可交付成果,说明在项完成交给客户的产品或服务的结果,5,制约因素,指出项目受到的特殊限制和制约，及解决或可替代方法,6,假设前提,指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素做出假设,19,第三部分 规划项目,-,运筹帷幄，决胜千里,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,3,制定项目管理计划,管理活动的基本原则：任何工作之前必须先做周密的计划。一个项目的最终目的是为了实现由,范围、质量、时间,和,成本,四个要素所定义的项目目标，所以需要制定实现和满足这四个目标的范围计划、质量计划、进度计划和成本计划。,同时,人力资源、沟通、风险,和,采购管理,也有助于项目目标的完成，所以也要对其活动作出计划和安排。,项目计划过程,1,、最终完成什么,2,、怎么完成,3,、需要什么来完成,3,制定项目管理计划,项目计划过程与项目管理知识体系的对应,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,3,制定项目管理计划,项目的计划过程,范围定义：将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式范围说明书，明确定义项目的产品范围。,制定工作分解结构：将根据项目范围说明书阐述的产品范围进行细化，产生完成项目成果所需要的工作范围。,时间计划：,活动定义：识别项目所需要的具体工作和活动。,活动排序：定义活动之间的依赖关系。,资源估算：估计活动所需要的资源数量。,历时估算：估计活动所需的时间资源,进度计划编制：生成完整的进度计划,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,3,制定项目管理计划,成本计划：,成本估算：根据完成项目所需要的资源数量，估计项目整体所需要的成本投入。,成本预算：将项目被批准的总成本分配到每一项具体活动上，形成项目的预算计划。,质量问题如何实现？质量管理计划,人力资源如何分配？项目人力资源管理计划,项目进行过程中有哪些不确定性？,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理计划内容,所包含内容,内容说明,范围管理计划,对项目生成范围、如何确认范围、如何控制范围变更进行约定。,进度管理计划,约定如何制定项目进度计划、如何监控进度执行、如何控制进度变更。,成本管理计划,如何制定项目成本基准计划、如何监控成本执行,质量管理计划,约定项目质量目标，以及如何实现质量目标的过程和标准,人员管理计划,项目人员构成、组织结构、角色分配，汇报关系，绩效考核,沟通管理计划,约定项目绩效信息获取、报告格式、分发途径,风险管理计划,约定项目进行风险管理的过程,采购管理计划,约定项目对外采购的实施过程和管理办法,第四部分 执行项目,-,言必行，行必果,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,产生偏差,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,4,指导与管理项目执行,项目,计划,整体变更控制,监控项目工作,团队组建,团队建设,信息发送,质量保证,询价,指导与管理项目执行,卖方选择,外部变更请求,实施项目工程及管理活动,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,如何提高项目的执行力？,明确目标,和,目标的优先级,顺序,制定可行的计划，在制定计划的过程中引入下属的参与，并且得到明确承诺,责任和权力对等,积极跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪机制,4.,指导与管理项目执行,29,第五部分 监控项目,-,审时度势，沉着应变,监控项目,如何控制项目变更,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.1,监控项目工作,项目绩效度量：通过,客观数据,反应项目的真实状态。,主要内容：,产生反应项目执行绩效的报告（项目沟通中的绩效报告）,根据报告评估实施结果是否符合计划的要求，并及时采取纠正措施,(,核心知识领域中的范围控制、范围验证、进度控制成本控制和质量控制,),。,项目进展及重大决策及时向干系人汇报（项目沟通中的人力资源管理）,管理项目团队，保持高绩效（项目人力资源中的团队管理）,监控项目遇到的不确定因素（项目风险管理中的风险监控）,确定项目外购的子合同执行（项目采购管理中的合同管理）。,项目变更的概念,项目干系人由于各种原因对项目基准进行修改，甚至重新规划，这类变化叫做项目变更。,引起项目目标变化的因素：,内部因素：实施绩效偏离,外部因素：干系人对本身对项目目标发生变化,变更管理组织机构,CCB,CCB,（变更控制委员会,/,变更,管理委员会）,由项目所涉及的多方人员共同组成。,是决策机构，评审决定项目是否能变更,一般不由,CCB,提出变更方案,33,变更控制流程图,1,产生变更想法,2 PM,和团队分析影响,5,执行变更,3,将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6,记录变更,实施情况,7,分发新文档结束,NO,YES,4 CCB,审批,开始,34,内容安排,第六部分 收尾项目,-,有始有终，如履薄冰,如何验收成果,总结经验教训,表彰团队成员,35,验收成果,成功地结束来自于开始,找到产品验收的准则（范围说明书、质量计划）,找出项目成功地标准（范围说明书）,定义验收的流程步骤,分析项目干系人需求,私下沟通是成功验收的必要前提,移交成果，完成所有手续,明确后续服务,定义后期服务内容、期限,寻找新商业机会,36,总结经验教训,学习的最佳方式,Learning By Doing,做中学,直接经验与间接经验,项目文档分类,项目档案,项目模板,项目风险数据库,项目记录,总结方式,个人备忘录,团队会议,干系人发言,37,没有失败，只有暂时没有成功,在这个项目里面,你做对了什么事情,你做错了什么事情,下一步该如何做,项目整体管理练习,1.,客户要求进行范围变更。为了分析变更对项目的影响，项目经理应该回顾工作分解结构、变更请求、范围管理计划和,_,？,A,绩效报告,B,职责分配矩阵,C,帕累托图,D,蒙特卡洛模拟,项目管理讲义,项目整体管理练习,2.,为了进一步确保客户接受项目的工作结果，项目团队应该：,A.,当客户要求时，变更项目范围,B.,遵循范围确,任,过程,C.,根据需要调整项目计划和基准,D.,利用计划评审技术,PERT,图,项目管理讲义,项目整体管理练习,3.,项目范围变更在所难免。然而，要尽可能减少范围变更可以借助于：,A.,有效完成范围管理过程,B.,花更多时间分析估算是怎样得出的及是谁做估算,C.,请求业主监督规划的所有事项,D.,制定详尽的项目章程,项目管理讲义,4.,一项目团队成员发现一个技术问题，这可能要求范围变更。项目经理应该：,A.,接受变更并通告客户,B.,向评审委员会递交变更要求,C.,与业主联系以获得其批准,D.,重写工作说明书，使其包括变更问题,项目管理讲义,5.,项目工作的细化及项目交付物和项目目标的确认,这些都要明确在项目的,过程中并且记录在项目的,。,A.,范围规划,范围说明书,B.,立项,章程,C.,开始,范围说明书,D.,范围规划,章程,项目管理讲义,6.,在项目作出重要变更时重要的是要有一个正式的变更过程和一个负责批准或拒绝变更要求的,A.,项目相关者,B.,变更控制委员会,C.,领域事务专家,D.,项目经理,项目管理讲义,7.,项目经理在创建高效项目团队时经常会碰到障碍由于项目角色和责任的安排为了避免矛盾冲突项目经理应该,A.,设计一个项目团队责任分配矩阵,B.,职能小组之间避免分享详细工作情况,C.,严密监控团队活动,D.,亲自指导团队的工作活动,项目管理讲义,8.,当一个项目需要公司内外的很多组织机构的参与时下列哪一个是最需要项目经理承担的角色,A.,教练,B.,风险经理,C.,整合者,D.,指导者,项目管理讲义,9.,通常项目预算的大部分花在,A.,项目计划开发,B.,项目计划实施,C.,变更控制,D.,项目立项,项目管理讲义,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,谢谢,