2-绩效计划与指标体系构建(3)讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,第二讲 绩效计划与指标体系构建,第一节 绩效计划概述,第二节 绩效指标提取,第三节 指标属性描述,第四节 考核要素设计,第五节 绩效计划签订,第四节 考核要素设计,绩效标准确定,绩效指标权重设计,评分方法设计,考核周期设计,考核主体确定,三、评分标准（评分办法）设计,定量指标评分办法,定性指标（行为和素质指标）评分办法,工作计划类指标评分办法,（一）定量指标评分办法设计,比率法,层差法,区间赋分法,加减分法,插值法,1,、比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；,计算公式：考核得分,=,实际完成值,/,标准值,*,权重,例如：计划招聘,100,人，实际招聘,50,人,招聘计划完成率,=,实际招聘人数,/,计划招聘人数,=50%,招聘计划完成率占有,20,分的权重，该项得分,10,分,2,、层差法,将结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数。,例如：,人员招聘周期，如果设定的最低完成时间为,25,日，期望完成时间为,20,日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为,10,分，可以分为：,A 10,分,20,日以内；,B 5,分，,20,25,日之内；,C 0,分，,25,日以上。,3,、区间赋分法,考评指标,标准,权重,评分规则,销售目标达成率,95%,55,当,97%,实绩,95%,时，得,57,分,当,99%,实绩,97%,时，得,60,分,当,100%,实绩,99%,时，得,65,分,当,实绩,100%,时，得,70,分,当,95%,实绩,90%,时，得,50,分,当,90%,实绩,85%,时，得,30,分,当,85%,实绩,80%,时，得,10,分,当,80%,实绩时，得,0,分,4,、加减分法,考评指标,标准,评分规则,销售目标,达成率,95%,达到,95%,，得,30,分，每比目标,1%,时，增加,2,分；每比目标,1%,时，减少,2,分；低于,70%,得,0,分。,投诉,及时解决率,95%,每少,1,扣,1,分，多,1,加,1,分；低于,80%,则得,0,分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣,2,分,5,、插值法,根据评估指标的性质，设定合理的标准值区域,【G1,，,G2,，如果指标值等于,G1,为,A1,分，如果指标值等于,G2,，得,A2,分；介于标杆值区域内，计算公式：,指标得分,=A1+,（,A2-A1,）*（指标值,-G1,）（,G2-G1,）,例如，运用插值法，,配合多个绩效标准的评分规则,得分情况（,X=,实际绩效）,单项指标考核得分计算公式,X,最低标准,0,X=,最低标准,权重分*,60%,最低标准,X,考核标准,权重分*,60%+,（权重分*,40%,）*（实际值,-,最低标准）,/,（考核标准,-,最低标准）,X=,考核标准,权重分*,100%,考核标准,X,最高标准,权重分*,100%+,（权重分*,20%,）*（实际值,-,考核标准）,/,（最高标准,-,考核标准）,X,最高标准,权重分*,120%,例如，生产部经理评分标准,序号,指标名称,权重,必保目标,挑战目标,评分标准,实际绩效,考核,评分,1,及时交货率,30,95%,98%,达到必保目标为,90,分，达到挑战目标为,100,分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶,110,分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的,60%,，该项不得分。,2,产品合格率,20,97%,99%,3,成本降低率,10,1%,3%,4,人均产值10,70,万,80,万,5,设备综合效率,15,86%,88%,6,员工流失率,15,20%,15%,（二）定性指标评分办法设计,图解式考核法（图尺度考核法）,行为锚定等级评定表法（,BARS,）,行为观察评价法（,BOS,）,关键事件加减分法,详见教材 第六章 第一节：绩效考核技术,用于考核员工的行为和素质维度的绩效,1,、图解式考核法（图尺度考核法）,做法：指将考核指标和标准制作成评估量表,(,即尺度,),，所有指标使用统一的评估标准（标志,/,等级名称,+,标度,/,等级含义），依此对员工的绩效进行考核评分的方法。包括：,连续尺度法：,依不间段分数表示的尺度，如,1-2,分、,/2-3,分,.,非连续尺度法（常用）：,依等级间断分数表示的尺度，,如,1,分、,2,分、,3,分,.,*,14,员工姓名,_,职位,_,行政秘书,_,部门,_,员工薪金,_,绩效评估目的：年度例行评估 晋升 绩效不佳 工资调整 试用期结束 其他,员工到现职时间,_,最后一次评估时间正式评估日期时间,说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评估。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以,N,字样说明。请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填定分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出。,评估等级说明,O,：杰出（,outstanding,）。在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多,V,：很好（,Very good,）。工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。,G,：好（,Good,）。是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。,I,：需要改进（,Improvement needed,）。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。,U,：不令人满意（,Unsatisfactory,）。工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评估等级在这一水平上的员工不能增加工资。,N,：不做评估（,Not rated,）。在绩效等级表中无可利用的标准或因时间太短而无法得出结论。,(,图尺度,),量表评定法示例,(,待续,),：教材,P102,*,(,图尺度,),量表评定法示例,(,接上页,),（,连续尺度法）,员工绩效评估要素,评估尺度 考核的事实依据或评语,1,、质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性,O,100,91,V,90,81,G,80,71,I,70,60,U,60,及以下 ,2,、生产率：在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率,O,100,91,V,90,81,G,80,71,I,70,60,U,60,及以下 ,3,、工作知识：时间经验和技术能力以及在工作中所运用的信息,O,100,91,V,90,81,G,80,71,I,70,60,U,60,及以下 ,4,、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,O,100,91,V,90,81,G,80,71,I,70,60,U,60,及以下 ,5,、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工间何处、用餐时间的情况以及总体的出勤率,O,100,91,V,90,81,G,80,71,I,70,60,U,60,及以下 ,6,、独立性：完成工作时不需要监督少只需要很少监督,O,100,91,V,90,81,G,80,71,I,70,60,U,60,及以下 ,分数,分数,分数,分数,分数,分数,使用统一的评估标准,工作内容与责任,被评估的职位：行政秘书,A.,打字速写,权重：,30%,评估等级：,1 2 3 4 5,以每分钟,60,个单词的速度按照适当的格式准确地将来自各个方面的指令打印成文件；口头指示、录音内容、手写笔记或正式笔记、总经理的手写材料、手写会议纪要等；打印通知、会议议程、工作日程和其他内容材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从报刊杂志上摘选下来的文章；整理和打印信件、备忘录、文件副本以及其他要求打印的文件。,评语：,B,：接待,权重：,20%,评估等级：,1 2 3 4 5,当面或通过电话核定已经签订的合同，热心地帮助来电话者和来访者；回答打进来的电话，转移消息、提供信息或将电话转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室或个人处；作为主人在客人等待期间提供临时服务，操纵自动应答设施；与来电话者和来访者保持一种合作态度。,评语：,举例：,行政秘书评估表,(,待续,),教材,P103,（,非连续尺度法）,行政秘书评估表,(,接上页，未完待续,),C,：计划安排,权重：,20%,评估等级：,1 2 3 4 5,对工作日程进行有效管理，包括对约见、会议、施行以及其他此类活动的安排；对工作日程进行安排；为总经理、董事会成员和其他人员约见面人员；为办理出差补贴做好准备；协助进行年度会议的安排；为保证在职培训计划的实施，在房间内课间供应咖啡以及包含方面提供必要的服务；对组织各项设施的使用进行计划安排；为外部发言人、咨询专家安排好交通、旅程以及相应的费用,评语：,D,：文件与资料管理,权重：,15%,评估等级：,1 2 3 4 5,创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件，制定文件空间分配计划，分别在文件管理系统中为回函、会议记录、报告、规定以及其他相关文件做出妥当的安排；将资料放进文件夹中的适当地方；从文件夹中查找并取出需要的资料；对文件进行挑选、装订和剔除，在必要时进行文件汇总或销毁；保存和保护某些重要文件；将文件资料整理成可直接使用的形式,评语：,行政秘书评估表,(,接上页，未完待续,),E,：办公室一般服务,权重：,15%,评估等级：,1 2 3 4 5,以一种受欢迎的方式和既定的程度来履行相关办公室职责；通过邮递中心处理邮件，寄送文件和邮品；接收外来邮件并进行分发对文件进行复制；掌握一定的现金；从相关的报纸和杂志中摘取与组织有关的文章；负责公告栏的书写；完成其他预定的工作,评语：,该员工是否能够按照要求报告工作并坚持在工作岗位上？如果不是，请予以解释,是的 不是,该员工是否听从指挥并遵守工作规章制度？如果不是请予以解释,是的 不是,.,员工姓名,_,部门,_,职位,_,考核人,_,用下列评定量表按每一品质考核员工：,考评点,评价标准,得分,权重,A,：衣着和仪表,B,：自信心,C,：可靠程度,D,：机智和圆满,E,：态度,F,：合作,G,：热情,H,：知识,5=,优秀：你所知道的最好的员工,4=,良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准,3=,中等：满足所有的工作标准,2=,需要改进：某些方面需要改进,1=,不令人满意：不可接受,图尺度考核法举例：,考核员工行为和素质特征,举例：分校学生评教表,图尺度考核法的优缺点,优点,缺点,实用,成本低,HR,能很快开发,实用于组织中的全部或大部分工作,判定绩效的准确性不够,不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价,内容不具体，不利于负面反馈,2,、行为锚定等级评定表法,Behaviorally Anchored Rating Scale,，,BARS,基本做法：,将指标的评分标准划分若干等级，分别用典型的能反映绩效差异的关键行为描述对各等级进行说明和定义，即所谓,锚定,，以此作为绩效评分依据的一种评分办法。,主要工作步骤：,管理人员为各种绩效指标拟定一组关键事件，这些关键事件能充分代表这一指标的所有优良或劣等绩效,将每个考评指标中包含的关键事件从好到坏分等级排列,举例,1,：,销售代表处理客户关系,行为,评价等级,经常替客户打电话，给他做额外的查询,最好（,6,分）,经常耐心帮助客户解决很复杂的问题,较好（,5,分）,当遇到情绪激动的客户会保持冷静,一般（,4,分）,如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说,“,对不起,”,较差（,3,分）,忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟,很差（,2,分）,一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系,最差（,1,分）,24,举例,2,：,客户服务行为锚定等级评价量表：教材,P106,7,把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系,6,关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用,5,为顾客而行动，提供超常服务,4,个人承担责任，能够亲自负责,3,与客户保持紧密而清晰的沟通,2,能够跟进客户回应，有问必答,1,被动的客户回应，拖延和含糊回答,优秀：,7,中等：,4,极差：,1,教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解,6,教师能够使用适当的例子辅助自己讲解,5,教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意,3,教师讲课缺乏新知识，照本宣科,2,教师讲课知识有错误,举例,3,：,大学教授授课，考核知识传授维度,举例,5,：,计划主管行为锚定量表法,2025/12/8 周一,27,举例,6,：,服装店售货员行为锚定量表法,优点：,工作绩效的计量更为精确,工作绩效评价标准更为明确,具有良好的反馈功能,行为锚定等级法,BARS,的优缺点,缺点：,实施时成本较高，考评体系开发复杂、费时费力,相同点：,行为锚定等级评价法和图尺度考核量表评定法一样，要求评估者根据个人特征评定员工。,不同点：,两者所使用的评价量表在结构上不相同,图尺度考核表评定法没有具体的绩效水平相应的行为特征描述,行为锚定式评价量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征,开发成本不同，,行为锚定等级评价法开发成本较高,行为锚定等级评价法和图尺度考核表评定法的比较,3,、行为观察量表法（,BOS,）：,(Behavioral Observation Scales),基本做法：先制定指标的评价标准（即达成成功绩效所期望的行为要求），评估人在观察的基础上，将员工的实际工作行为同评价标准进行对照，,看该行为出现的频率或完成的程度如何,（,如从,“,几乎没有,”,到,“,几乎总是,”,），从而进行绩效评分的一种评估方法。,行为观察评价法与行为锚定等级评价法的比较：,相同点：,都是,由关键事件法发展而来,的绩效考核方法。,区别：,行为锚定等级评价法是,用更多的关键事件（,行为展现）来界定每个绩效指标的不同绩效等级。,行为观察评价法是,评价合符期望的标准工作行为被表现出来的频率，,在工作绩效评价的标准上更加明确、具体。,*,32,指标,/,标准,几乎从不,偶尔,有时,经常,总是,权重,1,2,3,4,5,1,、准时完成团队交付的工作,20,2,、对于团队成员的工作困难乐于伸手相助,15,3,、维护团队荣誉,10,4,、积极参加团队组织的各项活动,10,5,、能够协助相关部门搞好工作衔接,10,6,、提出改进团队工作的建议,10,举例,1,：,管理人员的团队精神考核表,考评岗位：,_,所在部门,:_,被考评者：,_,考评者：,_,0-20,分：未达到标准；,20-29,分：勉强达到标准；,30-35,分：完全达到标准；,36-40,分：出色达到标准；,41-50,分：最优秀,本考评项目分数：,_,等级：,_,【,签字确认,】,考评者：,_,被考评者：,_,考评日期：年 月 日,7,、为了完成团队任务愿意加班且无怨言,5,8,、服从部门安排具有大局意识,5,9,、对危害团队精神的行为进行阻止,5,10,、与团队成员保持良好的关系且无磨擦,10,*,34,举例,2,：,管理人员绩效考核,BOS,指标,1,、克服改革中阻力的能力,10%,(1),、向下属说明改革的细节,从不,1 2 3 4 5,总是,(2),、解释改革的必要性,从不,1 2 3 4 5,总是,(3),、与员工讨论改革会对他们产生什么影响,从不,1 2 3 4 5,总是,(4),、倾听员工所关心的问题,从不,1 2 3 4 5,总是,(5),、在推进改革的过程中寻求下属的帮助,从不,1 2 3 4 5,总是,(6),、如果需要，指定下一次会议的日期以便对员工所关心的问题做出答复。,从不,1 2 3 4 5,总是,总分,=_,不足 尚可 良好 优秀 杰出,6-10 11-15 16-20 21-25 26-30,2,、,15%,说明：,5,：总是,4,：经常,3,：适度,2,：有时,1,：总不,举例,3,：,行为观察量表,说 明,通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。,5=,总是；,4=,经常；,3=,有时；,2=,偶尔；,1=,极少或从不,得 分,_,_,_,工作知识,对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。,系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。,显示关于可供治疗和,/,或治疗安排的社区资源的知识。,_,临床技能,很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。,_,_,人际技能,与所有的医院职员保持开放的沟通。,利用恰当的沟通渠道。,举例,4,：,工作的可靠性考核指标,1,、有效地管理工作时间。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,2,、能够及时地符合项目的截止期限要求。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,3,、必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,4,、必要时情愿推迟下班和周末加班工作。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,5,、预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,总分,=013,分 很差,1416,分 差,1719,分 一般,2022,分 好,2325,分 很好,举例,5,，,行为观察评价法,周边绩效,响应时间（2-3%）：,-,其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合,标示,标 准,分值,A,每次及时,120,B,基本及时,100,C,经常及时,80,D,偶尔及时,60,E,很不及时,0,行为观察评价法的另一种形式：,综合尺度量表法,等级,定义,评分,S,正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。,20,A,愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。,16,B,大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。,12,C,有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。,8,D,根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。,4,要素名称：协作性 职位等级：中层管理人员 职位类别：职能管理,要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。,举例,行为观察评价法之 综合尺度量表法,-,客户为尊,举例，,行为观察评价法之综合尺度量表法,执行力,预算控制（5%）：,-,是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况,标示,标 准,分值,A,严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算2030%,120,B,严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算519%,100,C,能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额与预算基本持平或低于预算5%,80,D,基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但超支额度不超过预算的5%,60,E,不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划，费用多次超支，超支额度在预算的5%以上,0,举例，,行为观察评价法之综合尺度量表法：,部门协作考核评分表,考评要素,权重,等级,A9-10,B6-8,C4-5,D0-3,工作配合及时性,25%,其他部门提出协助需求时，每次及时积极配合；解决问题的时间都能提前完成,其他部门提出协助要求时，多数及时予以积极配合；解决问题 的时间能够按时完成,其他部门提出协助要求时，常常不能及时予以积极配合；解决问题的时间时常不能按时完成,其他部门提出协助要求时，很少及时予以积极配合；解决问题的时间遥遥无期,信息反馈及时性,25%,协助工作完成后，每次能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门,协助工作完成后，多数能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门,协助工作完成后，时有不能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门,协助工作完成后，极少及时将完成情况反馈到要求协助的部门,跨部门服务质量,25%,对协助工作结果非常满意,对协助工作结果满意,对协助工作结果不太满意,对协助工作结果很不满意,举例，,行为观察评价法之综合尺度量表法：,工作态度指标,工作态度评分标准,绩效指标,权重,等级,超出目标,9-10,达到目标,7-8,尚有差距,5-6,问题很大,0-4,积极性,30%,对于额外工作能主动请求并高质量完成，不等不靠，面对困难能积极迎战,能够主动承担额外工作；面对困难不回避,有时主动完成一般性的额外任务；面对困难办法不多,很少主动请求承担额外任务；面对困难相当畏惧,协作性,30%,主动协助同事出色地完成工作，同事关系良好,及时响应同事配合要求，协助完成工作，同事关系良好,根据同事的协作需求，能够提供一般协助,不能积极响应同事的协作需求，协作任务完成质量较差,创新性,20%,工作中不断提出新想法、新举措、新方法，并取得实际效果,时有提出新想法、新举措、新方法，并有所应用,按部就班，很少提出新想法、新举措、新方法,因循守旧、墨守成规，反对和阻碍创新,纪律性,20%,长期严格遵守工作纪律和规定，自觉性非常强,能够遵守工作纪律和规定，有较强的自觉性,基本能够遵守工作纪律和规定，有时出现自我要求不严的情况,不能遵守工作纪律和规定，经常发生违规情况，自觉性差,行为观察评价法的优缺点,优点：,关键行为和等级标准一目了然，有利于监控、反馈员工行为，并有效指导员工行为,缺点：,花大量精力和时间开发，除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际,如果过分强调行为表现则可能忽略了许多工作的真正的考评要素，特别是对某些结果导向的工作，应更注重其实际的产出结果，而不是所采取的行为。,“总是”和“经常”等代表频率的词汇通常有不同的理解且难以仔细加以量化,由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。,加分法,扣分法,4,、以关键事件为基础的绩效评分办法,1,、加分法,适用情形,适用于对出色的少数关键行为或重大业绩进行奖励加分,如何加分：,本项一般不占权重，直接按情节嘉奖绩效得分,发生时就加分，如：,完成,A,类新产品研发重大项目，年度绩效加,15,分；因为个人的特别行为避免重大安全事故产生，加,20分；在抗洪抢险等极端事件中有出色表现,.,2,、扣分法,适用情形,适用于对基础工作职责和行为,（基层员工为主）,，以及重大不良事件进行考核和处罚,不允许发生，发生时就扣分，如迟到、安全事故,如何扣分：,分,2,种情况,本项占权重，扣分最高额不超过本项权重分,一般情况：本项不占权重，可限定最高扣分,举例：,扣分法用于关键事件考核,指标,考核办法,安全管理工作情况评估,满分,100,分。每出现一次重大安全事故，扣,20,分；出现一次安全事故，扣,5,分。直至扣完为止。,每受奖,1,次加,3,分。,内部服务满意度,每发现一次工作协调、支持不及时、推诿扯皮，经企管部认定的，扣,2,分,考核指标,考核标准与计分方法,公司规章制度遵守情况,每违反一处扣,0.5,分,现场,5S,现场整理、整顿、清洁、清扫和员工素养状况（以,5S,为标准），每发现一处问题扣,1,分,费用报销及时性和额度控制,长期驻外人员每月,5,日前报销上月费用，其他人员出差回到公司后，,3,天内报销差旅费用，延期,1,天扣,1,分。报销额度超出预算的，扣,1,分,工作周报及时提交情况,每周一,8:30,前提交，延期交的，每次扣,1,分。不交的每次扣,2,分。,废弃物分类情况,废弃物不按规定存放的，每发现一次,5,分,内部投诉情况,因本人工作错误被同事投诉的，每被投一次扣,1,分。,顾客电话记录填写情况,每发现一次未作记录的，扣,0.2,分,维修记录表的提交情况,填写不及时的，每次扣,1,分,维修后电话回访情况,每次维修都必须作电话回访，每发现一次未作回访的扣,1,分,顾客反馈信息及时处理情况,顾客有反馈信息时，受理者须在,2,天内处理完，未及时处理的，每次,-5,分,现场维修中顾客确认情况,每次现场维修都必须得到顾客确认，如未得到顾客确认的，,-5,分。,被顾客投诉情况,因售服人员工作错误被顾客投诉的，,-5,分。,仪器仪表计量情况,使用超过计量周期仪器仪表的，,-2,。,举例：,扣分法用于关键行为考核,-,某银行大堂经理考核细则,营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的,发现一次扣当事人,1,分,.,ATM,自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人,1,分,.,所需办公用品,(,如产品介绍,表格,凭条等,),不齐备的,发现一次扣当事人,1,分,不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混 乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人,2,分,.,举例：,扣分法用于关键行为绩效考核,绩效维度,绩效项目,考核指标,考核标准（扣分项）,基础职责履行,（总经办）,战略实施管理,战略信息收集,无战略信息规划，或无战略信息报告、报告内容不全、信息不及时,经营计划编制,无中长期战略规划和年度经营计划、计划调整不及时,KPI,执行状况,KPI,分解不合理、,KPI定义不清楚、,KPI,不能反映部门管理弱项，或,KPI,检查工作开展不力,流程,/,制度管理,流程,/,制度建设与完善,公司流程,/,制度建设无规划，或流程,/,制度建设未按计划执行、流程,/,制度执行效果不理想,综合管理,档案管理,档案无检索目录、档案遗失、借阅无记录、发生泄密、归档不及时，或对其他部门档案管理指导不到位,会议管理,无会议制度、会议准备不充分、会议无记录，或会议纪要未落实,小车管理,公车私用，或车辆维护保养不力、服务质量差,公文管理,行文不符合规定，或收文、发文无记录、督办不力,印章管理,未按规定保管和使用印章，或用印无记录,文印工作,文印无审批、文印资料泄密，或文印质量差法律事务,案卷管理,法律案卷无目录，或卷宗遗失、借阅无记录、发生泄密、归档不及时,结案状况,未按规定时间有效结案的案件数,合同审核,合同条款不符合法律规定、合同审核不力造成损失,网络管理,硬件管理,硬件配置无规划、无记录，或硬件维护、维修无记录,软件管理,软件知识培训不到位、软件升级不及时,公司网站（络）,网站知识更新不及时，或网络出现安全故障,举例：,扣分法用于基础职责履行情况的绩效考核,（三）工作计划类指标评分办法设计,非此即彼法,定量及定性相结合方法,1,、非此即彼法,结果只有两种可能性，要么完成，要么不完成，不存在中间状态。如：,“,完成,14000,认证,”,完成，,10,分；,没完成，,0,分；,绩效指标,权重,绩效标准,评分方法,精简干部队伍，对集团各部门的定岗定编工作提出具体意见,0.1,在本月,20,日前对各部门定岗定编工作提出书面方案,满分,100,分，,每拖延一天扣,10,分；方案被退回要求进行重大修改的扣,20-30,分；方案一次通过加,10,分。,完成仓库产品盘点,0.1,3,月,31,日完成，不缺类，不错盘,按时完成得,100,分，每缺一类产品扣,10,分，每错盘一类产品扣,20,分,提交积压产品处置方案,0.1,3,月,20,日提交,按时完成,100,分，推迟一天扣,10,分，每否决一次扣,20,分,2,、定量与定性相结合方法,评分方法能量化尽量量化不能量化尽量细化具体化,绩效指标,绩效标准,评分方法,加强网点培训力度,季度内至少,6,次技术培训、,2,次管理类培训，培训满意度,8,分以上；为每个网点培养两名维修工程师,120,分,创造性超预期达成目标；,100,分,全面完成目标；,60,分,-,勉强达成目标，存在缺陷；,0,分,-,工作未进行,举例，简化的工作计划类指标评分办法：,图尺度量表法,低于,60,分和高于,100,分的要举例说明理由,四、考核周期确定,考核周期设置的含义,影响考核周期的因素,绩效考核周期设置的含义,定义：,指多长时间对员工进行一次绩效考核。,分为：,年度、半年度、季度、月度、周、日,一般情况下，年度和半年度考核是必不可少的,考核周期的设置要适当，不宜过长也不宜过短,例如，,考核周期规划表,指标名称,S1,S2,S3,S4,年度,税前净利润,销售收入,企业资质升一级,项目成本节约率,新客户拓展数量,品牌综合排名,员工满意度,员工主动离职率,影响考核周期的因素,企业所在行业的特征,职位类型,管理层级,考核指标类型,企业管理水平,付薪周期,不同行业的考核周期,行业不同，考核周期不同。,某些行业的运转周期较快，考核周期就要短一些,生产大型设备的企业或以项目为产品的企业，考核周期设置较长,房地产企业，对部门的考核周期短,经营业务和环境比较稳定的企业，考核周期？,经营业务和环境不太稳定的企业，考核周期？,不同职位类别的考核周期,营销人员：,考核指标容易量化，容易获取，考核周期要短,研发人员：,工作有较强的创新性，需要一个宽松、稳定的心理环境，考核周期不宜过短。另外，研发项目可以阶段里程碑（立项、总体设计、,.,）为考核周期。,生产人员：,和一线销售人员一样，考核周期一般较短,行政职能人员：,季度或月度考核,不同管理层级的考核周期,高管：,年度,+,半年度,经理：,年度,+,季度,员工：,年度,+,月度,高管工作内容以决策为主，工作复杂、影响面大、实施过程较长,员工是具体工作执行者，能够在较短周期内实施，并及时纠正可能出现的问题和偏差,不同类型指标的考核周期,量化指标的考核周期,：该类指标容易获取数据，考核周期可以适当缩短,非量化指标的考核周期：,态度、能力指标一般在短期内不会有大的变化，考核周期可以较长,指标即时反映的，考核周期？,指标滞后反映的，考核周期？,不同企业管理水平的考核周期,企业管理水平,不高,，考核周期可长一些；,企业管理水平,很高,，考核周期可缩短一些。,付薪周期对,考核周期的影响,有时，考核周期是根据付薪周期来确定的,比如，对实行日薪制或小时工资制的员工,五、考核主体确定,-,谁来进行考评？,员工,本人,下级,客户,上级,同事,不同考评主体的优缺点,（,1,）上级,（,2,）下级,（,3,）同事,（,4,）内外部客户,（,5,）自己,优点,:,上级对下级工作最了解；有助于树立上级的管理权威；,缺点：上级对下级工作可能了解不够全面；容易产生个人偏见,优点,:,下级有评价上级能力的信息；促进上级关心下级；,缺点：下级担心“小鞋”穿，不敢真实反映；可能削弱上级管理权威，上级迁就下级。,优点,:,多个信息来源，避免偏见；有助于促进协作；,缺点：受人际关系影响，相互评价往往不客观。,优点：有助于员工关注自己的工作结果，提高工作质量,缺点：客户侧重于员工工作结果的评价，不利于进行全面评价；有些职位的客户难以确定,优点,:,自己最了解自己；,缺点：表扬与自我表扬,根据考核目的和用途来选择考评主体,了解员工绩效提高的程度,培训和开发人才，发现员工的技能缺陷,人员晋升的考评同事信任融洽,以员工的直接主管为主进行考核评价,以主管、自我考评和同事考评为主,主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评,自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅,第五节 绩效计划签订,各类绩效计划表样例展示,绩效计划签订仪式,绩效计划格式样本,No,指标名称,指标界定,计算公式,绩效目标,权重,评分规则,数据来源,考评周期,1,2,3,4,5,6,7,广东,机械有限公司员工绩效计划表,考核人,职务,考核阶段,考核时间,主要指标,权重,目标值,得分,计划完成率,20%,按计划完成,按制工期,20%,在合同期内完成任务,工程质量,30%,项目工程质量合格率,100%,，优良品率达到,85%,以上，观感评分达到,85,分以上,费用控制率,15%,控制在,100%,范围以内,安全生产,15%,杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在,0.6%,以下,合计得分,综合评价：,工程项目经理绩效考核表（部分内容）,绩效计划示例,考核人,职务,考核阶段,考核时间,考核指标,权重,关键事项记录,得分,工作计划完成率,35%,团队合作,20%,敬业精神,15%,工作态度,15%,工作能力,15%,合计总分,意见、建议与综合评价：,工程项目部成员绩效考核表（部分内容）,绩效计划示例,绩效计划示例,某公司中高级管理人员（）年度绩效责任书（评估表）,姓 名,部 门,职 务,直接主管,任现职日期,考核期间,年 月 日,年 月 日 至 年 月 日,序号,绩效指标,/,重点工作,权重,指标值,/,工作标准,计算公式,评分方法,数据来源,资源支持承诺,实际完成情况,自评得分,上级评分,评分说明,1,报修与投诉及时解决率,0.15,淡季,95,，旺季,90,三天内解决单数,/,总单数,每少,1,扣,1,分，多,1,加,1,分；低于,80%,则得,0,分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣,2,分,监察部,2,常用配件及时送达率,0.2,0.9,常用配件四天送达种类,/,总需求种类*,100,每降低,1,扣,1,分，每增加,1,，加,1,分；低于,80%,得,0,分,销售部,5,员工非正常流失人数,0.2,10,人非正常流失不包括公司主动辞退,流失,10,人得,20,分，多一人扣,2,分，少一人加,2,分,人力资源部,7,工作态度,0.1,积极性、协作性、创新性、纪律性,由人力资源部组织,360,度评分；评分标准另附,人力资源部,绩效合同签订的仪式,-,举例,上海,XX,子公司总经理宣誓活动策划案,日期,时间：,地点,主持人,2012/1/23,约,6:30PM,xx,宾馆会议厅,XXX,道具准备：已打印好誓词的宣传板（责任人签名部分空缺）、麦克风三支、音响设备一套、星战交响曲（高潮部分，头一分钟左右）、追光灯（如有条件）、白板笔,若干,绩效合同签订的仪式,-,举例（续）,序号,人员,活动,备注,1,后台人员,关闭大厅内窗帘、大厅大门、营造环境,无,2,主持人,向观众介绍下一活动环节，有请总经理甲（举手示意大门方向），邀请大家鼓掌欢欢迎,3,后台人员,播放,星战交响曲,高潮部分，关闭观众席灯光，打追光灯至大厅大门,主席台灯光正常,4,礼宾小姐,两名礼宾小姐同时开启大厅大门的左右两扇，等总经理甲进入后关闭大门,礼宾小姐低头、鞠躬示意,5,总经理甲,进入大厅，向两边的观众鼓掌答谢还礼，追光灯跟随总经理甲,步伐庄重、偏慢、自信微笑,6,礼宾小姐,两礼宾小姐抬出总经理甲的誓词板站在合适的位置（见布置图）,与总经理甲进入的活动同步进行,绩效合同签订的仪式,-,举例（续）,序号,人员,活动,备注,7,主持人,指引总经理甲到合适位置，同时邀请赵总监誓，请保持安静后退出主席台显眼位置。同时音乐渐停，整个过程控制在,30,秒左右。,无,8,总经理甲,左手持话筒，右手握拳至太阳穴处，宣读誓词,语速应缓、声音洪亮、中气充沛,9,赵总,待总经理甲宣读完毕誓词后，稍顿，手持话筒大声询问,“,有没有把握！,”,声音洪亮、高亢,10,总经理甲,手持话筒大声回答：,“,保证完成、我立军令状！,”,走到誓词板前，在签名处签字。,11,主持人,走上主席台，造势，带动大家鼓掌。请下总经理甲，请上总经理乙。,12,接活动四，欢迎总经理乙,心理学家多伊奇的承诺实验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组,弱私下承诺组（写字板）,强私下承诺组（写字纸）,公开承诺组,24.7%,16.3%,5.7%,5.7%,公开承诺原则：签订绩效契约,社会心理学家的重要发现：,当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。,而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：,一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；,二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。,