方针管理.cn.ppt

書式設定,書式設定,第,2,第,3,第,4,第,5,*,*,方针管理,NO.1,方针管理的概要,1,第,1,章 什么是方针管理,1.,方针管理的定义,方针管理是指通过,PDCA,（管理循环）的循环“机制”，对经营（工场运营）的综合性管理，是主要以中期计划、年度计划等相对较长时间内的,PDCA,循环的管理方法（管理工具）之一。,要达成经营的综合管理所需的方针管理,通过高度统一的方针、计划，活用“人、物、设备、方法”等主要资源，取得最佳的品质、成本、交货期，进而提高企业的综合实力，全公司上下齐心协力，使得企业业绩不断攀升的一种机制。,2,2.,方针管理的特征及效果,1,）在具有上下左右间的整合性上下左右间的协调）,的基础上，将公司方针（如年度计划等）不断细分,到部门、工场、科、监督者，并切实实施的一种,方式、机制。,【,效果,】,上下左右朝着同一个方针进行充分的讨论，使思路由以单个部门的计划为中心转向整体最佳，进而形成“提升客户满意度”的价值观。,减少相互间的责任推卸，在统一方针的指导下，提升各部门的本部门（自己的责任）职责的意识。,注：方针管理中的方针指“目标”及“对策”。,3,2,）不只要展开（分配）目标，还要展开（分配）方,策，使该目标顺利达成。,【,效果,】,不仅要制定目标，各部门还要充分暴露本部门的问题点，制定切实可行的计划。,注：目标是指将来期望达到的结果。,设定目标时需要注意的事项：,对上年度的目标与实绩间的差异进行深入的分析，找出问题点。,设定目标的目的是通过部门计划将企业理念、经营指针具体体现出来。,根据对外部环境的变化、未来的动向、竞争等的判断得出的战略性,的目标。,方策是指达成目标的方法、对策。,4,3,）避免只对结果进行管理，更重要的是对过程,（工作方法）进行管理。,【,效果,】,能防止公司陷入不当的经营、管理体质、只注重结果的体质。,好的过程,（好的方法）,不好的过程,（不好的方法）,好的结果（达成目标）,不好的结果（达不到目标）,好的过程产生好的结果,不好的过程产生不好的,结果,只注重结果的一种,由于外部环境的突变，使得某些预期无法实现。,54,）综合评价方策的达成情况,【,效果,】,抛弃不分析未达成原因就简单地制定下一个计划的做法（只会做计划的公司），要改善体质，解析未达成的原因，并进行跟踪、反馈（,PDCA,循环），增强防止再发的成果巩固意识，以此提高下一个计划的精度及执行力。,注：有能够确认方策的达成情况的管理项目。,了解方策的活性度的“需要小心察看的关键点”,，同时也是了解方策进度的工具。要尽量选用可以量化的项目。,6,强调企业经营中的方针管理的必要性，有如下理由：,3.,方针管理的必要性,经营环境的变化越来越快，每年都以同样的工作方法,的话，销售、收益就无法保证。,当环境发生变化时，如果各个部门的对应手段不一,样，就无法及时对应，要在公司方针的指导下，,全公司上下一心，提高执行力度。,一旦企业规模壮大，工作多样化，如果仅仅按公司,方针做的话，各个部门必须要做哪些事情等就无法,明确化，结果导致公司目标无法达成。,7,方針,管理,与,日常管理,不同，其目的是打破,目標,及,方策,的现状，消除由于企业内部原因引起的慢性不良要因，即要求更加注重体质的改善。换句话说就是不对企业体质进行改善的话，方针管理就无法成功。同时，如果将方针管理正确地推行下去的话，企业的体质将快速地得以改善。,形成,方,針,管理,所要求的体质,必须改善的体质,方针管理所要求的体质,无客户意识,本部门中心主义,只凭自我判断,只重视结果,不活用数据信息,大锅饭式的管理,解决问题的能力低,管理专属,（,人改变的话管理也会改变）,形成能抓住问题点的体质,形成重视计划的体质,形成重视过程、跟进的体质,形成有重点,指向,的体质,形成全员齐心协力的体质,8,方针管理与目标管理的区别,方针管理与目标管理,方針管理,不仅重视结果，还要,重,视,人,。,明确针对目标（结果）的方策（要因）的对应的管理,过程（做事的方法）比结果更重要的管理,目標管理,重视结果,将目标逐级分配，通过结果进行管理,如果做法错误的话，容易变成“煽动管理”。,只管理目标而不管理方策,管理,的,性質,不仅重视结果，还要,重,视,人,。,明确针对目标（结果）的方策（要因）的对应的管理过程（做事的方法）比结果更重要的管理,即使结果不好也认为是好的，因此真的实力值（即问题点）无法浮出水面。,目,標,与,方策,通过,上下左右,的沟通协调展开目标及方策,（,需打破,部,門,課,之间的壁垒）,主要通过上下间的沟通设定目标。,（部门、科间存在壁垒）,意见统一,9,方針,管理,与,日常,管理,从管理面可以将企业内部所开展的工作作如下区分：,维持现状：维持现有水平的活动,打破现状：改善现有能力水平的活动,这两方面的工作形成一体。,打破现状达到目标,标准化,持续,维持工作现状,打破现状与维持现状是相辅相成的，只有这样，才能不断地提升企业的实力。,10,维持现状与打破现状的工作的区别,打破现状,维持现状,对该工作的现行状态比较满意，希望今后也一直保持下去。,以上称为“管理状态”,。,该项工作在目前是可以得到好的结果的最好的方法，需要将这种方法彻底执行、遵守下去。,以上称为“标准化”,对现状所产生的结果不满意，希望通过变更作业方法，得到更高好的结果。,需要在供选的几个方策中，选择另外一个方策。目标与方策双方如何对应极其重要。,在思考新方案时，需要找出现状中的问题点，并进行彻底的解决，否则新的方案无法在企业中起到应有的作用。,维持现状,小改善,大改善,日常管理,方针管理,通过方针管理改善的得到结果，要将之标准化，融入日常管理业务中去。,11,管理项目（方针管理项目、日常管理项目）需通过加入了管理水准（管理界限线）的管理表、管理图等进行管理。一旦超过了管理水准或者管理点的排列出现问题，就需要采取相应的措施。因此，需要明确对所管理的项目的“异常”判定基准及行动基准。,異常,基準基、,上司報告、原因究明,対策等。,12,第章方針管理具体,的実,施要領,第,1,步：工场中期经营计划的策定及展开,认识现状与将来预期之间的差距，明确“现在哪些地方存在不足？”“需要做什么？”。,明确目标值、方策。,第,2,步：年度工厂长方针、活动计划的策定及展开,1.,通过对过去的回顾，把握问题点,要点：在回顾过去时，不要只是评价目标达成还是未达成，更重要的是结合下一年度的活动，回顾以往活动的实施过程（方策）。,目标,方策,（参考）,行动,超过,超过,未达,未达,超过,未达,好在什么地方（褒扬）,分析超额完成目标的要因,重新检讨方策,努力,13,2.,年度工场长方针、活动计划的策定,工场方针的策定,根据对过去工作的回顾,针对问题点的要因作出对策方案,针对已经明确的要因,确定工场的目标及方策,充分吸取上下左右的意见，进行沟通,要点：,确认目标达成的预期,预测所采取的方策对实现目标的贡献度，预测目标的达成情况。,当预测目标难以达成时，需要考虑更多的方策。,同时，根据目标方策系统图，提出各科的目标、方策及其管理项目，取得工场、科的活动的一致性。,14,方针管理与日常管理的分类,如下所述，根据判断基准，确定各科的方针管理项目。,判断基准：,方针管理：要达成目标，就需要做打破现状方面的工作（改善现状能力水准的活动）。,日常管理：只要维持现状（维持工作的现状，防止其发生变化的活动），即可达成目标。,业务书所包含的管理项目中，除列入方针管理以外的所有项目均为日常管理的对象。,15,针对工场方策的管理项目的设定,要点：,尽量选择可以量化的项目。,确定基点及目标，作成管理表或管理图。,从重点关注的观点看，应选择对达成方策的贡献度较高的管理项目。,如果针对一个方策，所选择的管理项目太多的话，容易造成管理混乱。,确定方策的战略日程及职责分担,作成管理项目一览表（管理水准、行动基准等）,的课程需要工场长和科长的沟通、配合，据此可以作为作科长方针的基础。,16,年度工厂活动计划的作成,通过以上的步骤，作成年度工场活动计划。,年度工場活動計,画,的,展,開,将年度工场活动计划的内容的定义、思路等正确地向职制、监督者展开、传达。,（根据情况，可作成年度工场计划解说书，以便于理解。,17,1.,回顾总结上年度,回顾总结上年度科（系）长方针的实施结果，掌握问题点、分析要因。,（实施方法与第,2,步相同）,第,3,步：科（系）方针及年度活动计划的策定,2.,年度科（系）活动计划的策定。,针对科（系）的问题点的要因作出对策方案。,确定科（系）的目标及方策,根据对上年度的回顾总结结果及工场方针确定,目标方策。,策定方法与年度工场活动计划的策定方法相同。,18,要点：,确认目标是否能达成,策定目标时，要充分展开科间（系间）的,上下左右的沟通协调。,接受工场长方针（或科长方针）时，有以下,两种模式。,工场：目标,方策（管理项目）,科：,目标,实施项目（管理项目）,（,将工场的方策管理项目设定为科的目标）,工场：目标,方策（管理项目）,科：目标,实施项目（管理项目）,（将工场的目标及方策拆分设定）,（模式,1,）,（,模式,2,）,19,设定管理项目,确定方策推进日程及职责分担,将根据方针管理的管理项目和业务文书作成的日常,管理管理项目变换整理成管理项目一览表。,对业务文书的管理项目进行维护。,的实施方法与第2步相同。,科活动计划的拆分,将科级活动计划拆分到系（或工程）、小组的活动,计划中。,20,UPS,活动中的计划策定及回顾总结,活动计划的策定（一般）,工场长,次长,科长,系长,一般,自上而下,（活动计划）,自下而上,（回顾总结）,目标,方策,目标,方策,目标,方策,回顾总结,计划,+,评价,回顾总结,课题,完成事项,未完成事项,今后的开展,课题,目标,评价,方策,评价,从上级方针中拆分,21,根据下述内容进行活动进度状况的确认及结果的评价，采取必要的措施。,同时，可根据需要对方针进行修订、变更。,第,4,步：活动的评价及处置,1.,日常评价,各职位对目标及方策实施进度管理。,方针管理项目由管理者（监督者）自行评价。,由下级定期汇报日常管理项目的结果。,张贴到科的综合管理板上。,作成管理目标、方策的进度管理（目标、管理项目）的管理图表，张贴到科的综合管理板上。,22,要点：,明确管理项目的异常判定基准及管理基准。,确定管理项目的确认周期。,定期修订管理项目。,2.,会议带的评价,方针管理项目、日常管理项目方面，根据行动基准,确定议题。,围绕效率、安全、品质、成本、纳期等召开会议，,汇报成果、未达成项目的要因解析及对策内容等。,23,3.,通过诊断进行评价,本社级,高层巡回诊断,部门长诊断（部门长每年诊断,2,次）,工场级,工场长诊断（以全科为对象：,2,次,/,年；帐票：,2,次,/,年）,科长对系的诊断,（,4,次,/,年：每季度一次）,4.,方针管理水平的评价,掌握方针管理的水平，将结果反映到下年度活动中，以此为目的，通过检查表进行评价。,工场长每年对科长进行,4,次评价、诊断（每季度,1,次），优化企业的体质，最终达成方针管理的目的。,是否正确理解了工场长的方针并一次积极地开展活动？,24,第章方針,管理,的,実,践,参考,第章,）年度課,方針,、,活,動計,画,的,策,定,課方,針,的,策,定,根据回顾结果,针对,問,題,点要因,的,対策,方,案,的制定,已明确的要因,課,的,目標,及,方策,的,決,定,与,上下左右,之间的充分的,沟通、协调,要点确认,目,標達,成,的可能性,预测针对目标制定的对策的可行性，确认,目標,是否能,達成。,若判断为,目標,难以,達成,时，要再想其他的方策。,同时，根据,目,標方策系,統図,，提交各科的目标、方策及其管理项目，取得工场、科、系各阶层的活动的统一性，然后记入科、系的活动计划书中。,25,）,科综合管理板、系活动板的作成,张贴到,課,総合管理板係活,動板,作成管理图表并张贴到科综合管理板上，对,目,標,方策,的,進捗,进行,管理,（目標管理項,目）,。,根据,目,標方策系,統図,，提交,各,課（係,）,的,目標,、,方策,及其,管理項目,，在取得,工,場、課、,係,的,活動,的,整合性,的前提下，完成,課,（係）活動,計,划,。,根据以上两项,大家一起探讨张贴,方法,参照另页,26,