建设工程项目管理标准化操作实务讲解.ppt

为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,1.,以形象促管理,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,2.,以现场带市场,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,3.,以环境聚人心,*,4.,以文化传品牌,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,*,为什么做,CI,/,我们的差距,在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,1.,创优数量差距,*,为什么做,CI,/,我们的差距,在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,2.,现场,CI,形象差距,*,为什么做,CI,/,我们的差距,在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,3.,高端差距,*,我们做得如何,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,集团在施项目整体情况,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,标准执行情况,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,标准执行情况,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,子企业排名,4.,认知与体系问题,*,我们应该怎么做,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,1.,提高认知 明责任,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,2.,规范制度 建平台,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,3.,加强培训 重实施,*,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,4.,目标引领 管底线,*,我们应该怎么做,为什么做,CI,/,我们的差距在哪,/,我们做得如何,/,我们,应,该怎么做,*,*,*,前 言,任何优秀的企业都是标准化做的好的企业,任何优秀的企业都是信息化做的好的企业,前 言,如家快捷酒店：,2007.10,月,2008.2,月，从,330,家到,500,家酒店，,5,个月开店,170,家。七天连锁酒店：,2010.1,月,2010.6,月，开店从,300,家到,560,家，,6,个月开,260,家。是什么让“如家”和“,7,天”在保证服务和管理的前提下，有如此快的复制能力？,雪佛兰在中国上海和美国底特律各有一个工厂，他们的人员工资是中国的,10,倍，年工作时间比中国少,5%,，员工总数是中国的,80%,，可他们的产值是中国的,3,倍，利润率比中国的企业多,30%,。,前 言,一流的企业卖标准,二流的企业卖品牌,三流的企业卖产品,四流的企业卖苦力,第一部分,项目管理标准化,项目管理标准化概述,一,中国建筑项目管理标准化内容,二,项目管理手册,三,全面推进项目管理标准化进程,四,*,4,1,5,项目管理标准化概述,一,2,3,4,*,6,项目管理标准化概述,一,项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管理的制度化，其本质意义就是项目管理经验的总结、积累和共享。,1,、项目管理标准化,*,7,项目管理标准化概述,一,1,、项目管理标准化,*,（,1,）是把企业在项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。,（,2,）使法人层面对各工程项目实行集中统一的管理，逐步改进粗放的以项目经理承包或项目班子承包或其它方式承包为主要内容的项目管理方式；,（,3,）将主要依赖项目部自主管理、企业只是定期或不定期进行检查考核，转变为企业层与项目部分工协作，企业对项目部的运行情况进行实时监测、分析，并及时提供预警和服务，从而大力提高企业的整体项目管理能力和精细化水平。,8,项目管理标准化概述,一,2,、项目管理标准化前提,*,实现项目管理标准化，必须要：,（,1,）从源头开始,建筑企业承接工程，不是为接工程而接工程，承接工程的目的是通过项目管理从中获取合理的利润，实现可持续发展；故从招投标开始就要考虑到下一步施工管理，对项目的招标文件进行科学地评审，并对项目风险、现金流进行分析，制定相应的控制措施，确保项目顺利实施。,9,项目管理标准化概述,一,*,实现项目管理标准化，必须要：,（,2,）明确项目管理的核心和管理过程,明确了为什么承接工程，就明确了项目管理的核心,成本。以这个“核心”，通过履约行为展开以进度计划为主线的工期、质量、技术、安全生产、采购、资金等管理，并明确管理过程、参与管理各方的责任，确保建设方和社会交付合格工程，并从中获取合理的利润。,2,、项目管理标准化前提,10,项目管理标准化概述,一,*,实现项目管理标准化，必须要：,（,3,）明确企业层级与项目部的职能,明确企业层级和项目部的必要管理职能与事项，实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理流程建设标准化，项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理基本流程标准化。为项目管理信息化打下坚实的基础。,2,、项目管理标准化前提,11,项目管理标准化概述,一,*,实现项目管理标准化，必须要：,（,4,）明确项目运行的监测方法,传统的定期或不定期的项目管理检查并不能及时监测到项目运行过程中的问题，更谈不上企业为项目部及时提供预警、指导和服务，项目运行过程中的问题、风险或潜在风险不能及时被发现和消除或降低。企业应规定通过什么方式、什么样的周期监测项目的运行情况，对监测到的问题、风险或潜在风险，应有相对应的管理措施，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。,2,、项目管理标准化前提,12,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,建筑企业项目管理是为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。,建筑企业的管理特点：,产品与服务就是各个项目；,对多个工程项目的管理构成了企业管理的内容；,各不同工程项目管理的累加不等于企业的项目管理；,工程建设企业的管理是单个项目管理成功的基础，单个特定项目管理的成功并不代表企业整体管理的成功。,*,13,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（,一）项目管理源头,工程招标阶段,（二）,工程项目实施阶段,14,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（一）项目管理源头,工程招标阶段,1,投标时盲目压价,2,承诺不合理的附加条件,3,企业内部业绩考核不够科学,4,注重项目经理业绩，,忽视企业层面的管控,15,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（一）项目管理源头,工程招标阶段,1,投标时盲目压价,名义上绝大多数工程项目的招标是选择一个合理价格的投标单位中标，但在实际操作时大多是以最低价中标。,大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取“投标时盲目压价，低价中标后再进行高额索赔”的方式参与建筑市场的竞争。,16,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（一）项目管理源头,工程招标阶段,2,承诺不合理的附加条件,企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。,17,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（一）项目管理源头,工程招标阶段,3,企业内部业绩考核不够科学,施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考核，片面追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际脱节，增大了项目施工管理的难度。,18,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（一）项目管理源头,工程招标阶段,4,注重项目经理业绩，,忽视企业层面的管控,部分建设单位认为项目的成功关键是选择一名好的项目经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。,19,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（二）,工程项目实施阶段,1,企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾,2,企业层与项目部的管理职责不清,3,企业内部各项目的管理水平参差不齐,4,以内部承包替代企业对项目部管理,5,企业无项目策划，项目部无实施计划,20,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（二）,工程项目实施阶段,6,“以收定支”的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力,7,片面追求利益（或利润）最大化,8,项目部成本管理粗放,9,工程结算不及时,10,缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累,21,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（二）,工程项目实施阶段,1,企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾,近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规模迅速扩大，在施项目数量逐年增加，人力资源供给严重不足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。,22,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,2,企业层与项目部的管理职责不清,（二）,工程项目实施阶段,企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、项目部间的权责不明，大家都“跟着感觉走”，造成企业的有关部门工作人员以“官”自居，对项目部的支持、服务仅仅是检查和考评。企业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上报，未能实现“法人管项目”。,23,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,3,企业内部各项目的管理水平参差不齐,（二）,工程项目实施阶段,在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的管控效果也不尽人意。而且安全、质量事故也多发生在中小型项目上。,24,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,4,以内部承包替代企业对项目部管理,（二）,工程项目实施阶段,一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管理纽带，以风险抵押金为主要控制手段；在项目运行过程中对项目部以包代管，缺乏对项目运行过程的监测、分析、预警和服务；而项目部的主要人员因交纳了不菲的“风险抵押金”则以包抗管。,对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造成整个项目的管理失控25,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,5,企业无项目策划,项目部无实施计划,（二）,工程项目实施阶段,一些企业在投标时就没有进行“项目策划”或将“项目策划”停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进行有效的向下传递；而项目部也没有制定“项目实施计划”，从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管理还停留在项目管理人员的“经验”上。,26,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,6,“以收定支”的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力,（二）,工程项目实施阶段,一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使项目处于垫资施工状态；而企业的内部资金管理则是：“专款专用，以收定支”，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等群体性事件等。,27,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,7,片面追求利益（或利润）最大化,（二）,工程项目实施阶段,一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率为手段降低成本，而是通过不正当的手段和方法（如偷工减料等,-,如瘦身钢筋）实现利益（或利润）最大化，不仅影响了项目的科学有效实施，甚至造成了安全质量事故，损害了行业的声誉和形象，给社会造成了极为不良影响。,28,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,8,项目部成本管理粗放,（二）,工程项目实施阶段,部分施工企业成本管理制度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管理方式，还是以项目经理或主要管理人员的旧经验、老办法为主，以包代管，重包轻管，施工前不进行成本测算、也不将成本责任科学地分解落实到有关人员；在施工过程中也未开展项目成本分析，成本控制流于形式，项目部的主要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。,29,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,9,工程结算不及时,（二）,工程项目实施阶段,一些项目不能及时按进度要求进行过程结算，工程竣工也未能及时进行决算，造成了项目工程款的拖欠，影响了企业利润的实现。,30,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,9,工程结算不及时,（二）,工程项目实施阶段,31,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,10,缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累,（二）,工程项目实施阶段,目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些技术、质量资料，缺乏对项目管理资料的及时有效整理，致使企业层面无法形成有效的项目管理经验和业绩的积累。,32,项目管理标准化概述,一,3,、建筑企业项目管理,*,当前建筑企业项目管理存在的主要问题,（二）,工程项目实施阶段,有多少一级建造师？有多少是在领导岗位的？,有多少项目实际上是执行经理在管项目？（投标是一个人，管项目的又是另外一个人）,在岗位的项目经理有多少精力用在管项目上？,项目经理的问题,33,中国建筑项目管理标准化内容,二,*,34,中国建筑项目管理标准化内容,二,1,、总公司层面的项目管理制度,多个层面的制度建设,总公司层面的制度包括：,项目管理规范,、,项目管理手册,、,安全生产管理手册,、,施工现场安全防护标准图集,、,质量管理条例,、,质量管理考评办法,、,质量、环境和职业健康安全体系文件,、,环境管理条例,、,节能减排管理手册,等，以及项目监察、项目法律顾问制度等方面的规定；,总公司的项目管理制度主要是指导性的，目的在于总结经验，落实国家有关部门的管理要求，推进项目管理的制度化、规范化和科学化。,*,35,中国建筑项目管理标准化内容,二,2,、工程局等二级单位层面的项目管理制度,多个层面的制度建设,各局及各直营企业的项目管理制度一般包括：,项目管理手册,、质量、环境及职业健康与安全管理体系文件，以及其它相关的规章制度（,较总公司层面更为详细，近年来由于局层面直营项目的增加，建立健全了更多的项目管理方面的制度,）；,此层级企业的项目管理制度主要是为了贯彻总公司有关项目管理的要求，强化重点项目的控制及直营项目的规范化管理。,*,36,中国建筑项目管理标准化内容,二,3,、号码公司层面的项目管理制度,多个层面的制度建设,各号码公司的项目管理制度一般包括：,项目管理手册,、质量、环境及职业健康与安全管理体系文件、及其它有关的管理制度、工作流程等；,此层级企业项目管理制度的着重点是围绕具体的工程项目对象，通过确定公司、分公司、项目部三个层次的职能，明确相应的工作程序，确保项目合同目标的最优实现。,*,37,中国建筑项目管理标准化内容,二,4,、分公司层级的项目管理制度,多个层面的制度建设,此层级通常不建立长期性的项目管理制度，只是在执行以上层级项目管理制度的基础上，建立针对具体项目的实施性文件，如项目管理策划性文件，或针对某项具体工作的管理办法。,*,5,、部层次的项目管理制度,项目部是直接承担项目管理任务的基层的组织，其职责就是按照上级的各项制度有效地开展项目的各项工作。通常需要根据项目的具体特点，编制,项目质量计划,、,施工方案,，以及一些临时性的管理办法。,38,*,中国建筑项目管理标准化内容,二,从中国建筑系统组织结构看项目管理标准化,39中国建筑项目管理标准化内容,二,*,中国建筑,“十二五”规划,国际化,区域化,标准化,专业化,信息化,标准化既是“五化”策略的重要组成部分，又是其它四化的重要支撑，,而项目管理标准化则是基础,。,“十二五”规划,标准化,40,中国建筑项目管理标准化内容,二,*,“十二五”规划,标准化,标准化,-,推动各经营领域的流程再造、体系梳理工作，在管理层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系，以及授权方式、管控模式、监督约束机制等；在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系，以及资源配置体系，以实现提高管理效率、降低机构运行成本，统一企业管理内涵的目的。,项目管理层面（包括项目策划、成本控制、工期管理、质量安全管理等）制定统一的实施标准和管理制度，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范，以精益运营为基石，巩固公司的持续发展能力，推动管理体系升级。,41,*,中国建筑项目管理标准化内容,二,“十二五”规划,标准化,项目管理标准化的重要意义主要表现在两个方面：,提高管理效率，保障项目履约,实现管理升级，引领行业发展,2010,新签合同额,7969,亿元,营业收入,3564,亿元,在施项目,8742,个,2011,2012,年上半年,42,*,中国建筑项目管理标准化内容,二,新签合同额,9383,亿元,营业收入,4816,亿元,在施项目,9616,个,新签合同额,5530,亿元,营业收入,2615,亿元,在施项目,8092,个,“十二五”规划,标准化,提高管理效率，保障项目履约,43,*,中国建筑项目管理标准化内容,二,“十二五”规划,标准化,提高管理效率，保障项目履约,经营规模和资源限制的矛盾越来越凸显出来，这就要求我们深入思考在资源有限的前提下如何确保项目履约。,显然，在资源约束的条件下，要想保障项目履约就必须调整项目管理方式，优化要素投入方式，提高存量资源的利用效率，从而提高项目管理的总体效率，而要提高项目管理的效率就必须深入推行项目管理的标准化。因此，从目前的经营管理形势来看，项目管理标准化是我们不得不实施的重大策略。,44,*,中国建筑项目管理标准化内容,二,“十二五”规划,标准化,实现管理升级，引领行业发展,建筑业是传统产业，对劳动力高度依赖，难以实现大规模的流水线作业和机械化作业，所以具有一定的手工业特征，这是它区别于一般工业的一个方面。建筑业的产品（建筑工程）具有典型的单件性特征，每个建筑工程都是特殊的，导致产品的生产也具有单件性，难以批量生产，从而进一步导致了管理的单件性，这是它区别于一般工业的另一个方面。但是，这两种区别从另一个角度也说明了建筑业还具有很大的进步、发展空间。,45,*,中国建筑项目管理标准化内容,二,“十二五”规划,标准化,实现管理升级，引领行业发展,建筑业的工业化发展方向很早就体现在学术研究、产业政策、行业实践等方面。我国在上世纪,50,年代即开始探索建筑工业化的课题，工厂化制作、工厂化装配已经在某些建筑领域得到初步实现，工业化住宅体系更是当前研究的热点。建筑产品的工业化、建筑生产的工业化发展必然伴随着管理的变革，而项目管理的标准化必然是这种变革的应有之意。因此，从行业发展的角度来看，标准化是实现项目管理向高端升级的必经之路。“中国建筑”是国内建筑业的排头兵，项目管理标准化工作理应走在前面，“中国建筑”引领行业进步的现实意义重大，历史意义深远！,46,*,中国建筑项目管理标准化内容,二,“十二五”规划,标准化,为促进项目管理的标准化，中国建筑在,2006,年发布实施了,工程项目管理规范,。,2008,年开始，收集并研读各二级单位的项目管理手册，着手起草股份公司项目管理手册的主要内容和编制方案，前往中建三局、中建八局、中建一局以及中建香港等有关单位进行项目管理的调研，注重了解了成本管理、集中采购、区域化经营等问题，为股份公司的项目管理手册的编制提供有力支撑。,2009,年组织人员在,工程项目管理规范,的框架下，充分汲取了各单位的项目管理经验。,47,*,项目管理标准化,是实现“十二五”规划中标准化的基础,在,2009,年年底，中建总公司发布了第一版,项目管理手册,，在全系统进行了宣贯和实施。,48,*,项目管理手册,三,49,*,项目管理手册,三,手册,（四）,手册内容提要,（一）,手册编写的指导思想,（五）,手册表格的作用,（六）,两个层面的,EPC,（二）,手册概述,（三）,手册的中心内容,50,项目管理手册,三,51,*,项目管理手册,三,（一）手册编写的指导思想,以法人管项目为指导思想，建立中建股份统一的项目管理模式，总结,工程项目管理规范,颁布实施以来的经验与教训，利用中建系统成功并定型的项目管理经验，规范项目管理的基本流程和方法，建立统一的项目管理工作表格，强化从工程承接到工程竣工结算整个过程的管理，并使项目管理适合信息化的发展要求。,52,*,项目管理手册,三,（一）手册编写的指导思想,项目管理方针：,法人管项目、系统化管理,持续改进、相关方满意。,53,*,项目管理手册,三,（一）手册编写的指导思想,法人管理项目的原则：强化法人层级的项目管理策划，明确企业层级在项目管理中的作用、方法；,坚持法人管项目：,统一,项目基础管理模式，,强化,企业的项目管理策划及资源集中调控，,规范,企业层对项目的服务、监督行为，,确定,企业、项目部两个层次的责任及相互关系，,促进,项目管理体系有效运行。,54,*,项目管理手册,三,（一）手册编写的指导思想,系统化管理原则：对项目管理的基本流程、方法进行规范，以项目管理责任目标为管理核心，着重明确各层级在项目管理中的工作职责及工作流程，以通用工作表的形式规范关键环节的工作流程，加快信息的传递与处理，提高法人层级的决策效率，促进实施层级的执行效率。系统化管理应符合项目管理信息化的要求，使项目管理信息化与日常的项目管理工作充分结合，提高项目管理的效率；,坚持系统化管理：规范项目管理,基本,流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业运行效率，促进项目部执行效率。,55,*,项目管理手册,三,（一）手册编写的指导思想,持续改进的原则：,手册,吸收系统内各企业项目管理的成功经验，并进行整理提炼，成为全系统能执行的标准流程与方法，且提供一套统一的,项目管理工作表样,，同时建立并细化项目管理考核制度，通过检查考核发现,手册,或执行中存在的问题，按程序进行改进。,坚持持续改进：总结、提炼成功经验和方法，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。,56,*,项目管理手册,三,（一）手册编写的指导思想,相关方满意的原则：通过,手册,的执行，使项目管理实现企业设定的责任目标，通过技术先进、过程环保、成本节约、安全文明等手段建设完美工作，促进合约的有效履行，达到业主满意。实现企业人才的道德及能力的培养与提升，保障工人的职业安全、技能发展及经济利益，加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，充分展示中建企业形象及管理水平。,坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。,57,*,项目管理手册,三,（一）手册编写的指导思想,手册的编写形式，尽量减少直接以文字格式的平铺直叙，采用图表格式增进手册的直观性，便于手册的理解和执行。对于手册涉及的表格及专用工具模板，在进行优化后一并收入。,58,*,项目管理手册,三,外部环境,相关利益方,1,、建设方,2,、政府,3,、股东,4,、企业员工,5,、分供方,6,、劳务人员,7,、其它,输入,1,、人力,2,、资金,3,、管理,4,、技术,板块一：前期管理,1,、启动与策划；,2,、投标；,3,、组织管理；,4,、薪酬与考核,5,合同管理；,板块二：资源保障,6,、资金管理；,7,、设计；,8,、技术管理；,9,、物资与设备管理；,10,、分包管理,板块三：实施过程,11,、生产与工期；,12,、成本管理；,13,、质量管理；,14,、安全管理；,15,、环境管理；,16,、收尾管理,项目竣工交付、项目终止,外部变量及信息,1,、机会,2,、制约,3,、其它,输出,1,、工程,2,、服务,3,、利润,4,、满意,5,、改进,6,、其它,板块四：,信息与服务,17,、信息与沟通；,18,、综合事务管理,外部环境,持续改进,59,*,项目管理手册,三,（二）手册概述,手册,由项目管理方针、总则、,18,个章节、,13,个术语、,55,张表格组成。,手册,对,109,个管理过程进行了简要描述。,手册,给出了“典型项目部组织结构图”，并定义了项目部岗位的名称。,手册,给出了“项目管理基本流程图”。,手册,主要特点：可操作性、可扩展性、相融性、适合信息化发展的要求,60,*,项目管理手册,三,（二）手册概述,定名称、优流程、简表格,重策划、积成果、立标准,61,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,一个核心：以,成本,管理为核心,一条主线：以项目,全过程,管理为主线,二层管理：,企业、项目部,二个层级的管理,三个基本文件：,项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书,三个基本报告：,项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告,62,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,一个核心：,以,成本,管理为核心,手册,通过规范从项目的,启动,到项目部,撤消,整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作,强化项目成本管理,。,从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束，努力实现项目成本测算标准化、项目成本资料标准化、成本管理流程标准化、项目成本核算及控制标准化、项目成本检查及预警标准化、项目成本还原标准化、成本编码标准化、施工定额标准化、企业知识积累标准化。,63,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,一,条主线,项目,全过程管理,为主线,手册,规定企业决定参与项目投标作为项目管理的,起点,，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的,终点,。,通过对项目启动到项目部撤消这条,“项目全过程管理”,的规范化，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。,64,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,二层管理,企业、项目部,二个层级的管理,手册,分别明确了：,企业层级,9,个方面的必要管理职能与事项,(p10),；,项目部,18,个方面的必要管理职能与事项,(p11),。,实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理流程建设标准化、项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理基本流程标准化。,65,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,三个基本文件：,项目策划书,由企业编制，是职能部门、项目部执行的,纲领性文件。,“项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，包含项目投标前的策划及工程中标后的策划，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件，实现项目策划启动标准化、项目策划工作内容标准化、项目策划工作流程标准化、项目策划成果标准化。,66,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,三个基本文件：,项目部责任书,由企业制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的,指令性文件,，,实现责任书制订标准化、责任书签署标准化、责任书编制原则标准化、责任书管理流程标准化。,67,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,三个基本文件：,项目部实施计划,由项目部依据,项目策划书,、,项目部责任书,、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的,计划性文件,，实现实施计划编制标准化、实施计划内容标准化、实施计划执行标准化、实施计划管理流程标准化。,68,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,三个基本报告：,项目经理月度报告,由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；,是项目管理的综合,管理报告,69,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,三个基本报告：,项目商务月度报告,由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作；,是项目管理的,商务报告,70,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,三个基本报告：,项目每日情况报告,由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；,是项目管理的,基础报告,71,*,项目管理手册,三,（三）手册的中心内容,-11233,三个基本文件,是项目管理体系,有效,运行的,基础,；,三个基本报告,是项目管理体系运行,效果的过程反映。,通过三个基本报告，实现报告内容标准化、报告流程标准化、报告管理标准化。通过这三个基本报告，企业层可及时监测到各项目的运行情况，及时为项目部提供指导和服务，及时向项目部提出预警或纠正项目部不正确做法，消除或降低项目运行过程中潜在风险。,72,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,总则,目的,适用范围,相关文件,项目管理机构,项目管理职能,项目管理基本流程,手册使用与修订,73,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第一章 项目启动及策划,项目启动管理（项目启动令,CSCEC-PM-0101,）,项目全过程管理（项目全过程动态管理表,0102,）,项目策划（项目策划任务表,0103,）,项目授权管理（项目授权申请表,0104,、项目授权管理书,0105,）,74,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第二章 项目投标管理,项目调查分析（项目建设方基本情况调查,0201,、项目所在现场调查,0202,）,项目风险分析（项目风险评估表,0203,）,项目现金流分析（项目现金流分析表,0602,）,项目投标总结（工程总结表,0204,）,75,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第三章 项目组织管理,项目组织原则（项目部主要管理人员审批表,0301,）,项目部岗位及定员,项目部组织机构及岗位职责（项目部岗位职务说明书,0302,）,项目部责任书,项目部实施计划及项目经理月度报告（项目部实施计划编写任务表,0303,、项目经理月度报告,0304,）,党群工作,76,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第四章 项目部薪酬与项目考核,项目部薪酬管理,项目管理能力考核（项目管理能力考核汇总表,0401,）,项目部绩效考核（项目部绩效考核表,0402,）,项目审计与监察,77,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第五章 项目合同管理,合同日常管理,合同谈判及索赔管理（合同谈判策划书,0501,）,合同责任分解及交底（合同责任分解表,0502,）,项目部商务月度报告及项目履约管理（项目商务月度报告,0503,）,78,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第六章 项目资金管理,工程款管理（工程收（付）款计划,0601,）,项目现金流管理（项目现金流分析表,0602,）,合同履约保函及履约保证金（工程保函（保险）管理计划表,0603,）,劳务人员工资支付管理,工程款拖欠的管理,项目尾款及保修款的管理（工程尾款及保修款清收计划 参照,0601,）,项目银行账户与印鉴管理,79项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第七章 项目设计管理,设计管理,设计策划与设计,设计实施与控制,80,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第八章 项目技术管理,技术标准规范管理,图纸会审,工程洽商与设计变更,施工组织设计,施工方案（项目主要技术方案计划表,0801,）,技术交底（分项工程技术交底卡,0803,）,技术复核,技术资料,计量器具,新技术开发与应用（项目新技术开发与应用计划表,0802,）,81,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第九章 项目物资及设备管理,项目物资及设备日常管理,物资需用计划（主要物资（设备）需求计划表,0901,）,供应商管理（供应商登记表,0903,）,物资采购（物资采购比价会审表,0902,）,物资验收与检验,物资贮存,82,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第九章 项目物资及设备管理,物资使用及盘点,建设方提供的物资,周转料具管理,设备租赁管理,设备进（退）场管理,设备日常运转管理,83,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第十章 项目分包管理,分包商注册（分包商登记表,1003,）,分包商考核（分包商年度评审记分表,1004,）,分包商选择（工程分包计划表,1001,、分包商选择综合分析表,1002,）,分包商进场,分包商使用管理,分包商退场,分包结算,84,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第十一章 项目生产与工期管理,项目生产与工期管理计划（项目生产与进度管理计划编制表,1101,）,施工准备及项目开工管理,施工进度控制（项目每日情况报告,1102,）,施工（工区）作业面管理及每日情况报告（,1102,表）,施工影像管理,施工进度检查与考核,85,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第十二章 项目成本管理,项目成本测算（项目盈亏测算汇总表,1201,）,项目成本核算及控制（项目成本分析表,1202,）,项目成本检查及预警（项目成本控制及措施计划表,1203,）,项目部成本还原（项目成本还原及指标分析表,1204,）,86,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第十三章 项目质量管理,项目质量策划与质量计划,检验与试验（物资（设备）进场验收计划,1301,、工程检验批验收计划,1302,）,质量控制（工艺试验及现场检验计划,1303,、关键部位控制及监测计划,1304,）,质量验收,成品保护,87,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第十四章 项目安全与职业健康管理,日常施工安全及职业健康管理（工程项目安全生产费用投入计划表,1401,、项目重大危险源识别表,1402,）,安全教育与培训,危险作业工作许可证,安全巡视与检查,应急救援,安全事故处理及成本分析,现场作业人员防护用品,消防工作,项目保安工作,88,*,项目管理手册,三,（四）手册内容提要,第十五