天津财经大学-人力资源管理--第1章-人力资源管理概论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢迎学习人力资源管理课程,天津财经大学,为什么要学习人力资源管理,改进组织的人力资源管理方式关系到每个人的切身利益,理解人力资源管理过程是培养人事技能的基础,掌握人力资源管理理论体系、方法与技术，并能在实践中正确运用,课程教学目标,培养学习人力资源管理的兴趣和积极性,了解人力资源管理的学科特征，掌握人力资源管理专业的基本学习方法,熟悉基本的人力资源管理工作程序,掌握基本的人力资源管理工具、方法,能够运用基本的人力资源管理知识解释现实中发生的实践问题,针对困境的应对方法,贴近生活,用发生在生活中的事例和故事解释,人力资源,管理理论,实践模拟,利用情景案例让学生从做中学习,强化过程,突出,人力资源,管理过程及常用方法的学习，强调可操作性,双向沟通,授课方法和要求,课堂讲授为主。辅之以案例练习、小组讨论、平时测试,强调学习过程中的吸收率和接受率,成绩评定,（,1,）出勤（平时测试记录）,10%,（2,）小组作业,20%,（3,）期末考试,70%,30%,课程内容基本框架,授课大纲和教材,各章主要内容,多媒体讲义、教材,课外阅读材料,教材内容,人力资源管理实践和故事以支持对关键概念理解,情景案例分析,思考题和题库练习,教师答疑和师生间信息交流,E-mail,联系和,Office Time,人力资源的相关概念,人力资源,：一个国家或地区具有或 将要具有为社会创造物质财富和文化财富，从事体力劳动或智力劳动的人们的总称。,人口资源,：一个国家或地区的人口总体，具体的、个体的人时其基本形态。,劳动力资源,：一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和。侧重于劳动者的数量。,人才资源,：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力人们的总称。,人力资源概念的包含关系,人才资源,劳动力资源,人口,资源,人力,资源,人力资源概念的数量关系,人才资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,人力资源的特性,时限性,再生性,资本性,能动性,双重角色,有限性与无限性,社会性和生物性,相关管理理论对人力资源的认识（一）,核心能力理论：企业在本质上永远是一个能力体系，能力是能够为人们共同感受到的社会智力资本，它包括：人力资本、结构资本和顾客资本。,组织变革理论：有效的沟通是一种重要的组织资源，组织内群体之间、个体之间以及群体与个体之间能否有效地整合和分享有价值的信息与知识是衡量组织,相关管理理论对人力资源的认识（二）,有效性的标准，从而将研究的焦点指向了组织内的人。,企业资源理论：传统的竞争优势来源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值，而人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，成为企业持久竞争优势来源。,人力资源管理的概念,人力资源管理：一个组织为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔、录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。,人力资源与人力资源管理的关系,人力资源,企业绩效,人力资源管理,环境变迁对人力资源管理的挑战,经济全球化彻底改变了企业活动的范围。,科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展，而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。,消费者的地位在经济发展中得到不断的提升。,人力资源管理的授课内容,第一章 人力资源管理与竞争优势,第二章 法律与人力资源管理,第三章 人力资源规划,第四章 工作分析,第五章 招聘,第六章 选拔,第七章 培训与开发,第八章 绩效评估,第九章 薪酬,第十章 国际人力资源管理,学习目标（教学大纲）,熟悉人力资源管理的基本职能,掌握人力资源管理的基本理论,了解人力资源管理发展趋势,洞察、分析人力资源管理问题,通过实施人力资源管理为企业创造竞争优势,第一章 人力资源管理与竞争优势,第一节 人力资源管理,第二节 竞争优势与人力资源管理,第三节 经理人指南,本章目标：,熟悉人力资源管理及其职能,理解人力资源管理的发展演变,理解人力资源管理部门的作用,理解竞争优势以及实现竞争优势的手段,理解人力资源管理如何帮助公司实现竞争优势,第一节 人力资源管理,一、人力资源管理目标,二、人力资源管理职能,三、人力资源管理职责定位,四、人力资源管理的历史发展轨迹,五、人力资源管理的理论渊源,六、人力资源管理的新趋势,一、人力资源管理目标,1、创造良好的工作环境：,2、减少流动,3、增加工作的满足感,4、增强员工的责任感和义务感,5、发挥员工的积极性和创造性,6、提高劳动生产率,7、创造竞争优势,8、实现组织目标,二、,人力资源管理职能,1、配备人力资源（,Staffing Function）,人力资源规划、工作分析、招募、选拔；,2、保持人力资源（,Retaining Function）：,薪酬制度、绩效考评、惩戒制度、安全与健康,3、开发人力资源（,Developing Function）：,包括：就职指导、培训、教育与职业 生涯开发,人力资源管理职能图示,配置职能,保持职能 开发功能,三、人力资源管理职责定位,（一）人力资源部门的职责,1）建立人力资源管理程序,2）开发/选择人力资源管理方法,3）监控/评价人力资源实践,4）提供人力资源管理咨询服务,（二）直线经理的作用,直线经理是负责贯彻人力资源管理实践的主要成员。,1）面试求职者,2）提供入职指导和培训,3）实施绩效平定,4）建议提薪,5）执行惩戒,6）调查事故,7）解决投诉,四、人力资源管理的历史发展轨迹,科学管理前的阶段工业革命以前的阶段,科学管理阶段（19世纪末20世纪初）,人际关系运动阶段20世纪20、30年代）,从人事管理到人力资源管理阶段（20世纪下半叶）,科学管理阶段（泰勒）,弗雷德里克,温斯洛,泰勒,(,Frederick Winslow Taylor,1856-1915)，,美国人,学徒、车间管理员、技师、组长、工长、设计室主任、总工程师,持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系,泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意,美国国会,1912,年就泰勒制举行听证会,科学管理理论体系示意图,科学管理理论的主要内容,科学管理的中心是提高效率,为了提高效率必须挑选“第一流的工人”,方法、工具、设备、材料、环境标准化,计件工资制,劳资双方的“精神革命”,管理与劳动相分离,职能工长制,管理控制的例外原则,泰勒对人力资源管理的贡献（科学管理阶段）,提倡对员工进行挑选,提出了工作定额管理,倡导劳资双方的,“合作”,实行刺激性计件工资制度,行为取决于：价值观,胡萝卜+大棒,分寸：对管理行为的定价,精髓：分寸的掌握,定价包括：行为和结果,人际关系运动阶段（梅奥与霍桑试验）,梅奥,(,George Elton Mayo,1880-1949)，,美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人,1924-1932,年在美国西屋电气公司霍桑,(,Hawthorne),进行了长达九年的实验研究,试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径,试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段,但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说,霍桑试验的发现,照明对生产效率的影响微不足道,生产小组的行为规范：,不要干得太多否则就是“害人精”,不要干得太少否则就是“懒惰鬼”,不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”,不要试图对别人保持距离或多管闲事,不要过分喧哗、自以为是或热心领导,原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴,霍桑试验的结论（人际关系学说的确立）,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”,企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织,新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的,从人事管理到人力资源管理阶段,档案管理阶段20 世纪60年代中期）,政府职责阶段（20世纪70年代前后）,组织职责阶段（20世纪80 年代）,人力资源管理与传统人事管理的区别,被动、静态、孤立,主动、动态、全过程,管理方法,非生产效益性部门,事务性管理,生产效益性部门,战略性管理,人力资源部门的定位,视人为成本,视,人为资本,认识,重使用而轻培育,把,人力资源开发放在首位,职能,以事为,中心,以人为中心,侧重点,传统的人事管理,人力资源管理,类别,比较要素,五、人力资源管理的理论渊源,X,理论泰罗 经济人假设,行为科学理论梅奥 社会人假设,Y,理论马斯洛 自我实现人假设,Z,理论威廉大内 文化人假设,麦克雷戈：人性假设与管理方式,道格拉斯,麦克雷戈,(,Douglas McGregor)，,美国行为科学家,人性假设与管理方式相关,管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下,X-Y,理论是两种相对的人性假设,雇员,:,天生懒惰,工作是为了生活,回避责任,没有抱负,寻求安全,人性假设：,X,理论,管理方式：,X,理论,管理者关心的是工作效率和完成任务,管理者职能是计划、组织、指挥、监督,管理者用职权发号施令使下属服从,不考虑感情上和道义上对人的尊重,强调严密的组织、规则、制度,用金钱收买下属的效力和服从,行为科学理论,行为科学是一个学科群，运用自然科学分析和观察的方法，研究一定的物质和社会环境中人的行为的科学。行为科学三大理论支柱：心理学、社会学、人类学。,对人的观点：社会人,社会人假设的观点,社会需要激发人的积极性。,影响员工工作效率的最主要的因素是人际关系。,非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。,马斯洛与需要层次论,马斯洛,(,Abraham H.,Maslow,1908-1970)，,美国人,需要层次论是研究人的需要结构的理论,需要层次论的构成根据三个基本假设：,1.,只有未满足的需要才能影响人的行为,2.,人的需要按重要性和层次性排成顺序,3.,当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,需要层次理论,自我实现需要,尊重需要,社交,(,归属,),需要,安全需要,生理需要,需要层次满足方式,挑战性项目,创新与,创造机会,培训,重要项目,赏识,显赫的办公位置,朋友,权贵,上级,顾客,工作保证,;,医疗、人寿保险,;,安全规则,基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐,雇员,:,天生勤奋,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有,高层次的需求,人性假设：,Y,理论,管理方式,：,Y,理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境,管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者,让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要,给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,Z,理论-威廉.大内,理论核心：人是统一的整体。,基本观点：1、人能够相互信任；2、人与人之间具有亲密性；3、人与人之间具有微妙性。,管理方式：1、注重组织内成员之间的沟通；2、力求对组织整体进行评价、提倡团队管理；3、注重人际关系的协调。,环境变迁影响人力资源管理的实践,工作场所正扩大着文化的多样性#,工作与家庭出现问题,越来越多地使用非全时性和临时性的员工,日益强调质量和团队工作#,兼并和接管的发生#,精简和解雇的发生,技术的快速进步,强调持续的质量改进#,劳动力中高比例的文盲,文化多样性的困惑,、文化背景的冲突,、经营理念的冲突,、价值观念的冲突,中国企业兼并的发展阶段,起步阶段（1984-1987）试点型并购,第一次兼并高潮（1988-1989）扩展式并购,第二次兼并高潮（1992年至今）市场化并购,中国企业兼并的特点,并购动力政府出于消灭亏损企业、调整经济结构目的，优势企业扩张动力不足,并购主体政府、企业,并购特征政府行政干预色彩浓厚,并购对象绝大部分是亏损企业，极少数盈利企业,并购方式无偿划拨占很大比重,并购类型跨地区、跨行业并购受到部门所有制限制、地区所有制限制,组织并购无中介组织,并购市场有形市场（产权交易中心）,活跃度上市公司并购为数极少,并购手段无金融手段支持,法律 法律不健全,交易形式实物权利交易占主导地位,发达程度并购市场发达,六、人力资源管理的新趋势,人力资源管理思想观念的改变,人力资源管理扮演新的角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革倡导者,人力资源管理必须掌握新的技能：掌握业务、掌握人力资源、个人信誉和掌握变革,补充阅读材料,(资料来源：美国公司的人事管理职能的外包化),外包化正在尝试中成长，各个企业的外包化从内容到形式是多种多样的。其共同点是将公司的非竞争优势的管理功能交由其他专门公司去实施。因此，每一个欲采纳外包化的公司，首先要确定能够使本公司在市场中生存的优势职能是什么?除此之外的其他职能原则上就是可以外包化的对象。,以软件公司为例，软件研究与开发通常是这类公司扎根市场的命脉，因此研究与开发部是不能外包的，其他职能部门都可外包。从实践上看，每个公司外包的职能是不同的。从公共关系、财务管理、人事管理到市场营销各有所择，而每项管理职能的外包化的程度也是不一的。以人事管理为例，有的将整个雇员的养老金管理外包，有的只是将其中的单项福利外包，如退休雇员的养老金管理、雇员分红、雇员人身保险和医疗保险项目等。每个外包项目所欲达到的目的也是有差异的，多数侧重于降低公司的人力成本，有的则是青睐承包公司的专业服务水准，还有的是想减轻事务性工作的负担，腾出人手投入战略性规划中,。,外包化的根源（一）,透过外包化的纷纭现象，可探寻到它在美国风行之原因。外包化首先应是巨大竞争压力所致。进入20世纪如年代，美国企业已越来越难以靠资本雄厚或技术先进而获得垄断性的高额利润。因而，压缩成本和提高生产率已日趋重要。而人力成本在美国比较昂贵，为了保持公司的竞争力，美国的公司正竭尽全力压缩雇员人数。外包化一方面可使职能外包的公司裁减相当数量的雇员，另一方面承包公司的服务对象是多家公司，可共享经济规模之好处，所以，成功的外包项目不仅使一个公司降低了了成本，也使整个社会减少了资源的浪费。,竞争压力是诱因。而美国人久已有之的社会化大生产观念和实践则是外包化产生的湿润土壤。谈到社会化大生产，大家耳熟能详的是美国计算机产业。不同品牌的计算机可能拥有的都是英特尔公司的中央处理器、微软公司的操作系统。现代美国企业家均已认识到企业的生产就是社会化的大生产，一个企业欲有所作为，必先有所不为把自己做得不是最优秀、最便宜的配件交给其他公司去做。如果以,“,一览众山小的胸怀和眼光去处事，不仅大而无当，而且将招致惨败。有见识的人发现，美国的社会化大生产早已从企业间通过产品而进行的协作深入到通过买卖管理职能而进行的合作。传统观念中代表着公司管理权威，被视为不容他人染指的很多职能部门，渐渐已有外人在其间穿梭指点，他们通常来自管理咨询公司。这类公司在美国遍地开花，欣欣向荣。以人事管理咨询公司为例，美国的人事管理杂志上常以至少一半的版面登载各类人事管理咨询、服务公司的广告。这些公司没有敢夸口,”,万般皆能,“,的，都是自称善做某一方面的专门业务，如有的长于,”,雇员薪酬,“,，有的专做外籍人员入籍筹划，还有的只帮助迁往异地的雇员办理医疗保险的迁转手续等等。工作内容固然狭窄专一，但是，这些公司的服务网络却可能遍及美国各地。外包化起于这片青萍，但又不止于此。它借风顺势，将管理咨询公司过去,”,顾问为主，动口而很少动手,”,的角色演变为管理活动的主角和具体操作者。可以说美国发达的社会化大生产造就了外包化，而外包化又提高了社会化大生产的层次。,美国人力资源管理协会道德准则,作为人力资源管理协会的成员之一，我宣誓：,维护最高的专业标准和个人品行；,在人力资源管理领域不断努力进取；,支持协会发展人力资源管理专业的目标,促进我的雇主将公平、平等地对待雇员作为首要任务,努力使我的雇主不仅在金钱上获利，而且通过支持和鼓励有效地雇佣而获利,使雇员和公众了解和信任我的雇主的经营方针,忠于我的雇主，并追求雇主的目标与公众的目标相一致,保证我的雇主的所有做法均不违反法律和法规,决不利用我的职位以任何方式为自己谋取特权和利益,保守秘密,帮助公众更好地理解人力资源管理的作用。,第二节,竞争优势,一、,竞争优势的来源,（一,）定义,所谓竞争优势，是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的因素。,（二）来源,成本领先战略,产品差异战略,产品差异战略,思维差异,时机差异,功能差异,品质差异,价位差异,心理差异,文化差异,品牌差异,服务差异,经营战略差异化（90年代中期）,追求战略和标杆管理的推广,对核心竞争能力的重视,重视、实施资产重组和资本运营,引入,CIS，,实施品牌战略,质量和成本战略的运用,将企业文化建设、人力资源开发引入发展战略,第三节,人力资源管理与竞争优势,一、人力资源管理对竞争优势的直接影响,外部分析,机会,威胁,人力资源管理使命,内部分析,优势,劣势,人力资源管理目标,人力资源管理战略选择,企业竞争优势,环境调研与预测,选人战略,用人战略,评人战略,育人战略,留人战略,成本领先,产品差异,二、人力资源管理对竞争优势的间接影响,人力资源管理战略选择,企业竞争优势,选人战略,用人战略,评人战略,育人战略,留人战略,能力,动机,与工作相关的态度,产出,雇员留用,遵守法律,公司形象,成本领先,产品差异,战略定位,以雇员为中心,战略定位,以组织为中心,中国传统文化精髓,中庸,和谐,感性,补充阅读：文化整合与创新模式,文化创新应遵守的基本原则,战略性原则,现实性原则,有利性原则,平等性原则,物质文化,精神文化,制度文化,行为文化,文化创新链,文化创新模式的构成要素,知识型人才素质统计分析,