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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,案例导入,三九企业的组织设计与变革,三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特,殊形式的国家所有制,军队所有制企业。作为一家军队开,办的、经营有方的药品生产企业，它从,1987,年建成投产，截止到,1994,年底，共为国家上缴,2.541,亿元的所有权收益，产,值和利税在,7,年时间内各自增长了,60,倍和,52,倍。在规模不断,壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段：,第一，创业阶段。从,1985,年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为,生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领,5,个年,轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以,将之归纳为,“,各级领导个人负责制,”,，并视为一条基本组织原,则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,习题,案例导入,第二，投产阶段。三九企业于,1987,年,9,月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。,第三，强化经营阶段。鉴于全国医药市场从,1991,年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了,62,个分支机构，销售网络共达,3000,多个。,第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织机构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的。,案例导入,思考,：,1,、你认为，三九企业是一个集权的企业还是分权的企业？为什么？,2,、试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的？,第一节 组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,思考题,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,习题,一、组织设计的必要性分析,1.,概念：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,2.,必要性：,组织规模变大，直接管理不再能满足管理的需要。,二、组织设计的任务和原则,（一）,组织设计的任务：,设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权。,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,典型的组织系统示意图,总经理,副总经理,（主管营销）,副总经理,（主管生产）,营销部经理,广告部经理,研发部经理,分销经理,（主管仪器类）,分销经理,（主管电器类）,产品,研究主管,客户,研究主管,制造部经理,质检部经理,采购主管,制造主管,运输主管,（二）组织设计的原则,1,、专业化分工的原则,2,、统一指挥原则,3,、控制幅度原则,4,、权责对等原则,5,、柔性经济原则,三、组织设计的影响因素,（一）环境因素：,一般环境和特定环境。,一般环境：对组织管理目标产生间接影响的环境条件，诸如经济、政治、社会文化以及技术等。,特定环境：对组织管理目标产生直接影响的具体环境条件，诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等。,（二）战略的影响,梅尔斯和斯诺总结了四种战略类型：,1,、防御者型,2,、探险者型,3,、分析者型,4,、反应者型,（三）技术的影响,伍德沃德等人把技术划分为三类：,1.,单件小批量生产技术,2.,大批量生产技术,3.,流程生产技术,结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。,佩罗：组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。,影响技术的两个方面：工作的多变性、可分析性技术的四种类型：,1,、常规型技术,2,、工艺型技术,3,、工程型技术,4,、非常规型技术,（三）技术的影响,（四）组织规模与生命周期的影响,布劳,：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即,大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范,化的程度。,大型组织与小型组织的区别：,1,、规范化程度,2,、集权化程度,3,、复杂化程度,4,、人员结构比率,第二节 组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式,与特征比较,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,思考题,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,习题,第二节 组织的部门化,一、组织部门化的基本原则,（一）因事设职和因人设职相结合的原则,（二）分工与协作相结合的原则,（三）精简高效的部门设计原则,二、组织部门化的基本形式与特征比较,（一）职能部门化,优点：,1,、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能,有,效地管理组织的基本活动；,2,、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才,能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控,制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。,缺点：,1,、由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或,按照目标顾客的需求组织分工；,2,、可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。,3,、部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培,养和提高，也不利于,“,多面手,”,式的人才。,按职能划分的部门组织图,总经理,人事部,总经理办公室,财务经理,法律事务部,研发经理,采购经理,营销经理,生产经理,（二）产品或服务部门化,优点：,1,、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；,2,、有助于比较不同部门对企业的贡献；,3,、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和,调整。,缺点：,1,、企业需要更多的,“,多面手,”,式的人才去管理各个产,品部门；,2,、各个部门可能存在本位主义倾向，从而影响到企,业总目标的实现；,3,、部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用,的增加，同时也增加了总部对,“,多面手,”,级人才的,监督成本。,按产品或服务划分的部门化组织图,总经理,总经理办公室,人事部,法律事务部,财务部,研发部,A,产品总经理,B,产品总经理,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,（三）地域部门化,优点：,1,、组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；,2,、地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；,3,、通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压,力，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减,少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。缺点：,1,、企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较,难控制；,2,、各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。,按地域划分的部门化组织图,总经理,研发部,人事部,财务部,法律部,中国市场部,日本市场部,韩国市场部,澳大利亚,市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,（四）顾客部门化,优点：,1,、可以满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户,真诚的意见反馈，这有利于企业改进自己的工作；,2,、企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾,客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。,缺点：,1,、增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；,2,、需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员,和一般人员；,3,、顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明,确顾客的需求分类，造成产品或服务结构的不合理，影,响对顾客需求的满足。,按顾客划分的部门化组织图,市场经理部,零售商部,批发商部,法人团体部,（五）流程部门化,优点：,1,、组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于,协调管理；,2,、对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容,易取得较明显的集合优势；,3,、简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互,学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。,缺点：,1,、部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生,部门间的利益冲突；,2,、权责相对集中，不利于培养出,“,多面手,”,式的管理,人才。,按流程划分的部门化组织图,总经理,维修部,生产部,财务部,人事部,燃煤供应部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,送配电部,（六）矩阵型结构,优点：,1,、可以取得专业化分工的好处；,2,、可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动；,3,、资源可以在不同产品之间灵活分配；,4,、可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥,事业单位机构灵活的特点。,缺点：,1,、组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职,能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发,生矛盾，处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并,付出更多的组织成本。,2项目成员要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。,矩阵型结构示意图,总经理,产品部经理,产品经理,C,产品经理,D,产品经理,A,产品经理,B,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,（七）动态网络型结构,优点：,1,、组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中,心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资,源，而且容易操作；,2,、组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动,都实现了外包，组织结构可以进一步扁平化，效,率也更高。,缺点：,1,、可控性太差；,2,、外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合,作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的,危险。,网络组织结构示意图,项目,管理,小组,独立的研发,和咨询机构,制造厂商,广告代理商,代理营销商,第三节 组织的层级化,组织的层级化与管理幅度,层级设计需要解决的主要,问题：集权与分权,组织层级设计中的授权,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,思考题,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,习题,一、组织的层级化与管理幅度,（一）管理幅度与组织层级的互动性,组织层级受组织规模和组织幅度的影响：,1.,与组织规模呈正比,组织规模越大，组织工作也越复杂，则层级也就越多。,2.,与组织幅度呈反比,上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反,之则越多。,（二）管理幅度设计的影响因素,1,、工作能力,2,、工作内容和性质,（,1,）主管所处的管理层次,（,2,）下属工作的相似性,（,3,）计划的完善程度,（,4,）非管理事务多少,3,、工作条件,（,1,）助手的配备情况,（,2,）信息手段的配备情况,（,3,）工作地点的相近性,4,、工作环境,二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权,（一）权力的性质与特征,传统观念认为职权来源于组织的顶层，即职权的发展是由上至下，然后贯穿整个组织的。,巴纳德认为职权的发展是由下至上的，否则，下属有权否定这种职权。,（一）权力的性质与特征,职权在被接受之前必须具备四个条件：,（,1,）在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；,（,2,）在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是,一致的；,（,3,）在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣,是一致的；,（,4,）在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职,权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,职权分为三种形式：,（,1,）直线职权,（,2,）参谋职权,（,3,）职能职权,（二）组织层级化设计中的集权与分权,组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式：集权和分权,集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也,就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和,指示办事，一切行动必须服从上级指挥。,分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,三、组织层级化设计中的授权,（一）授权的含义及其有效性,孔茨：分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。,授权的含义：,（,1,）分派任务,（,2,）授予权力或职权,（,3,）明确责任,（二）有效授权的要素,（,1,）共享的信息,（,2,）提高授权对象的知识与技能,（,3,）充分放权,（,4,）奖励绩效,（三）授权原则,（,1,）重要性原则,（,2,）适度性原则,（,3,）权责一致原则,（,4,）级差授权原则,三、组织层级化设计中的授权,习 题,1,、组织设计受哪些因素的影响？,2,、部门化的形式有哪些？这些不同的形,式有何特征？,3,、如何确定合理的管理幅度？,4,、组织层级设计中影响分权的因素有哪,些？,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,思考题,案例导入,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,习题,谢谢！,