项目管理基础知识(1)p.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理基础知识(1),主讲：陶树人,1,为什么要学习项目管理,项目管理古已有之。我国和世界其他各国历史上都有许多成功的项目管理范例。我们这里介绍的内容属于现代项目管理范畴，是20世纪50年代发展起来的一个新兴学科。项目管理最近几年在我国一些地方变得十分引人注目。项目管理到底是怎么回事？是什么原因让人们如此感兴趣呢？,2,11市场竞争是现代项目管理的原动力,自从第二次世界大战结束以来，全世界为争夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈，目前已经达到了前所未有的程度。竞争给企业施加了巨大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产那么，如何才能使企业在如此激烈的竞争中立于不败之地呢？答案只有一个，就是要主动地满足消费者不断变化的对新产品或服务的需求。为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间之内生产或提供出消费者需要的产品或服务。而新产品的开发、生产、销售等活动都是一个一个的项目。这些项目活动的开展都离不开项目管理。,3,12项目管理是管理理念和管理模式的革新,项目管理也给人们提供一种解决问题的方法，而这些方法不因为人们所从事的具体专业、职业不同而有大的区别，对任何人来说，项目管理都很有用。随着企业的不断发展，部门林立的传统组织形式越来越不适用。做事情靠一个部门的单干越来越行不通，组织里要求每一个人的知识层次也不尽相同，对每一个人的要求也越来越高。于是项目团队的组织形式就孕育而生了。在此团队中要能够做到横向的联合与纵向的沟通协作。这种新的管理模式说明过去的管理理念已有所改变，组织的作用从单一功能转向多种功能，同时产品开发的组织和管理转向以团队为主的形式，这就使得项目管理的经验变得尤为重要。,4,2.项目管理及相关词语的定义,21项目的定义及基本特性,1项目的定义,许多人都给项目下过定义。这里我们采用美国项目管理协会（PMI）给项目下的定义：,项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力,。在人们的生活和工作中，小到一次野炊、一个生日聚会、一次植树活动，大到一场文艺演出、一项建筑工程、一次教育活动、一个节日庆典，都属于项目。项目随处可见。甚至美国总统的一次出访也视为一个项目进行管理。,5,项目无论简单还是复杂都有一些共性。如：1)都有明确的起止时间，2)都有一些预定目标，3)都要受到经费和人力的限制，都要消耗资源，4)都要为达到目标付出努力。其中，目标的产生是由于有需求；而工作的结果则是需求是否获得满足的一个结论。从根本上说，项目就是一系列的工作。例如，一个工程项目就包括项目选定、设计、采购、制造、安装调试、移交用户在内的整个过程，而不仅仅指移交给用户的产品。近年来项目管理还延伸到售后服务与产品或服务的改进。,6,2项目的基本特性,（1）,一次性,。这是项目与常规任务的最大区别。项目有明确的开始和结束时间，没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全的重复。无休止或重复的任务和活动是存在的，但它们不是项目。,（2）,独特性,。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务，在一些方面有明显的差别。项目可能是在以往的工作基础上的延续，或是为下面开启新的工作做铺垫。但大部分情况下，项目是从零开始的开创性工作，并且到某个具体的终点结束。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。,7,（3）,组织的临时性和开放性,。项目开始时要组建项目班子，项目执行过程中班子的成员和职能都在不断地变化，项目结束时项目班子要解散参与项目的组织往往有多个，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起。项目组织没有严格的边界。,（4）,后果的不可挽回性,。项目不像其他事情可以试做，或失败了可以重来。这种属性决定了项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。项目要求有精心的设计、精心的制作和精心的控制，以达到预期的目标。需要注意的是：做工作、做项目是一个过程，从它的开始到结束会有若干个阶段，构成该项目的生命期。这若干个阶段归结在表1中。,8,9,22子项目,项目经常被分成几个更容易管理的部分，这些部分称为子项目。例如,（1）基于项目过程的子项目某一项目阶段。如设计项目、施工项目、监理项目、建设项目。,（2根据对员工技能的要求划分的子项目如：一个建筑工程项目中的管道或电气安装分部工程。,（3）包括技术的子项目如：一个软件开发项目的计算机程序自动测试。,10,23项目干系人,项目干系人是指积极参与项目、其利益在项目执行中或者成功后将受到积极的或消极的影响的个人或组织。,一般地，下列人员可能是项目干系人；,（1）项目经理负责管理项目的个人。,（2）客户使用项目的成果的个人或组织。客户可能是多层次的。,（3）执行组织企业。其大多数员工直接实施项目的各项工作。,（4）项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金资源。,（5）其他的与项目有利益关系的组织或个人,11,24项目管理,项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程,。,项目管理通过应用下列五个过程得以完成，即：启动、计划、执行、控制和收尾，最终达到满足和超过项目干系人对项目的需求和期望,。,项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系,。,12,31现代项目管理的兴起,现代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立行为模式，是近十几年来的事情。,20世纪50年代，在美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是现代项目管理出现的象征。,13,1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中,应用PERT技术，竟把设计完成时间缩短了两年。60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功。,网络计划技术的出现不但为项目管理人员提供了具体的技术，还为项目管理成为独立学科奠定了基础60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，,14,32项目管理知识体系的形成,20世纪60年代，上述的项目管理技术主要应用在美国航天、国防和建筑业中。大多数公司仅将项目当作偶然的事情，凡遇到项目，就将其临时交由常设的职能部门管理。进入20世纪70年代各类项目日益复杂规模日益增大，项目外部环境也经常变化莫测。同时，项目管理成了各大企业、政府部门经常性的事务，成了他们管理工作的重要组成部分。以往那种随时应付的办法已经行不通了。,15,早在1965年欧洲就成立了国际项目管理协会(IPMA),1969年美国也成立了项目管理学会(PMI )。,1976年美国项目管理学会在蒙特利尔召开研讨会，会议期间，人们开始议论将迄今为止项目管理的通用作法汇集一个标准。后来人们又提出应当把项目管理看作单独的职业。,1981年，美国项目管理学会委员会同意成立一个小组，系统地整理有关项目管理职业的程序和概念。该项目的建议书提出了三个重点方面：,16,从事项目管理的人员应具备的道德和其他行为（职业道德）。,项目管理知识体系的内容与结构（标准）。,对从事项目管理职业者成就的评价（评估）。,小组的工作成果于1983年8月在美国项目管理杂志上以特别报告的形式发表，该报告后来就成了美国项目管理学会初步评估和认证计划的基础。1983年对西卡罗莱纳大学的项目管理硕士课程进行了评估，并于1984年认证了第一批职业项目管理人员。,17,此后，又对上述资料进行了一系列的修改，并于1987年由美国项目管理学会委员会批准。,最终完成的文件在1987年8月以“项目管理知识体系、为标题发表。,1991年8月，根据美国项目管理学会会员提出的意见再次修改。1994年8月，美国项目管理学会标准委员会发布了项目管理知识体系指南的草稿，并于1996年正式颁布，现在使用的是项目管理知识体系指南2000年版。,18,33项目管理职业化,从20世纪80年代中期开始，特别是进入90年代以来，全球性经济竞争、日益增加的组织结构的复杂性以及降低成本的压力，迫使政府机构和企业给予项目经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率地工作。于是项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通信、计算机、软件开发、制药、金融等行业以及一般政府机关和社会团体。在发达国家，现代项目管理已经发展成独立的学科体系，成为现代管理学的一个重要分支。,19,项目管理在世界发达国家和地区已经成了一种职业。项目管理人员，特别是项目经理可以像教师、建筑师、工程师、医生、会计师和律师等一样以自己的专业知识、技能和经验立足于社会、服务于社会。目前，在发达国家和地区，领导项目的能力千金难求。在今天全球日益激烈的竞争舞台上，职业项目管理人员已经占据了他人无法替代的位置。,20,04项目管理的主要内容,现代项目管理的内容可以从两个已有的项目管理知识体系中发现。目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系国际项目管理协会（IPMA-International Project Management Association），和以美国为主的体系美国项目管理协会（PMI-Project Management Institute），在过去的30多年中，他们都做出了卓有成效的工作，为推动现代项目管理发挥了积极作用。,21,PMI及其PMBOK,成立于1969年的美国项目管理协会PMI是全球最大的由研究人员、学者、咨询和管理人员组成的项目管理专业组织。现在已经有40000多个会员。它卓有成效的贡献是编写了项目管理知识体系（PMBOK一Project Management Body of Knowledge）。,在PMBOK中，把项目管理划分为9个知识领域，即：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理。,以下是PMBOK项目管理九大领域的简要内容：,22,1.项目整体(或集成)管理 项目整体管理是项目管理的一个部分，是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。项目整体管理由以下三个关键性的子过程组成：第一个是规划的子过程，叫制定项目计划；第二个是执行的子过程，叫项目计划执行；第三个是控制的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的项目管理过程都在某种程度上贯穿了项目全过程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终的。,23,制定项目计划利用其他规划子过程的结果，将其综合成一个首尾一致、连贯的文件。,项目计划执行执行项目计划，实际开展列入项目计划中的各项活动、完成其中的工序,执行其中的任务等。,整体变更控制协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更。,2项目范围管理,项目范围管理是项目管理的一个部分，就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目范围管理的主要过程：,24,25,启动：组织进入状态，并开始进入项目或项目的下一阶段。项目一般是由于以下一个或多个需要而启动的：市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求。,项目启动的投入。,（a）产品说明。产品说明主要记录项目在实施过程中要产生的产品或服务的特征。产品说明在项目的早期阶段往往忽略细节，而随着项目的进展，产品特征才越来越具体化。产品说明还应记录产品与企业需求和目标之间的关系。最初的产品说明一般由买方提供。,26,（b）战略计划 项目都应该服从企业的战略目标,（c）项目选择准则。项目的选择准则一般由项目的产品来决定，如收益、市场占有率、公众形象等等。,（d）历史资料。有关以前的项目选择决策的结果可供参考。,项目启动的工具和技术。,(a)项目选择方法：效益度量方法，包括比较方法、评分模型、经济评价模型；约束条件下的最优化方法，包括线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等等。,（b）专家判断。,27,项目启动的结果。,(a)项目许可证。项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件替代如企业需求说明书、产品说明书。,（b）项目经理的选定指派到位。,（c）约束条件事先确定的项目预算将会限制项目小组对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。对于一个合同项目，合同条款通常被看成约束条件。,28,（d）项目假设。假设是指制定计划的前提条件例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组可假设该关键人物到位的某一时间，作为项目启动的依据，这种假设包括一定程度的风险。,2）范围计划。范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。一份正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。项目范围说明书通过定义项目目标和主要的项目可交付成果，形成项目小组和项目顾客之间协议的基础。,范围计划的投入。,（a）产品说明（同上）。,（b）项目许可证（同上）。,（c）约束条件（同上）。,（d）项目假设（同上）。,29,范围计划的工具和技术。,（a）产品分析。产品分析的目的是为了加深对项目结果的理解。它主要运用系统工程、价值分析、功能分析等技术b）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形费用和效益，并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估计各项目方案的相对优越性。,（c）可选方案的识别。一般指用来提出实现项目的各种不同方案的所有技术。有许多通用的管理技术，如头脑风暴法和侧面思考法等可以用在这里。,（d）专家判断。利用领域专家提出并评价各种方案。,30,范围计划的结果。,（a）范围说明书。范围说明书可以帮助项目的有关利益集团就项目范围达成共识，可以作为将来项目决策的基础。,（b）辅助性细节。范围说明书的辅助性细节包括项目的有关假设及约束条件的陈述。,（c）范围管理计划。这个文件说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。该文件还应包括对项目范围预期稳定性的评价，即项目范围将如何变化，变化的频率和幅度怎样。范围管理计划还应包括一份说明将如何识别范围变化和范围变化如何分类的文件。,根据项目的需要，范围管理计划可以是正式的、或者是非正式的，可以是非常详细的，也可以只有大概框架。该计划是整个项目计划的一个附属部分。,31,（3）范围定义。范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。,范围定义的投入。,（a）范围说明书（同上）。,（b）约束条件（同上）。,（c）假设。,（d）其他计划结果：在范围计划阶段的其他结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素e）历史资料：其他项目的相关历史资料，特别是经验教训，也应在确定范围定义时考虑。,32,范围定义的工具和技术。,（a）工作分解结构样板。工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是由项目各部分构成的面向成果的“树”，该“树”定义并组成了项目的全部范围。,（b）分解。分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目的将来活动，,第一步：识别项目的主要组成部分。例如，项目寿命周期的不同阶段可以作为第一层次的分解，而项目的可交付成果可以作为第二层次的分解。,33,第二步：确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间的估算。如果每一组成部分已经足够详细，则可以进行第四步，否则进行第三步，,第三步：确定可交付成果的构成要素。构成要素应该是可以用有形的、可核查的结果来描述，以便据此对项目绩效进行评价。有形的、可核查的结果既可以包括产品，也可以包括服务。,第四步：核对分解是否正确。,34,范围定义的结果工作分解结构。工作分解结构确定了项目的整个范围，也就是说，WBS以外的工作不在项目范围之内。在项目范围说明的基础上，WBS有助于加深对项目范围的理解。在项目分解结构中，每下降一层，就说明对项目组成部分说明的详细程度提高了一层。,（4）范围核实。范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。,35,范围核实的投入。,（a）工作结果：工作结果是项目计划实施的结果，其结果是项目可交付成果部分或完全地完成，相关成本已经发生。,（b）产品文件：为说明项目或项目的某一阶段的成果而形成的文件必须经过审查。,范围核实的工具和技术检查。检查包括为确定项目结果是否符合要求而进行的度量、考察和测试。,范围核实的结果正式验收。如果客户或项目发起人表明已经接受了项目或项目的阶段性结果，则有必要编制有关文件并分发出去。,36,（5）范围变更控制。范围变更控制包括：,对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；,判断范围变化已经发生；,当实际变化发生时对变化进行管理。,范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。,范围变化控制的投入。,（a）工作分解结构：它是确定项目范围的基础。,37,(b）进度报告：进度报告提供了有关范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有。进度报告还对将来有可能发生的问题起到预警作用。,（c）变更要求：变更要求可以以多种形式提出，口头的或书面的、直接的质间接的、外部的或内部的、法律上强制的或可以选择的。变更要求可能需要扩大项目范围或缩小项目范围。大多数变更要求是下述情况的产物：,外部事件，如政府法规的改变。,在定义产品范围时产生的错误或遗漏，如在设计一个远程通信系统时错误地加入某个性能。,在定义项目范围时产生的错误，如工作分解结构使用不当。,附加价值的变化，如一个环境治理项目如果采用某项技术就会减少成本，而在最初确定项目范围时，这项技术还未推出。,38,（d）范围管理计划（同上）。,范围变化控制的工具和技术。,（a）范围变化控制系统：范围变化控制系统定义了项目范围发生变化所应遵循的程序。这程序包括建立必要的文字记录、建立必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。范围变化控制系统应该与项目整个变化控制系统结合起来。作为合同项目，范围变化控制系统必须遵守有关的合同条款。,（b）进度度量：进度度量技术帮助评估变化发生的程度。范围变化控制的一个重要部分是确定究竟是什么导致了偏差，是否需要更正。,（C）额外计划：很少有项目能够完全按计划行事，范围的变化要求对WBS进行修正，或对待选方案进行分析。,39,范围变化控制的结果。,（a）范围变化：范围变化就是对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改，范围变化一般要求对费用、时间、质量或其他项目目标进行调整。范围变化可以通过计划过程进行反馈，必要时要及时更新计划文件，并及时通知项目有关利益人员。,（b）纠正行为：为了将项目预期的执行情况控制在项目计划范围内而采取的所有行为都可称为纠正行为。,（c)经验教训：产生偏差的原因、采取纠正行为的理由，以及从范围变化中可吸取的其他教训等，都应形成文件，作为本项目或今后组织内的其他项目可以参考的历史资料。,40,3项目时间管理,项目时间管理是项目管理的一个部分，是为了确保项目按时完成的过程。主要子过程有：,活动定义找出为创造各种项目可交付成果必须进行的诸项具体活动。,活动排序找出活动间的依赖关系，并形成文件。,时间估算对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算。,制定时间进度表分析活动顺序、活动时间和资源要求，制定项目时间进度表,时间控制控制项目进度的变化。,41,4项目费用管理,项目费用管理是项目管理的一个部分，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。主要子过程有：,资源规划确定为完成项目诸活动，要用何种资源（人、设备、材料）以及每种资源的数量。,费用估算估算完成项目各活动所需资源的费用。,费用预算将总费用估算分摊到各工作细目上去。,费用控制控制项目预算的变更。,42,5项目质量管理,项目质量管理是项目管理的一部分，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。,其中主要的过程有：,质量规划确定哪些质量标准适用于本项目，同时确定应如何达到这些质量标准。,质量控制对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质量标准，进而找出办法，消除那些造成不良后果的原因.,质量保证对项目进展情况定期进行全面的评价，以便有把握使工程项目能够达到有关的质量标准。,43,6项目人力资源管理,项目人力资源管理是项目管理的一部分，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。其中包括下面的主要过程：,组织规划确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系。,招聘人员招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上。,班子建设培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。,7项目沟通管理,项目沟通管理是项目管理的一部分，在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。,44,参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。其中主要的过程如下：,。沟通规划确定利害关系者对于交流和沟通的要求：谁需要什么样的信息，何时需要以及应怎样将其交到他们手中。,.信息分发将所需的信息及时地提供给项目的所有利害关系者。,进度报告收集并分发传播项目的进度信息。其中包括状况报告（目前情况）、实施情况测算（任务完成得如何）、以及预测（完成之后我们将会达到的状况）。,收尾善后工作提取、收集并分发传播表示项目完成的资料。,45,8项目风险管理,项目风险管理是项目管理的一部分，需要的过程有识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。主要过程有：,风险识别确定有哪些风险会影响到本项目，并将每一项风险的特征都记录、在案。,风险量化估计可能发生的范围及其发生的可能性大小。,提出应对措施确定对机会所采取的加强步骤和对威胁所采取的减缓步骤。,应对措施控制对项目进展过程中风险出现的变化采取应对措施。,46,9项目采购管理,项目采购管理是项目管理的一部分；需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务（为简单起见，货物和服务，不管是一种还是多种，以后一般都简称为“产品”)。,主要过程包括：,采购规划确定要采购何物以及何时采购。,询价规划编制产品要求文件并找出潜在的来源。,询价根据具体情况，取得报价、标价或建议。,选择来源从可能的卖方中选择。,合同管理管理同卖方之间的关系,合同收尾完成并结算合同，包括解决任何未决的事项。,47,第一章 项目阶段和生命期,11项目阶段,任何组织从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命期。,48,不同的项目可以划分为数目不同的阶段，但从各阶段之间的逻辑关系上看，项目生命 期一般可归纳为四个阶段，如图11所示。,第一个阶段是启动阶段。在启动阶段主要考虑的是项目的资源需求、项目的目标、项目实施的条件、项目的范围确定以及项目涉及到的决策问题，如图12所示。这个阶段形成的文字资料主要有项目建议书(初步可行性研究)、可行性研究报告、项目评估报告。,49,50,51,第二个阶段是计划阶段。这一阶段所要解决的问题主要有：确定项目目标（也称为功能定义）、任务、工作、活动之后。明确主要活动，估算各个活动所需的时间和费用；确定各个活动之间的关系；确定项目团队所需要的技能；规划项目的组织结构；进行项目的日程、时间安排以及编写项目计划书。计划阶段如图13所示。,第三个阶段是执行阶段，主要是具体实施项目计划。这时的管理重点是跟踪执行过程和进行过程控制，以使项月按照计划有序、协调地实施，当出现偏离预定目标的情况时，要立即采用纠偏方案进行控制。当然，这一阶段仍需要根据项目的实施情况，对项目的计划进行必要的修改和补充，这就涉及到变更控制。执行阶段如图1.4所示,52,53,54,55,第四个阶段是收尾阶段。收尾阶段的管理重点是对项目产生的结果进行计量，确定项目工作的完成程度、对项目结果进行检验、回顾项目的得失、吸取经验教训，以改善以后的项目管理。收尾阶段如图15所示。,下面我们介绍一个在项目管理中经常用到的术语：里程碑里程碑项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。,可以认为，里程碑是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。一般来说，启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目生命期的这四个阶段如图16所示。,56,57,111项目阶段的特点,项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。可交付成果是某种可度量的、可核实的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或系统原型（比如软件的雏形）等。；,每一个项目阶段的结束标志，一般就是审查上述主要的可交付成果，以对照项目至今实际完成的情况。这样做的目的是确定项目是否应该继续进行到下一阶段。,每一个阶段一般都事先设计好一套明确的可交付成果的衡量标准，以便判断管理控制水平是否达到了希望的程度。所有这些阶段都同基本阶段的可交付成果相联系。而各阶段一般也都使用本阶段中的主要任务的名称来命名。例如软件开发的各阶段分别是需 求分析、系统设计、编码、测试、运行维护等。,58,112项目生命期的特点,项目生命期一般确定了如下两个问题：,每一阶段应该完成什么技术工作？,每一阶段应该有哪些人参加？,对于项目生命期的描述可以很笼统也可以很详细。详细的项目生命期描述，可以列许多图表，以确保他人正确理解项目及项目的整个过程。,大多数项目生命期都有一些共同特征：,59,开始时费用和人力投入都比较低。首先进行的是项目是否合理的论证和项目方案的选择，此后，随着项目计划的确定，项目开始启动。进入项目的执行、控制阶段，这时项目的各种活动数量迅速增加，人力、物力投入水平急剧增加，达到最高峰。此后便是项目的评估、收尾阶段，投入水平亦随之下降，直到项目的终止。如图17所示。,项目开始时，一般都有许多不确定因素，因此风险和不确定性最高。在项目进行过程中，随着任务一项一项地完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率也就随之增加。,随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。如图18所示。,60,61,62,注意：项目生命期和产品生命期是不同的。例如，将一种新型笔记本电脑推向市场这样一个项目只是产品（笔记本电脑）生命期的一个市场推广阶段而已，它并不是生产这款产品（笔记本电脑）的项目生命期。,尽管许多项目生命期具有与工作成果相似的阶段名称，但很少雷同。大多数项目生命期具有4个或5个阶段，少数具有9个或更多的阶段。比如：软件开发的生命期既可能是需求分析、系统设计、系统实现三个阶段，也可能是总体设计、详细设计和编程测试等内涵不同的三个阶段。,63,项目的某些组成部分叫子项目。各个子项目也具有各自不同的生命期。例如，为他人设计新办公楼的建筑事务所，首先在设计时参与业主的设计任务书的编写，随后又参与业主在此项目中的执行阶段。然而，建筑师设计项目本身也有若干阶段，即从概念构思开始，期间经过定义和执行阶段，直到项目结束。建筑师甚至可以把设计和施工作为具有不同阶段特征的独立子项目来处理。,64,65,66,13非建设类项目的生命期,非建设类项目的生命期划分与建设类项目的生命期不同。一般说来，非建设类项目的生命期偏重于项目的需求确定、方案论证等前期阶段。下面是非建设类项目生命期的几个示例。,1国防采购项目,美国国防部在1993年2月修订的50002指令中，描述了国防采购项目的一系列里程碑和阶段，如图1.10所示。,2软件开发,软件开发项目的生命期如图1.12所示。该图又被称为瀑布模型，瀑布模型直观地表现了软件开发的生命期。,67,68,69,第二章 项目的组织,21项目组织的概念,“组织”一词，含义比较广，人们通常所用的“组织”一般有两个意义：其一为“组织工作”，表示对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议、活动等。这里“组织”是动词。其二是指在单位或部门中人们以某种规则相结合的结构形式，更确切地说：组织是生产要素结合的形式和制度。这里的“组织”是名词。这里指的“组织是指后一种。,70,在项目中，项目管理人员一般要通过组织取得项目所需要的资源（人力、物力、力等）。他们必须知道应该如何管理这些资源才能实现项目的目的。组织机构一经确立，项目团队就可以开始制定计划来管理项目的各个方面。,这里我们把项目组织定义为：,为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目生命期内临时组建的，是暂时的，只是为了完成特定的项目目标而组建的71,对于项目组织，我们重点考虑三个影响因素：,（1）企业的组织结构类型,（2）项目经理,（3）项目团队,22企业的组织结构类型及其特点,一般来说，项目组织所存在的企业的组织结构有5种类型。,职能式,项目式,弱矩阵式,平衡矩阵式,强矩阵式,如图21所示。,72,73,221职能式组织,组织结构的设计最初目的是为了实现专业分工和规模经济。在这种情况下，在产品及制造过程中，每个人都有特定任务，并以一定方式对整体做出贡献。每个人更关心的是自己份内的事，显而易见，这种组织结构的特点是任务专业化和权力集中。,但是，专业分工容易使人们缺乏远见，他们往往只看到整个工作的一小部分，只关心整个过程中属于自己的那部分工作。但是如果能增加整体效益，就应使用这种结构。这就是一般企业常用的职能式组织结构。图22是职能式组织结构图。,74,75,职能式组织最突出的特点是专业分工强和将注意力集中于本部门。归纳其优缺点有：,（1）优点,在人员的使用上具有较大的灵活性。,技术专家可以同时被不同的项目使用。,同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题很有帮助。,职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。,76,（2）缺点,职能部门有它自己的日常工作，项目不是活动和关心的焦点，项目的目标是第二位的，项目的利益往往得不到优先考虑。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其工作方式必须是面向问题的。,责任不明确，协调混乱，使得部门间协作的代价可能会很高。,项目中与职能部门利益不直接相关的问题常常遭到冷落。,调配给项目团队的人员的工作积极性不是很高，他们不把项目视为他们的主要工作，相反有人更视为额外负担。,77,项目需要团队成员的协作，但团队成员往往只关注本部门的局部利益而忽略了项目的总目标，造成项目的沟通困难。,不可避免地出现部门间的相互竞争和摩擦。,职能式组织比较适合中小企业，特别是加工业、产品制造业和大多数公共部门。这种结构对重复性工作的管理是非常有效的，我国大部分企业都采取这种组织形式。,222项目式组织,当环境迅速变化时，专业分工和集中管理所带来的问题就突出了起来。当变化迅速发生时，组织中的人员必须立即做出决策。在基层从事实际工作的那些人员对对变化最为敏感，因而处于能够迅速做出决策的最佳位置。可是，由于权力的集中，通常的决策必须在远离实际问题的地方做出。等到决策返回来，时间已经过去了。,78,解决这种问题的办法之一是：把决策权下放给现场实际工作人员。然而，这种办法带来的问题是，从事实际工作的人往往因为视野狭窄而做出目光短浅的决策。因此需要拓宽基层人员的视野。由此就形成了项目式组织（如图23所示）。,在项目式组织中，所有的人都按项目划分。由项目经理管理一个特定的项目团队，在没有职能部门经理参与的情况下，项目经理可以全面地控制项目，职能部门失去一切影响。其优缺点有：,79,（1）优点,突出个人负责制，项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以调用整个组织内外的资源。,目标单一，项目组成员能够明确理解并集中精力致力于单一目标，团队精神得以充分发挥。,权力的集中使决策的速度得以加快，能够对用户的需求和高层的意图做出更快的响应。,命令的协调一致（只有一个上司）。,项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。,80,81,沟通途径简洁。项目经理可避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与错误。,项目组成员具有高知识结构，其主要成员由专家组成。,（2）缺点,由于项目式组织结构要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。,为了保证项目的需要，项目经理往往需要提前储备一些关键资源，而且聘用的时间往往比所需要的时间长。,项目式组织可能要求在某一特殊时期储备某些方面的技术专家。,82,由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。,资源重复。设备和人员不能在项目间共享。,。理想的项目团队成员要求是全才，因此对人力资源要求较高。,容易造成组织规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的打折扣现象时有发生，而且辩称这样做是为了应付用户或技术上的紧急情况。，他们对我们的问题不理解”已成为元视上级意见的轻松借口。,83,项目式组织结构中，项目团队只承担自己的工作，成员与项目之间以及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界限。,这种界限不利于项目与外界的沟通,同时也容易引起不良的矛盾和竞争。,项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”，他们往往要担心项目结束后的生计，项目的终结常常会被推迟。,项目式组织结构常见于一些涉及大型项目的公司，建筑业及航空航天业。这类大型项目成本高、时间跨度长。,84,223矩阵式组织,矩阵式组织结构（如图24所示）可以克服以上两种组织结构的缺点。它基本上是职能式组织和项目式组织两种相互重叠的组织形式构成。项目经理仅对某些最后结果感兴趣（如成本、进度、性能、结构、计划等），职能部门经理则要提出企业的长期发展计划，用各种设备、草拟未来方案等，并在这几个方面保持技术水平。根据项目组织中项目经理和职能经理的责权利的大小，又可以分为弱矩阵式、平衡式和强矩阵式三种形式。,85,86,（1）弱矩阵式组织,由一个项目经理来负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务。是项目经理没有多大权力来确定资源在各个职能部门分配的优先程度，项目经理有职无权。,（2）强矩阵式组织,项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。,强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门经理决定派哪些人，使用哪些技术。,87,（3）平衡矩阵式组织,项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。如阵式组织中，许多员工同时属于两个部门职能部门和项目部门，要同时对两个部门负责。,88