建筑设计院战略咨询建议书.ppt

建筑设计院战略咨询建议书,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,目录,项目背景,项目工作思路,项目初步工作计划和成果,项目组织和预算,附件：慧朴管理简介,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,XX,建筑设计院历史悠久，实力雄厚，是我国电力工程设计行业的骨干力量,XX,建筑设计院,1953,年创建于上海，是国家电力公司直属的大区电力规划勘测设计单位，具有工程勘察,设计、造价咨询、环境影响评价、工程总承包、工程咨询、工程监理、测绘及海洋工程等甲级证书和 对外经营权，业务范围包括电力系统规划、继电保护、远动通信设计，各类型火电厂、核电厂、不同 电压等级的送变电工程，以及工业与民用建筑的勘测设计技术咨询、工程监理、工程总承包等。,XX,建筑设计院技术力量雄厚，专业配套齐全。现有职工,1035,人，其中教授级高级工程师,12,人，高级工,程师,325,人，工程师,292,人。,XX,建筑设计院坚持发展高新技术，在百万级核电机组国产化及核电设计自主化、百万级超临界火电机 组设计技术、洁净煤发电、天然气发电、超高电压及直流输电、大跨越高塔设计技术等方面的技术水 平处于国内领先地位，在电厂烟气脱硫技术、垃圾焚烧发电技术、生物质（如秸秆）气化联合循环发,电技术等方面也已有许多业绩。,XX,建筑设计院在中国电力建设史上创下了诸多第一：率先设计了中国制造的第一台,6,、,12,、,25,、,50125,、,300,、,600MW,火电机组的电厂工程，国内第一座自行建造的,300,、,600MW,核电厂常规岛工程，国 内第一座,900MW,超临界火电机组电厂工程，国内第一个,500kV,直流输电工程，世界上规模最大的大,跨越工程,，在历届全国百强设计单位评比中名列前茅。,资料来源：,XX,院网站,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,经过多年的发展，,XX,建筑设计院已经发展成为组织结构健全，业务范围涉及设计、咨,询、监理和工程总承包的综合型、多功能的大型设计院,资料来源：,XX,院网站,XX,建筑设计院组织结构,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,从长远的发展要求来看，,XX,建筑设计院需要逐步完善以下内部管理机制,面对着逐步开放和竞争日益激烈的市场，作为有着长远目标的企业，XX建筑设计院高层领导从长远的角度正,在关注和思考下列问题：,发展战略：,XX建筑设计院如何定位未来的发展？哪些业务是我们未来的核心，核心业务的市场在哪里，如何,完善我们的产业链布局？如何建立和加强我们的核心竞争力？如何建立我们的战略管理体系？,运行机制：,如何进一步深化组织结构和管理模式的优化，实现责任明确的高效运作？如何以项目管理和绩效 管理为中心来优化我们的组织结构和管理体系？如何通过组织管理体系和关键流程的清晰实现凡事有人管、管理无缝隙？,人力资源管理：,我们需要什么样的核心人才来实现我们的发展目标？XX院迅速的业务发展对目前的人才现状 提出了怎样的挑战？我们如何吸引、激励优秀的技术和管理人才来应对国内人才市场变化的挑战？如何让优 秀人才的内力达到最大的发挥？什么样的人才评价和绩效考核方式适合XX院的现状？如何通过改革激励机制 实现从调动个人的积极性到调动整个企业的积极性？,创新机制和企业文化：,如何建立一种优良内部的管理机制，使创新成为机制的必然结果？在管理机制方面推 动创新有哪些手段和方法？企业文化对创新的推动作用如何？如何在新的发展阶段建立具有自身特色的一流 的企业文化？,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,XX,建筑设计院认为在专业管理咨询公司的支持下，能提升企业战略规划的科学性和,系统性,慧朴管理在工程勘察设计行业积累了比较丰富的咨询经验，数年来为国内诸多大型工程勘察设计企业提供,了大量的高质量的咨询服务。,工程设计行业咨询领域经验：,发展战略,组织结构和管理模式,项目管理体系,人力资源管理体系,企业文化建设,主辅分离、企业改制,财务管理体系,服务体系改进,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,本次咨询工作目标,近期目标：,1.,在对,XX,院全面调研的基础上，明确,XX,院的发展远景和长远目标，明确企业的战略定位；,2.,根据,XX,院的长远目标和组织资源、能力的现状，明确,XX,院的总体发展战略，明确,XX,院的业务组合和业务发 展战略；,3.,根据,XX,院总体战略和业务战略的要求，设计相应的职能战略，提出具体战略措施和实施计划；,4.,帮助,XX,院建立战略管理体系，支持企业的持续增长。,中长期目标：,1.,通过项目培训,XX,院相关的管理人员，提升管理理念和管理水平，使之成为企业长期发展的动力；,2.,通过项目互动和培训触动、改变,XX,院员工的思想观念，为企业执行力的提高和现代企业文化建设奠定良好的 基础。,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,目录,项目背景,项目工作思路,项目初步工作计划和成果,项目组织和预算,附件：慧朴管理简介,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,企业的战略可以分为三个层面,战略内容,应该做什么业务和 怎样去发展这些业 务,怎样在特定产品/业务/市场上建立 可持续的竞争优,势,怎样具体操作实,施上述层次战略，以有效实现战略 意图,战略层次,公司级战略,业务级战略,职能级战略,举例,XX设计院战略规划,发电设计业务战略规,划,电网设计业务战略规 划,工程总承包业务战略,规划,人力资源战略,营销战略,财务战略,技术研发战略,公司,业务单元,业务单元,生产,营销,财务,技术研发,人力资源,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,基于慧朴管理经验，对,XX,建筑设计院战略咨询项目的总体工作思路如下,阶段咨询项目相关工作内容,阶段一,内外部环境分析,项目范围界定，项目目标和执行计划确定,内部深度访谈，问卷调查，客户调研,内部资源和能力分析，核心竞争力分析,标杆研究,现有战略分析和差距分析,宏观环境分析,行业发展趋势分析,行业竞争分析和生命周期分析,行业关键成功因素分析,重点产品,/,市场调研,阶段二,总体发展战略和业,务战略设计,公司发展远景研讨,公司战略定位分析,公司增长战略选择,总体战略和业务组合设计,公司战略目标分析,公司总体发展战略设计,3,业务发展目标分析,产品组合和定位分析,业务增长战略选择,业务战略设计,关键职能战略设计,组织结构和管理模式优化设计,职能战略设计,内部环境分析,12,宏观环境分析和行业研究,阶段三,职能战略设计和战 略实施计划,4,5,战略举措和管理提升建议,战略实施计划,战略管理流程和体系建议,业务培训,战略实施计划,6,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,企业发展战略制定的出发点是对企业内外部环境进行详尽分析,内外部环境分析,公司发展战略和,业务战略设计,职能战略设计和,战略实施计划,外部环境分析,核心竞争力研究,关键成功因素分析,企业当前发展思路和,风险评估,总体战略和业务战略设计,战略定位和远景确定,战略改进,战略评估和控制,职能战略设计,年度经营计划和预算,战略措施和实施计划,企业内部资源和能力分析,行业/市场竞争分析,标杆研究,SWOT分析,战略执行,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,对组织的内部全面调研是慧朴管理开展战略咨询项目的起点,深度访谈,资料汇总分析,问卷调研,就发现与,XX,院,沟通,前期沟通调研,工作步骤,主要工作,目的,主要工作,内容,与,XX,院高层领导,和项目工作小组 沟通,阅读,XX,院相关内 部资料信息,双方建立信任与认 同,掌握公司的基础信 息资料,双方选定访谈人员名,单,咨询顾问与选定的人 员以及相关方（如果 有必要，考虑上下游 和同业人员）进行一 对一的深度访谈,在短时间内全面系 统的了解,XX,院的战 略和组织管理体系 现状,获取第一手的现场,资料,设计调研问卷,按照一定范围和比,例对公司员工进行,问卷调研,获取不同层次、不 同部门人员提供的 相关信息，更全面 地了解,XX,院的战略,和组织管理现状,汇总各种调研方式,获得的信息,对缺失的信息进行 跟踪收集,对信息资料进行分 析,总结,XX,院现状的问 题、为整个咨询项 目的方案设计、进 程推进提供基础信,息,就发现与,XX,院高层,领导和项目工作小 组沟通,对,XX,院的现状进行 归纳、总结，提出,下阶段工作思路与,计划安排，与,XX,院,达成共识,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,慧朴管理企业内部环境分析框架,分析要点,公司概况和利益相关者分析,思考要点和说明,了解企业发展的历史、现状和未来方向,利益相关者分析：了解企业面临的压力和进行战略决策的自由度,了解企业的远景、使命、长远目标和既定战略思路,战略阶段性分析：了解企业目前的发展阶段和是如何发展到现阶段的，,评估企业既定战略的可行性,了解企业的业务组合是如何发展的,?,其在市场中的竞争地位如何？从地,理区域的角度，渠道的角度，产品的角度和顾客的角度等分别分析，全,面评估企业的市场竞争能力,企业当前业务细分市场的规模,/,成长性,/,价值,/,重要性等在未来如何变化，,对企业的市场地位如何影响,了解企业的价值链组成，分析企业的业务系统建设,评估企业价值链各环节的能力建设情况，评估企业的核心竞争力建设情,况，哪些核心能力构成了企业利润驱动因素,了解企业的三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，进行财务比率,分析,进行财务历史分析，了解企业财务管理的改进演变,公司既定战略或战略思路分析,业务和市场竞争力分析,价值链分析,内部环境分析模型,财务资源分析,7S,标杆研究,S,W,O,T,分析,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,内部环境分析模型介绍之一：,7S,分析模型提供了对企业全面的基础认识,战略,一系列有内在联系的以获得持续性,竞争优势为目标的行动,组织结构,责任和控制权的分割,如何作出决策,沟通流程如何,系统,体现日常工作的过程,和程序,员工,从团体的角度考虑，而不作为单 独个体考虑的组织成员,管理风格,如何领导,控制型,分析型,促进型,支持型,技能,组织作为整体拥有的能力，不,是个人拥有的技能,共同价值观,有关什么是正确的和期望的行 为的观念，是组织大多数成员 普遍认可的,组织结构,系统,管理风格,员工,技能,战略,共同价,值观,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,内部环境分析模型介绍之二：通过同行业内外的优秀企业进行比较，标杆研究提供了,企业内部资源和能力建设需要优化的方向,局部研究选择是,功能性,流程性,特定问题,，不一定在行业 内选择,标杆研究的方法论,选择标杆研究方法,双重的,确定需要考虑的事 项,如果是传统的标 杆研究就选定行,来源包括,厂商访谈,选择分析模型,根据机会和 威胁以及组,传统的业领先者,“,最佳实践者”,收集企业内部数据,资料,如果是“最佳实,选择是全面研究还是,践者”的标杆研,局部研究,究就依据研究的,问题选择领先者,专家访谈织目的明确,公开数据,企业改进的,公司年报,目标,竞争者访谈,顾客调查,1,2,3,4,5,6,确定标杆研究方,法和标准,收集内部数据,用以对照,确定标杆研,究对象,收集外部信息,分析数据和总结 发现,明确企业特 定的改进目,标,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,内部环境分析模型介绍之三：价值链分析模型帮助企业分析自身的资源和能力现状，分析,企业的优势、劣势，评估企业当前的核心能力,人力资源管理,人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬,技术发展,技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护,采购,分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出,市场开发,市场分析和规划,项目信息收集,潜在项目跟踪,项目前期工作（可研、,项目建议）,项目获取,项目投标文件准,备,报价,合同谈判,项目实施,计划编制,项目组织,实施协调,内部审查,客户验收,后续服务,现场服务,运行跟踪,投诉处理,施工图设计,概念设计,方案设计,扩初设计,项目实施,主 要 活 动,建筑设计公司价值链分析举例,公司基础架构,组织结构，财务管理，战略计划，质量管理，风险管理,辅 助 活 动,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,内部环境分析模型介绍之四：在总结企业的核心能力和关键成功因素的基础上，,分析研究企业的核心竞争力的构建方向,核心竞争力模型,核心竞争力,表现形式,依附载体,基于核心技术的核心竞争力,企业的研究开发能力、生产制造能力和,市场营销能力,核心竞争力在更大的程度上是在产品,创新的基础上，把产品推向市场的能 力,基于核心知识的核心竞争力,企业特有的、不易外泄和不易为其他企,业所模仿的企业专有知识和信息系统,提高核心知识系统的关键途径是学,习，因此学习能力是核心竞争力的核,心,基于核心资源的核心竞争力,企业在获取某些战略性资源时在决策和 过程上的“异质性”构成了企业的能力，,这些战略性资源能够为企业获取高额利,润回报率和持续市场竞争优势,整个企业,/,组织的独特能力在决策，以 及资源获取、储存、运用的过程表现,出来,基于管理系统的核心竞争力,提供企业在特定经营中的竞争能力和竞,争优势基础，是多方面技能、互补性资,产和运行机制的有机融合,优越的组织结构体系和组织沟通体系,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,慧朴管理外部环境分析框架,分析要点,宏观环境分析,思考要点和说明,运用,PEST,模型分析某一方面因素的变化趋势对行业的影响,分析角度包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势,等,包括竞争者分析、战略集团分析、替代品分析、产业链分析和行业壁垒,分析等角度了解行业的结构性，评估行业的吸引力,行业结构分析,行业发展分析,产品和市场分析,行业分析模型,供给和需求分析,一个在行业中希望取得竞争优势的公司必须对行业的发展有深刻的理解，,主要从行业战略阶段、生命周期和发展趋势角度进行行业发展分析,在确定“在哪里竞争”时需要对市场的容量和成长性进行评价，并且对,细分市场有深刻的理解,分析角度包括市场容量和成长性、行业细分市场,需求和供给分析有助于对行业结构要素的理解，反应了市场的平衡关系,五力模型,SCP,（结构,-,行为,-,业绩）,战略三角形,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,外部环境分析模型介绍之一：,SCP,模型有助于对行业的全面了解,外来冲击,结构,行为,业绩,反馈,需求经济学,替代品,产品差异化,增长速度,周期性,供给经济学,厂商集中度,外来竞争,厂商多元化,固定/变动成本结构,产能利用率,科技机会,供给曲线,进入/退出壁垒,供应链经济学,供应商的讨价还价能力,顾客的讨价还价能力,信息不透明（影响顾客讨,价还价能力）,纵向市场失效（影响供应 商讨价还价能力）,营销,定价,规模,促销,研发/新产品,分销,产能变化,扩张/收缩,进入/退出,收购/兼并/剥离,纵向整合,前向/后向一体化,纵向合资,长期合同,内部效率,成本控制,供应,流程/工艺研发,组织效率,利润,利润,价值创造,科技进步,雇佣目标,（创造工作机会）,举例,科技突破,政策变化,社会文化变化,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,外部环境分析模型介绍之二：五力模型提供了对行业的潜在盈利性和吸引力的分析，从而正确认识行业未来的发展和面对企业的机会、威胁,对手如果感到压力或 有机会提高竞争地位 则竞争会加剧,通常表现为价格战、,促销战，新产品引入 等,新进入者威胁,新进入者带来了更多的产能 和争取市场份额的压力，由 此对行业的盈利性产生影响,现存竞争对手的竞争,供应商讨价还价能力,供应商通过威胁提高产 品价格或降低产品质量,加强讨价还价能力,有力量的供应商可以降,低不能提高价格的行业,的盈利性,购买者讨价还价能力,购买者通过比较压价，要 求更多的服务和更高质量,的产品等降低了行业的盈,利性,替代产品的压力,通过价格因素，替代产,品限制了现有企业的盈,利能力,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,外部环境分析模型介绍之三：战略三角形（,3C,）模型在对行业分析的基础之上，提供,了实现差异化和能力战略的思路公司,成本,竞争者,顾客,培养核心竞争力，将相 对优势最大化，更好地 满足顾客需求,识别公司可以实现差异化,的细分市场,识别差异化的来源,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,在内外部环境分析的基础上，我们对,XX,院的战略定位进行研究。要在激烈的市场竞争中,生存并发展，企业需要明确自己的战略远景,远景：,我们渴望成为什么样的企业?,使命：,我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,价值观：,我们在追求目标时遵循何种准则？,通过大量的交流、沟通使全体员工对 企业的长远发展有 透彻的理解,建立有效的组织和 激励机制，将企业 的发展与员工的利 益直接联系起来,企业的,战略远景,企业的,战略目标,内外部环境分析,公司发展战略和,业务战略设计,职能战略设计和,战略实施计划,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,在明确发展方向的基础上，制定科学可行的战略目标和发展战略,目的,对公司的长远发展和未来业务结构有一,个清晰的认识,将公司的战略远景转化为具体的战略目标,明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业,将公司总体目标分解落实到每一项具体业 务，明确各业务和产品在各区域市场发展 的战略目标,明确现有业务如何发展和新行业如何进入,发展,建立与发展战略相适应的资源分配、管 理模式和组织体系，保证战略实施落实 到位,内容,远景,公司总体战略,业务战略,业务发展目标,战略实施,公司战略目标,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,形成精确的、可落实的战略目标体系,精确可衡量,涉及最重要的议题,有挑战性但是可以实现,有具体的时间限制,提供预测,设定目标,公司,远景 目标,公司利润目标,公司净资产预计,公司销 售收入 目标,公司预 计总成 本开支,净资产收益率,销售利润率,主营业务,收入预测,+,其它业务收 入预测,国际市场,+,国内市场,比较,调整,-,销售成本,+,管理费用,+,研发费用,+,财务费用,公司,+,子公司,清晰的战略目标必须 符合以下四个标准,财务目标,销售收入,利润,净资产,市场目标,市场份额,市场排名,管理目标,客户满意度,研发能力,人力资源,战略目标体系举例,举例,XX建筑设计院战略咨询项目建议书,有机发展合并收购自我创业战略联盟,增 长 模 式,增 长 方 法,增长现有业务,增加市场份额,市场扩张,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域扩张,与自身能力相关的,扩张,根据公司发展远景、战略目标以及内部的资源和能力状况，设计切实可行的企业增长模,式,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,系统规划不同层面的业务：核心业务、新业务和未来战略选择业务，保证企业长期持续,稳定增长,价值,第一层面：核心业务,提高现有核心业务的经营业绩，寻 找新的业务增长点，并建立和稳固 其竞争力,探讨：XX院的核心业务是什么住,宅建筑设计业务？,1,3,年,3,5,年,第二层面近期新业务,集中资源整合现有业务，培养第,二主业,探讨：XX院的近期新业务是什么,别墅、商业、办公建筑设计业 务？,第三层面：未来战略选择业务,通过战略性投资，进入增长快、发展前景良好的其他业务,探讨：XX院的种子业务是什么,教育、体育建筑设计业务？,时间安排,没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面新业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无,法实现长期稳定地增长,5,10,年,举例,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,对于业务的增长选择适合的业务战略，寻找新的利润增长点，建立竞争优势,提高现有业务经营,业绩的途径,区域扩张：,是否可以整合现有,营销网络的基础上，在加强优,势区域市场地位的同时，开辟,其他国内国际市场？,市场扩张：,是否可以利用相关,技能的竞争力，投入资源进入,相关产品市场，开发新的产品,？,产品组合调整：,在分析现有 业务产品投入产出和市场预 测的基础上，是否可以通过,优化产品组合和资源分配，,提高生产效益？,增加市场分额：,是否可以,通过行业整合，控股和兼,并行业中的其他企业增加 市场份额？,举例,业务竞争战略：,如何通过成,本领先策略、差异化策略或 是聚集策略建立业务的竞争 优势？应该采取哪些战略举 措？,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,在完成公司总体战略和业务发展战略的基础上，进行职能战略的设计,内外部环境分析,公司发展战略和业,务战略设计,职能战略和战,略管理实施计划,人力资源战略以企业战略为基础,以达成未来目标为导向，主要关注两个方面:,组织未来的成功需要什么样的人才？,为了实现组织的目标，应该制定什么人力资源管理政 策和原则？,相应的，人力资源战略规划主要包括员工队伍规划和人力资 源管理规划两个主要内容。,进行人力资源战略规划的前题条件是公司有明确的战略规划 和业绩目标。,人力资源战略举例,战略规划,远景、使命、发展方向,业绩衡量,未来对各职能的要求,如何识别、吸引、保,留、发展和激励优秀人 才,结果,财务,市场,内部管理,学习与创新,员工队伍规划,现有员工队伍的描述,未来的员工队伍预测,差距分析,人力资源管理规划,举例,XX建筑设计院战略咨询项目建议书,同时，根据战略实施的要求，对组织结构和管理体系进行优化,简单组织,松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,功能型组织,规范集权,事业部型组织,授权、协调,创新部型组织,优化、协作,专制危机,/,控制危机,失去活力的危机,单一产品,/,区域市场,多元产品,/,跨地区市场,跨领域,(,行业,),跨地区,(,国家,),幼,小,成 长,成 熟,再 兴,企业战略变化和不同发展阶段对组织结构的要求,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,组织结构和管理体系优化应该充分考虑企业的发展性，对不同业务单元（事业部、子公司、分公司）考虑采取不同的管理模式，理顺集分权关系，明确公司总部的功能定位和价值,体现,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资组合优化业务结构,追求公司价值最大化,财务控制,人力资源管理,多种完全不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,业务组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与战略控制,人力资源管理,相关产业领域的发展,通过总部管理部门对业务日常经营运,作进行管理,业务经营行为的统一管理,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制,营销/销售管理,网络/技术开发管理,新业务开发,人力资源管理,单一产业领域的运作,总部与业务部门,的关系,发展目标,一般,管理手段,一般业务应用方,式,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,根据企业发展远景，研究行业内外优秀企业的组织结构和管理体系。在以上研究的基础,上，形成组织结构和管理体系优化方案建议,举例,HGA,医卫,教育,文化,建筑,办公,工程,景观设计,室内设计,以HGA建筑设计公司为例，围绕特定市场和业务组构成矩阵组织结构，业务组在公司中形成各自的利润中,心，专业技术部门把业务组作为内部客户，为其提供服务。,（项目组）,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,在战略设计的后期，对所有备选战略措施进行优先排序，选择最优措施,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措,2,举措,3,举措,1,举措,4,低,高,易,难,实施举措可能的收益,价值创造,协同效应,实施举措的难,易程度：,技能要求,资金要求,人员要求,XX,公司优选的举,措：,举措,1,举措,4,举例,战略措施优化选择模型,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,拟定战略实施计划,举例,战略举措,责任部门,Q1,Q2Q3Q4Q1Q2,建立独立的技术发展部，充实干部和人员，梳理现有制度,Q3,Q4,2006,2007,建立适应技术发展的组,织机构,完善技术管理体系和技,术创新机制,完善信息化建设工作，建立数字化公司,完善企业标准化和基础 工作,大力推进企业知识产权,保护工作,政策配套并试运行,技术管理体系梳理和完善,技术发展规划完善,信息化发展规划完善,标准化和业务建设规划完善,技术发展部主导，,各部门配合,技术管理体系运行和优化,信息化需求调研,技术发展部主导，,各部门配合,公司高层主导，技,术发展部协助,建立各生产部门技术研发中心，调整机制,技术发展部主导，,各部门配合,技术发展部主导，,各部门配合,信息化建设分步骤落实,标准化和基础工作调研,分步骤落实,制定知识产权管理办法,知识保护库整理、完善和分步骤落实,继续优化,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,1、企业现状与发展环境,1.1基本情况,1.1.1概况,1.1.2组织机构,1.13法人治理结构,1.1.4二级公司分布与分析,1.1.5主要经济指标,1.1.6主要业务构成,1.1.7其他情况,1.2企业发展环境分析,1.2.1宏观环境分析,1.2.2企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析,1.2.3企业主业和主导产品国内外市场分析,1.3企业竞争力分析,1.3.1企业基本发展条件分析,1.3.2企业主要经济技术指标对比分析,1.3.3核心竞争力分析,1.3.4存在的主要问题,2、发展战略与指导思想,2.1企业战略定位与战略描述,2.2企业发展指导思想,3、企业发展目标,3.1企业远景规划目标,3.2企业发展中期目标,3.3企业未来3年主要发展目标和年度目标分解,3.31总体目标,3.3.2主要经济指标,3.3.3产业结构调整目标,3.3.4产权结构调整目标,3.3.5产品结构调整目标,3.3.6组织结构调整目标,3.3.7主要技术目标,3.3.8人力资源目标,3.3.9其他目标,4、企业未来3年发展调整重点与实施计划,4.1发展调整重点,4.2发展计划,4.2.1机制体制创新计划,4.2.2组织结构调整和资源优化计划,4.2.3产业和产品结构调整计划,4.2.4投融资计划,4.2.5技术创新和科研开发计划,4.2.6国际化经营计划,4.2.7企业文化建设和其它计划,5、战略规划实施的保障措施及建议,举例,形成完善的企业发展战略,发展战略大纲,注：此大纲根据国资委下发的中央企业发展战略与规划编制大纲制定，适用于大型国有性质企业，此处仅仅作为,参考，实际战略规划大纲需要在合作后再行确定,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,同时，设计关键的战略管理流程，规范组织结构和管理体系的有效运行，保证战略规划,和战略实施的效果，帮助,XX,院建立战略管理体系,公司战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,完成公司经,营预算,制定关键业 绩指标,制定资本预 算,根据目标评,估业绩,年度经营计划,业绩管理,投资管理,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,战略管理流程之一：年度目标管理流程举例（部分）,流程,年度目标管理流程,流程文件编号：生效日期,:,本流程共,2页之第,1,页,流程协调控制部门：规划发展部,总经理会议规划发展部,总责任人：规划发展部经理,制订人：审核：,签署：,责任人,备注,部经理,XX,公 司,总部各部门,分子公司企业,管理部,分子公司各部门,年度工作目标,分解年度工作目标,规划发展部经理,初步形成部门,目标考核体系,确定考核指标和 权重,提出本部门目标,考核办法,提出本部门目标,考核办法,汇总、修正,修正、形成 目标考核体系,公司战略规划,1,2,5,6,10,9,7,分解到分子,公司各部门,8,年度工作目标落实,3,4,总经理,规划发展部经理,规划发展部经理,规划发展部经理,分子公司企业管理,部经理 各部门领导,规划发展部经理分子公司企业管理,预算编制流程,1.,预算编,制流程,由财务,部主导,1,举例,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,战略管理流程之一：年度目标管理流程简要说明（部分）,举例,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,总经理会议通过公司战略规划，总经理提出年度工作目标,公司战略规划,年度工作目标,2,规划发展部负责分解年度工作目标，形成目标体系,年度工作目标,总部各部门工作目,标和分子公司工作 目标,3,规划发展部组织和各部门沟通，落实工作目标 工作目标落实后可进入预算编制流程,4,规划发展部分析找出各部门战略目标实现的关键驱动因素，根据关键驱,动因素确定考核指标及相应权重,部门考核指标及权,重,5,综合各部门战略目标以及相应的考核指标形成初步的部门目标考核体系,部门考核指标及权,重,初步的目标考核体,系,6,总部各部门根据初步的目标考核体系提出本部门目标考核办法,总部各部门目标考 核办法,7,分子公司企业管理部进行目标分解，制定分子公司各部门初步的目标考,核体系,分子公司考核指标,及权重,分子公司初步的目,标考核体系,8,分子公司各部门根据初步的目标考核体系提出本部门的目标考核办法,分子公司各部门目,标考核办法,9,分子公司企业管理部汇总分子公司各部门目标考核办法并修正，形成分 子公司目标考核体系,分子公司目标考核 体系,10,总部规划发展部进行目标考核办法汇总并进行修正，形成公司目标考核 体系,公司目标考核体系,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,目录,项目背景,项目工作思路,项目初步工作计划和成果,项目组织和预算,附件：慧朴管理简介,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,项目初步计划安排（共,14,周）,备注：,1.,在项目进行过程中，可能根据实际进展经双方同意后对项目计划进行调整。,主要任务,1,2,3,4,5,6,时间安排,(,星期,),7,8,9,10,11,12,13,14,阶段一：内外部环境分析,*,项目启动、计划确定,*,深度访谈、问卷调研、内部资料分析,*,现有组织资源、能力分析，既定战略评估,*,宏观环境和行业研究,阶段二：总体发展战略和业务战略设计,*,战略定位和远景研究,*,战略目标研究,*,业务组合和总体战略设计,*,业务目标和业务战略设计,阶段三：职能战略设计和战略实施计划,*,关键职能战略设计,*,战略措施和实施计划设计,*,战略规划报告修订,*,战略管理流程和战略管理体系建议,*相关业务培训,汇报安排,启动会,第一次中 期汇报,终期 汇报,第二次中 期汇报,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,为了项目高效地进行，,XX,建筑设计院应提供必要的配合,XX建筑设计院高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件；,XX建筑设计院应成立配合性的项目工作小组，全程参与慧朴管理咨询顾问的工作过程；,XX建筑设计院应为项目提供所必需的业务和技术资源支持；,XX建筑设计院应在慧朴管理提出需求的5个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可，慧 朴管理相信XX建筑设计院所提供的企业信息资料的真实性而无需核实；,慧朴管理在XX建筑设计院所在地工作期间，XX建筑设计院应提供完善的办公条件，分析及报告,准备工作可以在慧朴管理的办公室进行；,项目执行期间，慧朴管理将每周提交工作计划书，工作计划书一经XX建筑设计院认可，XX建筑,设计院应在时间上予以配合。,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,项目最终成果包括,阶段一,XX,建筑设计院内部管理诊断和战略评估报告（,PPT),宏观环境分析和行业研究报告,(PPT),阶段二,XX,建筑设计院总体战略和业务战略报告,(PPT),阶段三,XX,建筑设计院职能战略报告,(PPT),XX,建筑设计院战略实施计划（,PPT,）,XX,建筑设计院战略管理体系建议,(PPT),XX,建筑设计院战略宣讲材料（,PPT,）,此外，根据双方协商确定，慧 朴管理咨询小组还将在项目实 施过程中为,XX,建筑设计院进行 多次培训工作，确保,XX,建筑设 计院管理人员能够理解咨询方 案，提高管理水平，保证方案 实施到位。培训课程包括但不 限于：,设计院战略管理,设计院人力资源管理,设计院变革管理,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,目录,项目背景,项目工作思路,项目初步工作计划和成果,项目组织和预算,附件慧朴管理简介,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,项目领导小组,XX建筑设计院高层领导,慧朴管理合伙人,慧朴管理外部专家小组,慧朴管理及合作伙伴的行 业专家和职能专家,慧朴管理建议成立由双方人员共同组成的项目团队,慧朴管理内部支持人员,专业信息研究人员X人,专业行政支持人员X人,慧朴管理项目咨询小组,慧朴管理项目经理,慧朴管理管理顾问X人,XX建筑设计院项目工作小组,XX建筑设计院相关领导X人,XX建筑设计院相关部门工作人员X人,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,以三个小组为中心，全面开展咨询工作,领导小组,咨询小组,工作小组,思想动员,把握项目方向,把握变革力度,协调、解决重大问题,确认工作成果,预见变革风险,1030不等,100,2040不等,组成人员,精力分配,小组名称,制定项目计划,执行项目整体组织,研究资料、深度访谈,执行培训,设计方案并确保方案系 统、科学,征求各方意见并不断完,善修正方案,协助领导小组进行思想 动员,协助咨询小组收集资料、,了解情况，安排具体工 作,协助咨询小组进行内部 培训,掌握咨询工具，理解咨,询方案,咨询方案确认后，具体 执行方案,保持领导小组、咨询小,组与员工的沟通,职责简述,XX建筑设计院高层领导,慧朴管理合伙人,慧朴管理咨询师,XX建筑设计院中层领导,相关部门工作人员,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,项目预算,项目收费,各种项目费用差旅、食宿,),实报实销,报价,XX,建筑设计院战略咨询项目建议,书,慧朴管理简介,主要业务,立足工程行业，为行业价值增值提供,精细化管理和精益管理,培训 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。,公司愿景,致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成为最受,行业欢迎的合作伙伴。,部分客户,Lean Construction Institute,Building knowledge in design and construction,中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商,XX,建筑设计院战略咨询项目建议,书,慧朴管理简介,慧朴管理已经为,中国建筑,、,中国中铁,、,中国铁建,、,中国电建,、,中国能建,系统内多家局级单位，,港珠澳大桥管理局,、,上海电力,、,华润置地、万科地产,、,复地集团、苏宁置地,等多家建设单位，,国 家电网,、,中国石化,系统多家甲级设计单位，以及多家,民营工程企业,提供了涵盖战略与管控、组织与 文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程与信息化、精细化与精益、人力资 源管理等内容的专业的常年咨询服务。,慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中国建筑企 业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家分支机构。慧朴管 理与,清华大学,继续教育学院、,同济大学,EDP,联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研,修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。,慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“,精细化管理与精,益管理,”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“,咨询式培训解决方案,”。,立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开,发、工料机供应商等中等规模以上企业,XX,建筑设计院战略咨询项目建议书,【联系方式】,万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码：[phone] 联系电话：[phone],电子邮箱：,wanxuehong,办公地址：上海市斜土路2601号嘉汇广场T3座11D室（200030）,48,