管理学-第八章-人员配备.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有,“,天堂,”,和,“,地狱,”,之别。,思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造,“,天堂,”,效应，避免,“,地狱,”,之灾？,【故事,引入,】天堂与地狱,配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。,管理学,基础,第七章 人员配备,主讲：,周 盈,第七章人员配备,第一节 人员配备的内容和原则,第二节 员工的招聘,第三节 绩效评估,第四节 员工的培训,学习目的与要求,了解人员配备的重要性，掌握人员配备的工作内容和原则；,理解管理人员招聘的方式和优缺点,掌握人员选聘、培训、考评的程序、方法与要求；,是根据,组织目标和任务,正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。,1.人员配备的含义,现代观点认为：,人员配备不仅包括了选人、评人和育人，而且包括如何用人和留住人员。,第一节 人员配备的内容,一、,人员配备的内容,选聘,考评,培训,内容,方法,内容,程序和方法,需要量的确定,来源渠道,标准,程序和方法,管理人员的配备,2.人员配备的内容,物色合适的人选；,促进组织结构功能有效发挥；,充分开发组织人力资源。,3.人员配备的任务,制定用人计划,确定人员的来源,考察应聘人员,确 定 人 选,分 配 岗 位,考 评,不仅根据需要确定用人的数量，还要考虑人员层次、人员结构,外部来源：高级管理人员,内部来源：中基层人员,根据岗位标准考察，确定备选人员。,包括对新人试用期满进行的考评和对现有人员的考评,在备选人员中确定,4、人员配备的程序,1,、经济效益原则,2、因事择人原则,不要因一时一事的需要,而盲目扩大职工队伍,二、人员配备的原则,【,苛希纳定律,】,如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多,4,倍；如果实际管理人员比最佳人员多,3,倍，工作时间就要多,3,倍，工作成本就要多,6,倍。,根据岗位的需要选人,切忌因人设岗,1、任人唯贤原则,2、量才使用原则,3、程序化、规范化原则,切忌任人唯亲，,不能以此拉关系,根据每个人的能力,分岗，既不能大材小用,也不可小材大用,只有标准化、程序化,才可避免出现用人方面,容易出现的偏差,二、人员配备的原则,【,皮尔,卡丹定理,】,用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔,卡丹）,【,启示,】组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。,【,帕金森定律,】,英国著名历史学家诺斯古德,帕金森提出。他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。,于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。,人员配备,是,否,常,犯,这,些,错,误,认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准”,大材小用,小材大用,忽视初级人才,人才过剩,因人设岗,用人之短,用人而疑,庸人当道,武大郎开店，不用比自己高的人,一、影响管理人员需要量确定的因素？,组织规模,业务的复杂程度,管理部门的数目,管理人员的储备需要,需要多少人呢？,第二节 管理人员的选聘,众里寻她千百度,二、管理人员的来源渠道有哪些？,内部来源,优点、缺陷,外部来源,优点、缺点,选聘中、基层主管或组织处于稳定期,选聘高层主管或组织处于成长期,三、,管理人员选聘的方式,优点：,被聘人员具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；,能够为组织输送新鲜血液,；,“鲶鱼效应”,局限：,外聘者对组织缺乏深入了解;,组织对应聘者的情况不能深入了解;,最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。,1.外部招聘：,鲶鱼效应,西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。,思考：为什么会这样？,一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些,“,鲶鱼,”,加入，制造一些气氛。当人们们看见自己的位置多了些,“,职业杀手,”,时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。,“,鲶鱼效应,”,是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。,它表现在两方面,：,一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起,“,沙丁鱼,”,们的生存意识和竞争求胜之心。,二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。,鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。,优点：,利于鼓舞士气，调动成员的积极性；,有利于吸引外部人才；,有利于保证选聘工作的正确性；,有利于被聘者迅速展开工作。,局限：,可能造成“近亲繁殖”的现象；,可能会引起同事之间的矛盾。,2.内部提升,IBM公司的做法是：,考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门,管理职位继任规划,，每一管理职位,确定1至3名继任候选人。,继任候选人通常从,下一层现职管理人员中物色，,每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的,工作绩效,和作为继任候选人的,晋升能力，,并由此排列候选人的次序。,当主管,职位,出现,空缺时,，具备晋升条件的继任,候选人替补,。,案例：内部提升,高层管理者宜采用外源渠道,。,基层和中间管理层可采用内源渠道,。,成长期宜采用外源渠道,。,稳定期宜,。,采用内部选拔。,较高的政治素质,良好的道德品质,相应的业务知识和水平,良好的决策能力,教强的组织协调能力,富于创新精神,健康的身体素质,选聘标准,四、管理人员的选聘标准,选聘管理人员不仅要看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。,五、管理人员选聘的程序和方法,第一步、制定管理人员选聘计划,选聘计划,选聘人员数量,选聘人员岗位分布,选聘的程序,选聘的组织保证,计划内容,第二步、进行职务分析，制定选聘标准,What Why When Where How Who for Whom,职务分析内容,第三步、发布招聘信息,招聘如下管理人员,岗：,3,人,岗：,2,人,广告媒体,人才交流中心,外部：校园,互联网,员工推荐,途径,内部：,内定,直接通知当事人,公开招聘,公告,第四步、搜集应聘人员信息,内聘：通过与备聘人员有接触的人员了解情况,外聘：通过求职表、推荐材料、调查材料,渠道,第五步、对应聘者进行测试与筛选,面试,模拟情景训练（文件柜、与人谈话）,无领导小组讨论,角色扮演即席发言,测试方法,第六步、聘任,内部选拔：主要途径是升迁、调动,外部招聘：将入选名单排序，根据所需人数发聘,书，签订聘任合同，若有未应聘者，,再从备选人中顺序选取，发聘书。,第七步、管理人员的使用,一、管理人员考评的内容,德：包括思想政治、工作作风、社会道德、,职业道德水平。,能：指工作能力。包括体能、学识、智能、,技能。,勤：指工作的积极性。包括纪律性、干劲、,责任心、主动性。,绩：指工作效率和效果。,第三节 管理人员的考评,管理人员的考评程序：,制定考评计划,考评前的技术准备：,实施考评,分析考评结果,反馈考评结果,二、管理人员的考评程序及方法,1,）制定考评标准,2,）选择设计考核方法与工具,3,）选择考评人员,管理人员考评方法：,目标考评法,适用于干部目标任期制,民意测验法,专家评估法,适用于对领导效能进行考评,排队法,1,）投票法,2,）对话法,3,）问卷法,【,大荣原则,】,企业生存的最大课题就是培养人才。（日本大荣公司）,【,启示,】,企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。,第四节 管理人员的培训,一、管理人员培训的内容,业务培训；,管理理论培训；,管理能力培训；,交际能力及心理素质培训。,管理学,投资学,财务会计,国际金融,计算机,你也来充电？,第四节 管理人员的培训,二、管理人员培训方法,1.,脱 产 学 习,：,短期培训班,知识讲座,脱产轮训,高等院校接受正规教育,职务轮换。让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务，这样可以全面培养管理者的能力，按管理者所长确定其愿意管理的职务或岗位。,委以助手职务。,2.,在 职 培 训：,临时职务。让管理人员临时代理空缺职务，,通过其在代理期间的表现，决定是否进行,提升，以防止,“彼得现象”,的产生。,时间,职务,能力,3.,在 职 培 训：,蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。,一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。,蘑菇管理,佛祖利用弥勒和韦陀共同经营一座庙宇，使得香客如云，香火旺盛；实施有效管理的前提是选任适合的人，进行合理的人员配置。,