管理学——领导.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八章 管理的领导职能,leading,Brief Contents,领导及领导理论,如何进行有效的领导沟通的艺术,如何进行有效的领导激励的艺术,教学目的,：,通过学习，使学生明确领导本质、内容与领导理论；弄清领导与管理的区别，明确领导权力与本质，了解领导的一般理论与有效领导的要求，了解有关领导最新观念。掌握激励的理论与方法。明确激励的内容与作用，把握激励规律和方式以及在我国的应用。,本章内容的难点：,（1）领导与管理的区别；领导方式情景 论,（2）期望理论,（3）组织沟通的不同类型与特点,本章内容的重点1）领导方式行为理论；领导方式情景论,（2）激励的原理；需要层次论；期望理论,（3）沟通及其过程；管理组织沟通,第一节 领导及领导理论,一,、什么是领导？,二,、领导与管理,三,、领导理论,（特质理论、行为理论、情境理论）,一 什么是领导？,1,1,领导的定义,：,几种观点,领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程,领导是影响人们自动为达 到群体目标而努力的一种行为,领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为达到某种目标的影响力,领导是一种说服他人热心于一定目标的能力,领导是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程,#,1,2领导的构成要素,一是权力,二是对人要有基本的理解,三是杰出的鼓舞能力,四是与领导作风与组织气氛有关的能力,#,二、领导与管理,问题：组织中所有的管理者都是领导者吗？组织中所有的领导者都是管理者吗？,管理者与领导者,产生的途径不同,（,正式权力问题,）,工作中关注的角度不同,（,工作的计划性与工作的策略性、方向性和引导性,）,工作行为不同,（怎么做与为什么做）,工作手段侧重点不同,（,惩罚与奖赏,）,三、领导理论,三大类理论：特质理论（个性理论）、行为方式理论、权变理论（情境理论）,31特质理论,trait theory,领导者具有一些天生的、不可解释的、也不可理解的能力或技能,32行为理论,behavior theory,研究有效的领导者的行为的独特之处,三类行为理论：领导行为二元四分论、领导行为方格论、领导作风论,#,321领导行为二元四分论,把领导行为归纳为两个变量(维度):,以工作为导向:行为核心是工作,以人为导向:行为核心是关心人,把领导行为方式分为四种类型,其一：俄亥俄州立大学的研究,拉尔夫,斯托蒂尔,Ralph Stogdill、,爱德华,弗来希曼,Edwin Fleshman、,约翰,海普尔,John Hemphill,四种领导行为类型：#,一是低规章、低协商,低绩效、高不满、高流动,二是低规章、高协商,低绩效、低不满、低流动,三是高规章、高协商,高,绩效、低不满、低流动,四是高规章、低协商,高,绩效、高不满、高流动,其二：密执安大学的研究,雷塞斯,莱克特,Rersis Likert,领导行为类型：关心生产与关心人两种行为导向,研究表明：我们只能选择一种相对有效的管理方式#,322领导行为方格论,managerial grid,罗纳德,布莱克,Ronert Blake,、,简,莫顿,Jame Mouton,1，9,9，9,5，5,1，1,9，1,关 心 人,（高低）,关心工作，关心生产（低,高）,贫乏式管理,乡村俱乐部式管理,任务式管理,中间型管理,团队式管理,323领导作风论,什么是领导工作作风？,领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式和方法的总称,三种典型的领导作风,一是集权型领导：大权独揽、命令主义、个人包办一切管理权,二是民主型领导：分权领导、双向沟通、信息分享、表扬与奖励为主、上下级心理相容,三是放任型领导：下级自行决策、处行其是、放任自流、不实行奖惩#,33领导权变论,基本思路：领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切相关，而且与领导所处的环境有关,权变论的概念,权变理论又可称为应变理论或情境理论,基本观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式,权变因素分析,三类因素：领导者自身的特点、被领导者的特点、领导的情景（最重要的权变因素）,#,331弗莱德,菲德勒,Fred Fielder,的权变领导理论,1967年,“,有效领导的权变模型,”,也称,“,菲德勒模式,”,Fielder contingency model,领导情境的三个关键性方面,position power,职位权力（强、弱）,task structure,任务结构（简单、复杂）,leader-member relations,领导者与被领导者的关系（好、差）,领导的两大作风,一是任务导向型,二是人际关系导向型,#,重要方法的运用：,LPC,量表,least-preferred co-worker questionnaire(,最难共事者问卷）,请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分,令人愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的 得分 友好的 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的 得分拒绝的 1 2 3 4 5 6 7 8 接受的 得分紧张的 1 2 3 4 5 6 7 8 放松的 得分疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 接近的 得分冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 温暖的 得分支持的 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对的 得分厌烦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣的 得分争论的 1 2 3 4 5 6 7 8 幽默的 得分忧闷的 1 2 3 4 5 6 7 8 欢乐的 得分开放的 8 7 6 5 4 3 2 1 防御的 得分背后说坏话 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚的 得分不值信任的 1 2 3 4 5 6 7 8 值得信任的 得分考虑他人的 8 7 6 5 4 3 2 1 不考虑他人的 得分粗俗的 1 2 3 4 5 6 7 8 高尚的 得分合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作的 得分虚假的 1 2 3 4 5 6 7 8 诚实的 得分友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 恶意的 得分,低,LPC：1858,分,工作导向型,高,LPC:64-144,分,人际关系导向型,中间得分：混合型,情境因素与领导行为方式的配合关系,两个结论,：,一是在团体情况极为有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。,二是在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好,。#,第二节 激励的艺术：激励理论及实务,1、何谓激励(,motivation)？,2、,如何激励？,3、早期激励理论,4、现代激励理论,5、激励的实务,这个人工作很努力,这个人坚持工作,这个人的行为指向适当的目标,一、何谓激励(,motivation)？,心理学的观点,：激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程,管理学的观点,：调动和发挥人的工作积极性的过程,什么是动机,motive,？,引起人的行为，维持该行为，并使 行为导向某一目标的心理过程,二、激励的过程,人的行为的一般模式,需,要,促使,内心,紧张,动,机,行,为,目标,需要满足,紧张解除,新,的,需,要,产生,引起,达到,萌发,三、早期激励理论,亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论,Abraham Maslow:Hierarchy of Needs Theory,1、人的基本需要有五大类：,生理需要,安全需要,交往需要（爱或归属的需要）,尊重需要（自尊与受人尊重）,自我实现需要,2、,这五种需要是分层次的，由低级到高级发展并依次提高,低级需要,高级需要,3、优势需要决定人的行为,4、未满足的需要具有激励作用；需要一旦满足，就不再具有激励力量,Self-actualization,esteem,affiliation,security,physiological,道格拉斯,麦克雷戈的,X-Y,理论,Douglas Mcgregor:X and Y Theory,关于人性的两种观点：消极的,X,理论、积极的,Y,理论,X,理论：,员工天生不喜欢工作,必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,员工只要有可能就逃避责任，安于现状,大多数员工喜欢安逸，无雄心壮志,Y,理论：,员工视工作如休息娱乐一般自然,员工会进行自我指导与控制,员工会主动寻求承担责任,绝大多数人都具有正确决策的能力,弗雷德里克,赫兹伯格,的双因素理论,Frederick Herzberg:Tow-Factor Theory,(Motivation-hygiene Theory),1、保健因素,与工作环境有关的、完成工作的必要因素,具备时,消除不满，但不能引起工作积极性,不具备时,引起员工不满,监督方式、公司政策、工作条件、工资待遇、人际关系（与上级、与同级、与下级）、地位、保障,2、激励因素,传统的观点,与工作内容有关的，能激励良好工作绩效的因素,具备时,引起强烈的积极性与满足感,不具备时,不会引起强烈不满,成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长,3、修正了传统的满意与不满意的观点,满意,不满意,满意,没有满意,没有不满意,不满意,激励因素,保健因素,四、当代激励理论,大卫麦克利兰的成就需要理论,David McClelland:McClellands Theory of Needs,1、人的需要主要有三种：,need,for achievement，power，affiliation,2、成就需要是其理论的核心,成就需要就是根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力,3、几个重要结论：其一，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境；其二，高成就需要者并不一定是优秀的管理者；其三，归属需要与权力需要与管理的成功密切相关,弗鲁姆的期望理论,Victor Vroom:Expectancy Theory,理论公式：,激励力量,motivation,效价,valence,期望值,expectancy,简化的期望模式：,个人努力个人绩效组织奖赏个人目标,基本观点：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体有吸引力时，个人才会采取这一特定行为,亚当斯的公平理论,主要观点：,员工的工作态度与生产积极性不仅受到他所得的,绝对报酬,的影响，而且还受到他所得的,相对报酬,的影响。,基本公式：,（自己的所得自己的付出）：（他人的所得他人的付出）,可能有三种情况：,其一，前者大于后者,其二，前者等于后者,其三，前者小于后者,不公平（报酬过高）,公平（满意）,不公平（报酬过低）,J.S.Adams:Equity Theory,消除不公平感的方式：,改变自己的收支状况；改变他人的收支状况；自我解释自我安慰；发泄不满；离职他去,斯金纳的强化理论,B.F.Skinner:Reinforcement Theory,什么是强化？对一种行为的肯定或否定后果（奖励或惩罚）它在一定程度上决定该行为是否重复,主要观点：只要控制行为的后果（奖惩）就可经达到控制和预测人的行为的目的,如何控制行为的后果？运用,强化手段,积极强化,（给予奖励与肯定）,消极强化,（撤除消极的行为后果）,惩罚,（警告、记过、批评、降职、减薪、罚款、开除）,消退,（撤销积极的行为后果）,正强化,负强化,五、激励的实务,一点想法,每一种理论都给领导者提供了一种激励的思路,几项建议,1、,认清个体差异,2、使人与职务相匹配,3、确保个体认为目标是可以达到的,4、个别化奖励,5、奖励与绩效挂钩,6、检查公平性系统,7、不忽视钱的作用,第三节：信息沟通,信息沟通,：,即系统信息情况和传达意图，是一个社会系统或组织的重要组成部分。,一、,组织中的信息沟通职能,信息沟通的目的,：,是引起变化，按照有利于企业方向影响人们的活动。,信息沟通的过程,：,反馈,思想,信息干扰,了解,解码,接收,传递,编码,变化,发送者,接收者,噪声,:,一切防碍信息沟通的因素(无论是,发送者、传递者、还是接收者）。,1、嘈杂局限的环境，特殊思想的形成,2、符号含糊不清,3、传递渠道不通畅,4、注意力不集中,5、误解了文字和其他符号的含义,6、偏见,7、害怕变化的后果没有实现拟议中的变化,二、信息沟通的方式,1、沟通的方式,：,1.1 书面,：,a）,优点：,有记录可查，便于参阅，有法律根据，事先仔细准备，大量散发给了广大群众，可是政策和程序统一,b）,缺点：,文件堆积如山，写的不好、词不达意，不能当场取得反馈信息,1.2 口头,：,a）,优点：,迅速交流，及时取得反馈信息，可以提问，可以澄清问题，可以在面对面中注意感情因素，下属与上级会谈可以使他们自觉重要，无论是非正式的还是事先计划好的会议对于了解问题大有帮助,b）,缺点：,未必总能省时间，用词不当造成误解，思考不周，无法全面阐述，言不及意或离题万里,1.3 非语言,：,用如手势、面部表情和身体自是加强否定所说的话,2、组织成为信息沟通的手段,：,正式的组织：是一个决策与信息沟通的网络；,非正式组织：小道形成的信息沟通,3、社会系统组为信息沟通的网络,信息沟通的网络趋于复杂,结果不能更好地沟通信息,带来混乱。,人们的反应：,1、略而不看某些信息,2、无意做出错误的反映,3、迟迟不作处理，打算将来补行处理,4、信息加以过滤,5、逃避信息沟通,4、信息沟通的障碍,：,缺少信息沟通的计划,未加澄清的假设,语气曲解,信息表达不清,信息在传递中的损失和遗忘,听而不闻和判断草率,猜疑、威胁和恐惧,缺乏适应变化的时间,5、如何克服沟通中的障碍,：,明确沟通的重要性,要学会听,创造一个相互信任有利于沟通的环境,缩短信息传递链、拓宽沟通渠道保 证信息的畅通无阻和完整性,建立特别委员会，定期加强上下级沟通,加强平行沟通，促进横向交流,复习思考题,：,（1）领导者与管理者有何区别？,（2）如何理解领导者的权力？,（3,),在当代环境中如何实现有效的领导？,（4）如何激励知识型员工？,教学参考书,：,管理学，罗宾斯美著，中国人民大学出版社,