第十一章-控制与控制系统.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一章,控制与控制系统,本章基本内容,第一节,控制的基本概念,第二节 控制,的基本,过程,第三节,构建有效的控制系统,第四节,理论,专题,与实践专题,2,本章教学目标、重点、难点,教学目标,：,理解,控制的含义、功能及类型,；,掌握控,制的基本过程,、,有效控制系统的构成,与特征,教学重点,：,控制,的含义,及类型、,控,制的基本过程、有效控制的原则,教学难点,：,控制与计划的关系、克服控制阻力的方法,3,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是美国国家航天管理局,(NASA),仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的观察项目无法进行。,让人可悲的是，如果有一点更好的控制的话，这完全是可以避免的。镜片的生产商埃尔默公司使用了一个有缺陷的模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其它许多,NASA,项目不同是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够的时间发现望远镜的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后由于,“,挑战者号,”,飞机的失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。,NASA,中负责该项目的官员对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后，一个调查委员会的负责人称，至少有三次机会有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。,导入案例,4,小问题,（,1,）,在一个组织中控制的作用是什么？,（,2,）,组织应如何构建有效的控制系统？,5,第一节 控制的基本概念,一、,控制的含义,与特征,二、控制的功能与目标,三、控制的层次与类型,6,一、控制的含义与特征,（一）控制的含义,控制是指监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。,“,动态适应,”,有两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差采取纠正措施；二是在必要时修改计划标准。,7,控制在管理工作循环中的地位,现实中，组织的运行往往由,“,非零,”,起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。,内外,环境,因素,计划,P,实施,D,检测,C,处理行动,A,发生可控偏差,发生不可,控偏差,内外条件,出现变化,纠正偏差,A,1,修改原,订标准,重新制订,新的标准,A,2,无偏差,无变化,不,采取行动,管理工作循环简图,8,控制与计划的关系,计划为控制提供了标准,控制是计划得以实现的保证,计划与控制的效果互相依赖,9,（二）控制的特征,整体性,动态性,人为性,指导性,10,二、控制的功能与目标,（一）控制的功能,1,、适应环境的变化,2,、限制偏差的累积,3,、处理组织内部的复杂局面,4,、降低成本,11,蝴蝶效应,1979,年,12,月，洛伦兹在美国科学促进会的一次演讲中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓,“,蝴蝶效应,”,之说就不胫而走，名声远扬了。,我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；,坏了一只蹄铁，折了一匹战马；,折了一匹战马，伤了一位骑士；,伤了一位骑士，输了一场战斗；,输了一场战斗，亡了一个帝国。,12,（二）控制的目标,1,、,对人员的控制,2,、,对财务的控制,3,、,对作业的控制,4,、,对信息的控制,5,、,对组织绩效的控制,13,常用财务比率,流动比率,流动资产,/,流动负债,速动比率（,酸性测试比率,）,（流动资产,-,存货）,/,流动负债,保守速动比率（超速动比率）,（现金,+,短期证券,+,应收账款净额）,/,流动负债,预算,用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企业在未来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定了资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。,预算控制,根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。,14,ABC,分类法,这种方法将企业库存中的各种物料分为三类：,将库存量占库存总量的,10%,，但是成本却占总成本,80%,的物料划分为,A,类库存。,将库存量占库存总量的,10%,20%,，成本占总成本,15%,的物料划分为,B,类库存。,将库存量占库存总量的,70%,80%,成本却只占总成本,5%,的物料划分为,C,类库存。,三种物料的控制策略：,A,类物料：应集中力量进行控制以减少库存，精确的计算订货点与订货量，并进行维护。,B,类物料实施正常的控制，只有在特殊的情况下，才赋予较高的重视，可按经济批量订购。,C,类物料：尽可能简单的控制，可通过半年或一年一次的盘点来补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。,15,平衡记分卡（,The Balanced Score Card,）,战略与设想,内部经营过程,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,目标 评估 指标 计划,财务,要在,财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,目标 评估 指标 计划,学习与成长,要,实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,目标 评估 指标 计划,客户,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,16,学习及成长L&G,我们能够不断改善及创造价值吗？,产品开发和研制,绩效考核机制,组织设计和变革,人力开发和员工职业规划,学习型组织,内部流程,Process,我们必须在哪些领域具有杰出的专长？,生产计划控制,生产现场控制,采购政策、采购流程设计,库存控制,生产柔性及及时制生产（,JIT),物流配送,顾客,Customer,客户如何看待我们？,分销渠道,内部控制要求,客户信用管理,客户关系管理（,CRM),定单流程,信息制度,财务,Financial,我们在股东眼中的表现？,利润要求,成本控制要求,预算控制力度,融资要求和使用效率,长期和短期资金需求,探询发展的推动因素,平衡记分卡体现的管理思想,目标分解,17,标杆管理,(Benchmarking),基本原理：从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将公司在这些项目中的表现同主要竞争对手进行排名比较，用公司所在行业中最好的公司的各项绩效指标作为控制的标准，争取做到行业中的最好。,起源于,20,世纪,70,年代末,80,年代初，由美国施乐公司首先开辟。,18,三、控制的层次与类型,（一）控制的层次,1,、,战略控制,2,、结构控制,3,、作业控制,19,控制的层次,控制类型的相对重要性,公司级,经营单位或事业部级,职能级,战略控制,结构控制,作业控制,20,输入,过程,输出,前馈控制,反馈控制,现场控制,（二）控制的类型,21,前馈控制,又称预先控制或事前控制，是在工作开始之前进行的控制。,主要内容,一是检查组织能否筹措到在质和量上符合计划要求的各类资源；二是检查已经或将要筹措到的资源经过转换后是否符合要求。,优点,可避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端,易被员工接受,有利于培养员工自我控制的觉悟和能力，调动员工的主动性和积极性,弊端,实施要求的条件比较高，需要及时和准确的信息,22,现场控制,又称同期控制或事中控制，它是在工作正在进行时进行的控制。,两项职能,一是技术性指导，二是监督，确保下属完成任务。,优点,有助于提高管理者的领导能力和管理水平,有助于增强员工的责任意识和自我控制能力,弊端,受管理者时间、精力的限制,容易在控制者和被控制者之间造成心理上的对立,应用范围相对较窄,往往会受到空间或管理人员供给的限制,23,反馈控制,又称事后控制，是在工作结束之后进行的控制。,优点,为管理者提供了关于计划的效果的真实信息,可以增强员工的积极性,弊端,只能在事后发挥作用,偏差发生和发现并得到纠正之间有时滞,24,管理小故事：扁鹊三兄弟,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”,扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”,文王再问：“那么为什么你最出名呢？”,扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”,文王连连点头称道：“你说得好极了。”,25,第二节 控制的基本过程,一、建立控制标准,二、衡量实际工作,三、将衡量结果与控制标准进行比较和分析,四、鉴定偏差并采取矫正措施,26,一、建立控制标准,控制标准的要求：,1,、科学性,2,、相对稳定性,3,、普适性,4,、公平性,5,、准确性,控制标准的种类：,1,、定量标准,2,、定性标准,二、衡量实际工作,衡量实际工作的常用方法：,1,、亲自观察,走动管理,(Managing By Wandering Around),2,、分析报表资料,3,、口头报告,4,、书面报告,5,、抽样调查,28,三、将衡量结果与控制标准进行比较和分析,比较的结果,高于标准,低于标准,等于标准,应注意控制频率问题,29,1,、找出偏差产生的主要原因,最初制定的标准有问题,环境因素发生了巨大变化,工作中的失误,2,、确定矫正措施的实施对象,实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计划。,3,、选择适当的矫正措施,（,1,）因工作失误造成的问题，主要采取,“纠偏,”,措施；,（,2,）因计划目标不切实际，主要措施是修改计划目标；,（,3,）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划。,四、,鉴定偏差并采取矫正措施,30,控制过程图,目标,标准,衡量实,际工作,将实际工作与控制标准进行比较,维持现状,维持现状,维持现状,采取矫正措施,修正标准,标准达到否？,偏差可接受否,标准是否可接受,原因是否可控,是,是,是,是,否,否,否,否,31,第三节 构建有效的控制系统,一、有效,控制系统的构成,二、,有效控制系统的特征,三、有效控制的原则,四、控制的阻力及其克服,32,一、控制系统的构成,1,、控制的目标体系,控制目标的确定要以组织目标为依据。,2,、控制的主体,组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。,3,、控制的,客体,应是整个组织的活动。,4,、控制的技术系统,包括控制,的机构设置,、控制方法和手段。,5,、控制的信息反馈系统,通过信息的传输和反馈，形成闭合回路。,33,二、有效控制系统的特征,1,、,整合,性,2,、,客观,性,3,、,准确,性,4,、,适时,性,5,、,灵活,性,6,、,经济,性,34,三、有效控制系统的原则,1,、,目标导向原则,2,、,防患于未然的原则,3,、,关键例外原则,4,、,人本控制原则,35,四、控制的阻力及其克服,（,一）控制过程遇到阻力的主要原因,1,、控制过度或不及,2,、控制点不当,3,、鼓励低效率,4,、被控者责任过重,36,黄河治理上的控制点选择,传统治理方法：,“,分杀水势,”,潘季驯：,“,束水攻沙,”,法,“,筑堤束水，以水攻沙,”,37,（二）克服控制阻力的方法,1,、完善控制系统,2,、鼓励员工参与,3,、实行目标管理,4,、选择适当的控制风格,内在激励策略,外在控制策略,38,第四节 理论专题与实践专题,一、理论专题,（一）理论主题,管理控制思想的起源与发展脉络,1,、早期管理控制思想,2,、古典管理理论中的管理控制思想,3,、管理控制理论的形成与发展,39,（二）研究动态,管理控制理论未来研究的重点：,1,、非会计控制手段引入管理控制系统所引起的问题,2,、考虑内外部环境变量情况下管理控制系统的设计与实施问题,3,、多学科交融影响下的管理控制系统创新性问题,40,二、实践专题,（一）实践主题,学完本章后，要求进行以下实际操练：,1.,运用本章所论述的反馈控制和前馈控制，设计一套控制系统，用来衡量你在课程学习方面所取得的进步。,2.,选择跟踪一个组织，了解该组织管理者用于控制组织的主要方法，并对该组织的控制系统给出建议。,3.,访谈至少两位商业性企业中的管理人员，比较他们所在的企业衡量业绩的标准有何不同，又是怎样及时汇报偏差情况的？,41,（二）团队练习,假设你是某大学商学院的教授，你的一些同事表示希望有一些控制手段使学生在考试时的作弊行为减少到最低限度。你和一些学院的同事志愿写出了一份建议提纲。,组成,3-4,个小组来讨论此问题。按下列可能出现作弊的情形，写出你的控制作弊的建议提纲：,(1),在作弊发生之前；,(2),在作弊进行之中；,(3),在作弊已经发生以后。报告尽可能简短（不超过两页）。在课间休息之前准备好你的建议。,42,本章阅读材料,1.,哈罗德,孔茨、海因茨,韦里克著，,管理学,（第十版）第,20,章，经济科学出版社，,1998,年。,2.,斯蒂芬,P,罗宾斯、玛丽,库尔特著，,管理学,（第,7,版）第,18,章，中国人民大学出版社，,2003,年。,3.WH,纽曼、小,CE,萨默著，,管理过程,概念、行为和实践,第,24,章，中国社会科学出版社，,1995,年。,4.HA,西蒙著，,管理行为,，北京经济学院出版社，,1987,年。,5.,张文焕、刘光霞著，,控制论、信息论、系统论与现代管理,，北京出版社，,1990,年。,43,