【全国】施工项目成本管理过程及方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,施工项目成本管理过程及方法,1,课程大纲,成本管理简介,WBS及目标成本,计划与控制,核算与分析,成本管理体系的建立,课程简介,2,欢迎大家参与此过程,施工项目成本管理是当前中国建筑施工企业急需解决的重点课题,但是,如何才能提高自己的成本管理水平呢?通过本课程我们期望对所有关心项目成本的人们提供帮助,3,课程说明,本课程围绕着施工项目介绍了如何在过程中管理项目的成本,主要内容包括WBS及目标成本、成本管理中的计划及计划控制、成本核算及成本分析、成本管理体系。,本课程仅涉及到项目施工过程中如何进行项目的成本管理，重点介绍了在项目施工过程中成本核算分析及资源消耗管理的手段与办法。,本课程的设计基于广联达公司对施工项目多年的研究与实践，并尽可能贴近目前国内施工项目的管理现状，课程中所介绍的管理办法具有很强的可操作性。,4,课程主要内容,本课程，将包括以下五部分,-成本管理简介,-WBS与目标成本,-计划与控制,-成本核算与分析,-成本管理体系建立,5,课程目标,了解施工项目成本管理的基础概念,了解成本核算及分析的基本方法,了解成本管理过程中计划的作用及应用方法,了解什么是成本管理体系，及如何通过成本管理体系的建立提高成本管理水平,6,施工项目成本管理过程及方法,成本管理简介,7,课程大纲,成本管理简介,WBS及目标成本,计划与控制,核算与分析,成本管理体系的建立,课程简介,8,单元目标,学完本课程，你将能够：,-了解成本管理过程和主要工作内容,-了解项目管理的三重约束关系,-了解成本管理的六大环节,9,关于成本管理,一种流行的观点,当前建筑企业的竞争将是技术和成本的竞争，而各企业技术相对同质化，因此，企业的竞争力就在成本管理上。,成本管理的趋势,二种模式并存：专业分包与劳务分包，管理模式不定型。,管理更加细化：明确精细化合理要求，对管理过程要求更高，同时，有效的方法和手段不多。,管理更加全面：从关注主要成本到关注全面成本,开始重视成本意识培养，通过各种方法提高全员成本管理意识,建立并完善成本管理制度：建立具有可操作性的成本管理制度,加强对项目成本的考核，不仅对结果进行考核，对过程同样需要,希望引进更先进的管理模式，包括管理理论、手段及方法，在项目管理领域，重视信息化建立，开始组织相关培训,10,项目过程,例：二层办公楼的新建项目,条形基础，局部有地下室,单层面积160平方米,项目范围为主体工程（内部粗装、外墙装修）,11,项目过程(续),项目信息,相关资料收集,项 目运 作,项 目投标,合 同签 订,组建项目部并签订承包指标,施工前期准备/确定分包方案,计划编制,计划执行,计划的检查与调整,竣工验收,工程结算,12,项目管理的三重约束,范围、客户关系与三重约束,维护好的客户关系,时间（进度）,成本（资源）,绩效（质量）,范围,13,成本管理的几个问题（续）,成本管理管什么？,-成本管理是管理成本发生的过程,-成本的形状包括量与价的因素，量价的管理方法不同。,-好的成本管理需要好的管理体系支撑,14,成本管理的几个问题（续）,谁来管理成本？,-成本在项目的每项任务完成中形成,-能够管理好基础业务，才能管理好成本,-标准化是管理的基础,-成本管理是全员的事,15,成本管理的几个问题,如何进行成本分析与考核？,-成本分析需要建立一个基础,-必须将成本管理单元化小才能在过程中进行分析,-及时完整的核算是成本分析的保证,-核算口径一致，成本分析才有效,-只有通过对成本的分析才能对成本进行管理与考核,-考核细度与成本管理单元细度有直接关系,16,成本管理六大过程,成本策划,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,17,本单元要点,成本管理是管理成本发生的过程,成本基准线的建立是成本分析与考核的基础,成本的核算体系是成本管理的基础，要保证成本核算口径的一致性,成本的过程管理需要将管理单元划小,业务管理的标准化是成本管理的基础,18,施工项目成本管理过程及方法,WBS与成本基线,19,课程大纲,成本管理简介,WBS及目标成本,核算与分析,成本管理体系的建立,课程简介,计划与控制,20,单元目标,学完本课程，你将能够：,-理解WBS的基本概念,-了解WBS与进度计划的关系,-掌握WBS的分解原则,-了解什么是目标成本,-了解WBS与目标成本的关系,-了解目标成本在成本管理中的作用,21,回到实例,二层办公楼的新建项目,条形基础，局部有地下室,单层面积160平方米,项目范围为主体工程（内部粗装、外墙装修）,22,项目初期:需求分析,对合同标的物资进行分析:我们要交付什么?,对工作模式进行分析:如何分包?如何管理?,依据以上分析将工作分解为几部分?,XX办公楼项目,安装,土建,外装,临设,劳务分包,专业分包,采购,23,如果继续分解,WBS-工作分解结构(Work Breakdown Structure),XX办公楼项目,安装,给水,排水,电源,土建,土方,基础,地下室,主体,外装,临设,继续分解,24,WBS的基本概念（续）,WBS表现为分层次的树形结构，最高层为项目层，第二层通常称为综合层（汇总层），第二层称为次综合层（可能会有多层），而最低层称为工作包层，工作包的上一层称为费用编码层,XX办公楼项目,土建,外装,临设,安装,土方,基础,地下室,主体,给水,排水,电器,一层,二层,一段,二段,绑钢筋,支模板,浇砼,25,WBS与进度计划的关系,WBS是完整的工作范围描述，是分层的树形结构,进度计划是每项任务的时间安排，包括各任务之间的相互关系,一个WBS最低层为工作任务项（工作包），应针对此任务安排进度，即：WBS的最低层用于编制进度计划,26,WBS的基本概念（续）,XX办公楼项目,土建,外装,临设,安装,土方,基础,地下室,主体,给水,排水,电器,一层,二层,一段,二段,绑钢筋,支模板,浇砼,27,WBS与成本管理的关系,WBS在项目管理中是一个重要的核算口径,-WBS高级节点可以作为成本的核算对象,-每个核算对象的成本能够通过其下级的节点汇总而来，其下级节点称之为核算单元,WBS是项目盈亏对比的基础,-能够直接归集核算单元的成本或收入可以记入,-不能直接归集到核算单元的成本或收入可以通过分摊的方法分摊到核算对象上,-核算对象是盈亏分析口径,-核算单元可以作为限额领料的控制口径,28,WBS与成本管理的关系（续）,XX办公楼项目,土建,外装,临设,安装,土方,基础,地下室,主体,给水,排水,电器,一层,二层,一段,二段,绑钢筋,支模板,浇砼,核算对象,核算单元,29,WBS与进度计划的关系(续),此处给出一个进度计划实例,30,WBS的分解原则,WBS主要用于项目范围管理、成本（费用）核算、工作任务管理,-WBS的高层节点要满足核算要求,-低层满足进度计划要求,WBS分解的细度,-能够进行费用估算,-能够由一个为或一个组织完成,-能够对分包和成本进行控制,WBS应采用面向可交付物的分解办法,在分解WBS时要考虑不同的管理要求,-甲方管理需求，通常在高层节点中考虑,-分包管理需求,-核算的需求,-控制管理的需求31,什么是目标成本,目标成本是在项目过程中对成本进行跟踪与控制的成本基线,目标成本的形式,中标合同预算,公司下达的承包指标,项目部测算的成本控制标准,如果在项目的执行过程中有变更发生，目标成本需要动态地进行维护,32,目标成本的建立方法,指标法：依据历史工程数据积累确定控制指标,经验降低法：依据经验降低一个比例,施工预算法：依据施工图和施工预算定额测定,实物量法：按工程实际管理方式测定每部分费用，包括分包、主要材料、辅助材料、人工、机械、管理费用等,33,WBS与目标成本,WBS是目标成本的载体，要将各费用拆分到WBS相关的节点上,拆分的细度取决于管理的要求,通过逐级汇总可以得到整个项目的成本，是过程中目标成本完成值计算依据,34,WBS与目标成本（续）,XX办公楼项目,土建,外装,临设,安装,土方,基础,地下室,主体,给水,排水,电器,一层,二层,一段,二段,绑钢筋,支模板,浇砼,成本控制层,35,WBS与目标成本（续）,此处给出一个实例（预算分解）,36,目标成本在管理中的作用,成本监控与成本分析,时间,累计金额,目标成本,实际成本,37,本单元要点,WBS分解是项目管理的基础工作,WBS的上层用于范围管理，低层用于进度管理,WBS上层可以作为核算统计口径，在分解时应保证能够进行核算,目标成本是成本监控的基准，也称为成本基线,目标成本要分解到WBS上，在过程中起到对实际成本监控作用,38,施工项目成本管理过程及方法,计划与控制,39,课程大纲,成本管理简介,WBS及目标成本,核算与分析,成本管理体系的建立,课程简介,计划与控制,40,单元目标,学完本课程，你将能够：,-了解成本管理中的主要计划有哪些,-了解计划的主要作用,-初步掌握PDCA原理在计划中的应用,-初步掌握各计划在实际工程中如何应用,41,成本管理中的计划,成本计划,-成本计划：目标成本,分包成本,-分包费用测算,-分包合同,资源计划,-资源总计划：主要材料、机械,-需用计划,-采购计划、租赁计划,-限额计划,-任务单,费用计划,-期间费用使用计划,进度计划,-进度计划,42,计划的作用,计划是一种标准，计划的编制过程就是标准建立的过程,计划是对工作过程的约束，只有计划能够起到控制作用计划才有意义,计划是考核的依据，对计划执行的结果要有跟踪报告,计划是允许变更的，但是变更要有依据,没有计划就没有项目管理，计划管理的水平也代表了项目的管理水平,43,计划管理工具PDCA,计划（PLAN）,实施（DO）,检测（CHECK）,处理（ACTION）,44,计划与控制,明确目的，为什么要做,-为了控制钢筋消耗要做钢筋用量计划,做什么、如何做：要能够达到目的并具有可操作性（PDCA）,-做什么：钢筋用量计划,-如何做：分部位做计划，如按层编制用量计划，领用量也必须到层,谁来做,-P：技术员依据图纸编制下料表，料表的重量作为用量计划,-D；钢筋现场人员负责按料表发料，发料后交材料记帐，料表外用量需要单独记录或要求补计划再发料,-C；技术员按月进行计划与实际用量对比检查，材料人员按月或按季进行现场盘点对领用量进行检查,-A：对发现的问题上报处理,要明确时间、职责、考核办法,45,计划与控制（续）,钢筋用量控制工作流程示意图,施工图,施工组织设计,编制钢筋下料表,下料表审核,按料表进行加工存放,对比分析,按发料表计算使用量,按料表发料,损耗结算,盘点调整用量,对比分析,预算用量,46,计划与控制（续）,对各工作环节做出明确定义,例：编制钢筋下料表,-岗位技术员,-工作要求：部位开始施工前三周完成，如果因图纸到位情况不能保证提前时间的，则图纸到位后不得迟于第三天开始编制,-结果描述：表格内容见表样，下料表应于编制完成当天提交审核，通过审核后送钢筋加工场,-参考资料：施工图/进度计划,-考核标准：1、按要求时间完成任务2、月度对比分析结果,47,计划说明,成本计划,-在项目的管理过程中需要设定一个成本控制的目标，也称之为成本基线,-目标成本的来源,-管理的层次：项目整体/单位工程/部位？,-管理的类别：人、材、机、分包、间接费/更细？,-管理的期间：月、季、年、天、旬？,-要保证归集的口径与实际成本一致,-仅对成本进行控制（金额）,48,计划说明,分包合同,-分包预测：用于指导分包合同的签订,-分包合同：用于过程控制，在签订分包合同后要对相关人员进行合同交底,-合同的变更控制非常重要,-在合同执行过程中要保持及时的沟通与协调,49,计划与控制（续）,资源计划,-这里的资源仅指分包以外的人、材、机，主要是材料的计划,-资源总计划：指资源的总量计划，用于控制主要资源的总量,-需用计划：指过程需用计划，通常是依据施工进度按月编制的计划，是采购计划的编制依据，同时也用于过程用量控制,-采购计划、租赁计划：依据需用计划编制，用于采购价格、采购数量、到场时间的控制的控制，采购合同也可用于控制的计划,-限额计划：限额指用量的控制，是与部位相关的工作，所以限额计划表现为部位用量计划，部位的划分要保证实际领用能够与之对应,-任务单：进度（工作任务）与资源合一的计划，用于工作安排与工作量的控制,50,计划说明（续）,资源计划之间的相互关系,限额计划,总量计划,需用计划,采购计划,租赁计划,其他需要,汇总,汇总,分解,指导,51,计划与控制（续）,费用计划,-期间费用使用计划，通常是资金使用计划,进度计划,-进度计划：包括总计划、月计划、周计划,52,本单元要点,计划是一种标准，只有对计划的执行结果能够跟踪检查计划才有价值,PDCA循环是常用的一种管理工具,不同计划的管理目的不同,计划管理要落实到能够操作的层次，要有制度的保障,53,施工项目成本管理过程及方法,成本核算与分析,54,课程大纲,成本管理简介,WBS及目标成本,核算与分析,成本管理体系的建立,课程简介,计划与控制,55,单元目标,学完本课程，你将能够：,-了解核算与成本核算的相关概念,-了解成本核算的常用口径,-了解目标成本与实际成本的归集方法,-了解成本分析的主要内容,56,关于核算,什么是核算,-核算是指为满足管理的需求按一定的口径和规则进行数据归集,常见的核算,-会计核算：按财务规则进行的核算方式，表现为财务账的形式,-业务核算：满足不同业务本身的管理需求而进行的核算，表现为业务账的形式，如：产值统计表,-统计核算：基于企业结果数据的统计上报进行的核算，表现为报表的形式，如：产值统计表,核算的口径与规则口径：期间、科目、对象、部位、组织（OBS）、资源（RBS）、清单分项或定额子目。,-规则：在会计、统计和一些成熟业务中有明确的核算规则，如在材料账务中对不同单据的记帐方法的规定：但对于许多业务规则并不明确，如：周转材料的摊销规则,57,什么是成本核算,成本核算是为了满足成本跟踪与分析而对成本数据进行归集的过程,成本核算主要包括目标成本的核算和实际成本的核算,在成本核算中口径的一致性非常关键,成本核算是为了成本的过程管理，因此，核算细度要合理，同时，要认识到过程中的核算不可能做到绝对准确,58,成本核算口径,成本核算常用口径,期间：成本的核算周期，通常使用月、季,科目：根据管理需要而设定的类别，通常表现为树状结构,核算对象：需要进行成本考核与分析的工作范围，通常是WBS的高层节点,59,成本核算口径（续）,科目实例：,可以与财务成本科目保持一致）,总成本,人工费,材料费,机械费,分包费,间接费,管理经费,消耗材料,周转材料,钢筋,商混,地材,租赁周转,自有周转,60,成本核算方法,确定岗位职责,-目标成本的归集由经营或生产部门负责,-实际成本的归集由各业务部门按业务职责范围负责,-成本核算（汇总）与分析由经营或财务负责,61,成本核算办法（续）,确定核算口径,-为了保证成本跟踪与分析的有效性，必须建立目标成本与实际成本归集的口径一致,-口径的设置与目标成本的构成有关，业务的管理模式有关,-口径的设置与管理细度有关，特别是管理者的需求,例,-期间：按月、上月26日到本月25日,-科目：如果目标成本为施工预算，则以六大科目为一级科目，参照费用表设定二级科目，材料可单列钢筋、商混、其它消耗材料、周转材料等,-核算对象：整个项目/专业/称号/其它,62,成本核算方法（续）,确定归集规则（一）：目标成本的归集,-原则：按实际完成工作量计算,-拆分到工作部位上按实际完成情况进行汇总，或按核算期计划实际完成工作量,-需要区分已完部位工作量、在建施工部位已完量（未完施工）？,-洽商量清单？已签洽商或未签洽商单列？,63,成本核算方法（续）,确定归集规则（二）：人工费与分包费,-原则按实际完成工程量计算,-区分已结与未结成本？已经结算的费用记入确认成本中，未结算的费用记入预提成本中？冲减方式？,-洽商是否与目标成本归集规则一致？,-是否有内部人工费？按实计算？,-是否考虑核算对象？拆分汇总或按实际计算？（同前）,64,成本核算方法（续）,确定归集规则（三）：消耗材料,-原则：按实际使用计算,-按实际用量出库？,-出库单区分核算部位对象？,-临设材料需要单独记录，按摊销记成本？,-代购材料、甲供材、半成品出库不记成本？,-大堆料估算出库，或盘点出库？,65,成本核算方法（续）,确定归集规则（四）：周转材料,原则：按实际发生计算，要考虑预提成本的计算,自有周转材料按摊销金额记入成本？摊销比率？摊销期间？,租赁未结算按发生租赁费工计算？预提损失费（包括丢失、损坏）比例？结算后如何冲减预提？,66,成本核算方法（续）,确定归集规则（五）：其他费用,摊销类：临设、低值易耗？,机械费用：同周转材料处理？,其他费用：按期间按实际发生计算？,67,成本核算方法（续）,目标成本,期间,科目,核算对象,对比目标,人工费,分包费,材料费,自有周转,租赁周转,消耗材料,临设,实际成本,机械费,其他费用,68,成本核算方法（续）,要保证归集的口径一致,数据要及时完整（相对于核算周期）,成本核算是全员的事,成本的核算与分析用于对项目的过程管理，因此，必须建立适用的核算体系,69,成本分析,应用PDCA原理对定期进行成本分析,成本分析应包括以下内容,-盈亏比例分析:按对比口径分析每一项目的盈亏值,项目的总盈亏值，并判断是否在控制范围内。,-对非正常数据分析产生原因，找到自己的原因进行管理改进，找到外部的原因寻找洽商索赔点,-对可能的风险提出应对方案,70,本单元要点,对成本管理的细度要求决定了成本核算归集口径,明确的岗位职责是数据归集及时准确的保证,只有目标成本及实际成本的数据有可比较性，才能对成本进行监控,成本分析是成本管理的重要手段,71,施工项目成本管理过程及方法,成本管理体系,72,课程大纲,成本管理简介,WBS及目标成本,核算与分析,成本管理体系的建立,课程简介,计划与控制,73,单元目标,学完本课程，你将能够：,-进一步明确什么是成本管理,-了解成本管理体系,-了解成本管理中的主要保证措施,-初步了解OPM3,-通过对OPM3的了解初步认识如何提高成本管理,74,课程回顾,三重约束关系,-质量资源时间（QRT）互相制约，相互平衡，从而达到利润的最大化,WBS,-,对项目的工作范围进行分析，从而达到项目可控,-分解到一个人（或组织）负责并且能够满足费用控制要求,目标成本,-成本控制的基准线，需要按管理需求分解并进行动态维护,计划与控制,-PDCA循环，只有能够对执行结果进行检查计划才有意义，只能对结果进行了检查计划才有作用，只有检查结果用于指导管理才能做到计划控制,-在过程中价与量的管理往往是分开的，价控主要在采购招标过程，量控则在项目过程（方案计划使用）,成本核算与成本分析,-成本核算是成本管理的基础,-成本核算基于业务基础数据，没有业务管理支撑，就没有成本核算结果,-成本控制不仅控制节流，同时也要注重开源，成本分析就应起到这样的作用,75,什么是成本管理,费用,时间,目标成本,实际成本,利润,成本,76,成本管理体系,成本测算,目标成本,实际成本,业务基础单据,归集,施工方案,需用计划,采购计划,合同,限额计划,对比分析,指导,指导,控制反馈调整,77,成本管理的保证,基本概念：四大措施,-组织措施,-技术措施,-合同措施,-经济措施,78,如何提高成本管理,基本概念：项目管理成熟度模型,-项目管理的成熟度是指一个组织在管理项目过程中所体现的管理水平,-项目管理的管理水平可以通过成熟度模型来测定，通常对组织的项目管理成熟度划分为四级或五级,-目前已经有30多种成熟度模型推出,79,如何提高成本管理,例一：PMCMM模型,第1级：危机管理（Crisis Management),第2级：反应管理（Reactive Management),第3级：项目管理（Project Management),第4级：项目组管理（Program Management),第5级：卓越管理（Managing Excellence),80,如何提高成本管理,例二：OPM3模型,4、持续改进,3、可控制的,2、可测量的,1、标准化的,成熟度,图2 OPM3模型的四个阶梯,81,如何提高成本管理,项目管理水平的提高首先通过组织措施来保证,通过组织行为开发自己的项目管理能力，比如项目管理过程（流程）、准则（制度）、模板、培训、文档,通过组织保证上述能力的有效执行、测量、控制，并通过内部的纵向比较、评价和外部的横向比较持续提高自己的能力,82,如何提高成本管理,事例说明：OPM3的能力、结果和绩效指标,能力需成为“最佳实践”结果显示达到了某种能力KPI是测量结果的尺度,A,A3,结果,KPI,A2,A1,最佳实践,能力,图7能力、结果和绩效指标（KPI）,83,如何提高成本管理,建立工作流程,明确岗位工作范围及职责,明确过程文件及结果文件,通过文件确认流程及组织执行,修改,对工作绩效进行评估,建立建立评估制度,事例说明：某项工作的核心能力提高过程示例,是否可评估,修改,评估制度是否有效,定期对评估结果进行分析,修改,工作流程在不断改进吗,84,本单元要点,成本管理的核心就是保证项目利润的最大化,成本管理水平能够表现为许多工作能力（最佳实践）的组合，进而可以通过提高每项工作能力达到提高管理水平的目的,管理的提高是个渐进的过程,管理的提高首先要有组织措施的保证,85,再 见,86,