第3章-卓有成效的管理者(3).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,彼得,德鲁克 管理思想,重庆至信实业有限公司,十二月 25,第三讲,第三讲内容,第,3,章 我能贡献什么,目录,1.,重视贡献是有效性的关键,2.,管理者对贡献的承诺,3.,如何使专业人员的工作卓有成效,4.,正确的人际关系,5,.,关于沟通,第,3,章 我能贡献什么,有效的管理者一定注重贡献。,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常会自问：,“,对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？,”,他强调的是责任。,所谓有效性，表现在以下三个方面：,1),自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。,（注：同事之间、部门之间互为顾客。）,2),自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。,（注：对关系的认识和理解！在中国，说到与上司的关系，往往是贬义词，溜须拍马，但有良好的人际关系是取得有效工作成效的基础，没有良好的关系，就没有有效的沟通和交流，也不会有有效工作成果。）,3),各项管理手段的运用，例如会议或报告、体系、,ERP,、,PDM,的应用。,1,、重视贡献是有效性的关键,勤奋不等于成果。,有不少管理者总是认为组织和上司亏待了他们，对此耿耿于怀。总是报着自己做得多，付出多，得到的少的心态，抱怨自己没有权力，结果是做事没有效果，也就不会有成效，因为他没有贡献的观念，他强调的是得失和权力，而很少想到责任。,对“贡献”的理解。,德鲁克指出，一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。,第,3,章 我能贡献什么,重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。,只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。,例如,卓有成效的管理者,P54,：,1,）美国某一公立科学研究所出版社的例子；,2,）美国商业银行设有,“,代理部,”,的例子。,第,3,章 我能贡献什么,2,、管理者对贡献的承诺,从上面的例子不难看出，,“,贡献,”,一词在不同的场合有不同的含义。比如一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：,直接成果。,见解,1,：,如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。,(,注：说明成果目标必须是明确的。,),例如,卓有成效的管理者,P56,：英国政府将国营航空公司作为企业来管理，同时有认为他们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。然而，它们实际上又一直是英国航空工业生存与发展的资金来源。三种不同的直接成果混淆一起，结果是哪一种成果都没有得到。,第,3,章 我能贡献什么,树立新的价值观,，,以及对这些价值观的重新确认。,见解,2,：,组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外，,一个组织还必须有价值观的承诺与实现,，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为大众寻找最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。,(,注：这里讲了直接成果和价值观的关系！至信的价值观,:,得到同行的尊重，客户的认同是我们的一种主张和追求。,),例如,卓有成效的管理者,P56,：美国农业部曾为两种相异的价值观痛苦不堪：农业部是为了发展生产力，还是为了扶持自耕农，使之成为美国农业的支柱？农业政策在这两个极端的价值观之间左右摇摆，浪费了大量的经费。,第,3,章 我能贡献什么,培养和开发明天所需要的人才。,见解,3,：,为了未来的发展，必须为明天培养人才。,1),人都免不了一死，纵然他有再大的贡献，其贡献也因此有一定的限度。只有组织能够持续存在才是克服这种限度的工具，否则就是失败。,所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。,(,注：论述富二代能否有效接班。,),2),一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。,第,3,章 我能贡献什么,3),一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。,例如,卓有成效的管理者,P33,：人事决策都是费时的决策，任何人都很难完全符合组织要求的条件，而人又不是可以随意,“,修整,”,，随意,“,更改,”,的。最多，人不过是,“,大致符合要求,”,而已。因此，重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。,注：人与人的影响非常大，所以企业中高层管理者对部属有引导和施加正面影响的责任。,例如,卓有成效的管理者,P57,：某医院的,“,白莉安原则,”,，凡事都必须先自问：,“,为了贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？,”,。,第,3,章 我能贡献什么,所以，如果在成效中缺少这三方面的任何一方面那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。,（注：这是对机构有效性见解！公司的一个普通管理者、部长和经理对这三者的关注度是不一样的。）,所以，对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。,第,3,章 我能贡献什么,见解,4,：,管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职务时，不能或不愿为适用新职务的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，他所贡献的成果也一定改变，而且新职务所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是,“,以错的方法做错的事情,”,。,（注：过去优秀的人才，换了岗位后变得不再优秀的原因之一。）,例如,卓有成效的管理者,P58,：,1),主管任部长、部长任副总之后；,2),美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者，结果却是失败。,第,3,章 我能贡献什么,所以，一个有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变（注：重视贡献的人，能不断的调整的人，如观念、学习、技能等）能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能,看到改变努力方向的需要而失败了。,例如,卓有成效的管理者,P59,60,：一位年龄大的经理升任总经理后需要面对的调整。,见解,5,：,一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。,例如,卓有成效的管理者,P61,：麦克纳马拉是一位地道的,“,内向型,”,的人，出任国防部长后，不得不亲自出面处理让他感觉既痛苦又乏味的事：改善与国会的关系，结识国防委员中有影响力的议员，了解如何协调国会的艺术。虽然他在这方面并未臻于理想，但比起任何一位前任部长来，他做得毫不逊色。,第,3,章 我能贡献什么,对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。,什么是知识工作者的产品？,知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。,知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门的知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。,但这意思并不是说专业人员应该变成“通才”，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专长有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。,例如,卓有成效的管理者,P62,：,“,科学家,”,和,“,门外汉,”,。,3,、如何使专业人员的工作卓有成效,第,3,章 我能贡献什么,以前有一种论调，将社会分为,“,科学家,”,和,“,门外汉,”,，希望门外汉都应该多少具备一点科学家的知识，其实这种论调早已过时。事实上，在一个现代社会组织中，可以说每一个人都是专业人员，各有其专精的知识、工具、观念和术语。而现代科学的门类也越分越细，同是物理学家，可能相互都不懂对方的工作内容。,生物化学家固然是,“,科学家,”,，成本会计师又何尝不是。每个人都各有其专业领域和思想，各有其概念、各有其语言。同样地，市场研究人员、计算机编程人员，甚至政府机构的预算人员、医院的精神科医师，也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人了解自己。,（注：这是德鲁克对专业工作者的见解。）,第,3,章 我能贡献什么,所以，知识工作者要使自己的工作卓有成效，知识工作者有责任让别人了解自己。但是普遍存在的错误观念和做法，有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。即使是在大学或研究所，这样的态度也会使专业人员的工作变成无用，使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段（可叹的是，目前这样的态度仍然普遍）。一个人如果想成为管理者，话句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”,即他的知识能为别人所用。,卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样对问题：“为便于你向机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”,第,3,章 我能贡献什么,德鲁克对,“,通才,”,和,“,专才,”,的理解,德鲁克指出，所谓“通才”，应该是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以是精通几门知识，但这并不意味着他们便是通才，他们不过是精通几门知识的专家而已。仅通一门的专家固然可能偏执，精通几门的专家同样可能偏执。但是一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。,（注：关于管理专业人员，后面专题讲解。）,第,3,章 我能贡献什么,4,、正确的人际关系,在一个组织中，自认为有管理者天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。,（注：吹得越大，能力就越低；会叫的鸟儿飞不高）,而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓,“,良好的人际关系,”,的真义所在。,在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？,（注：好好先生）,反或来说，如果能在工作上却得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系。,第,3,章 我能贡献什么,例如,卓有成效的管理者,P65,：马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。斯隆生就一幅,“,领导,”,模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国,“,老海德堡人,”,气质的人，温暖而热情。但这三个人有一项共同点：,他们都能忠诚待人，令人乐于亲近。,他们三人待人的方式虽各有 不同，但都把人及关系建立在,“,贡献,”,的基础上。他们能与人密切合作，,凡事都设身处地替别人着想。,（注：不替别人着想，自我的人很难成就一番事业）,当然，他们也面临许多严峻的人事决策，但是从来没有收到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。,第,3,章 我能贡献什么,有效的人际关系，有下列四项基本要求。,而着眼于贡献,，正可满足这些条件：,（注：正确的人际关系及其表现要求）,互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人,1)互相沟通是近,20,多年最引人重视的一项管理课题。,但结果却收效甚微，就其原因：,见解：,原来我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我从实际经验和沟通理论上得到的结论。,上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。,下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。,第,3,章 我能贡献什么,见解：,一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。,见解：,我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。,见解：,出现这种分歧时，主管和下属究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。,（关于“沟通”的讲解，详见本章第,5,节。）,第,3,章 我能贡献什么,2),强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。,“,谁需要我的产出，并使它产生效益？,”,这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识，正是一个知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要,有赖于,知识不同和技术不同的专业人员组成的,团队,，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织机构。,（注：制度、流程、职责的建立和明确，虽然重要，但其作用不是无限的，团队合作精神的建立，是其弥补和提升，它的空间是巨大的、作用也是巨大的。）,第,3,章 我能贡献什么,例如,卓有成效的管理者,P67,：在一个医院里，如果人人都已将重视贡献，养成了一种近乎天性的习惯，则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令也仍然不可能有这样的横向沟通（对一位病人的任何特殊情况及特殊需要，每一个医护人员都必须相互告知），也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。,当然，强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。,（注：讲了贡献和沟通的关系）,第,3,章 我能贡献什么,3),个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。,（注：没有这种姿态和心态，自我之人是难以提升的）,如果我们能自问：,我对组织能有什么最大的贡献？,这就等于是说：,“,我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？,”,4),重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。,这样的管理者设定的标准，一定不是个人认定的标准。而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。,关于自我发展，我们所知的还很有限。但是我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就（注：有愿景才有动力、方向和目标），就会有怎样的成长。,第,3,章 我能贡献什么,如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物而所费的工夫也不见得比那些没有出息的人更多。,所以，管理者要做到有效，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。,重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。,重视贡献，还可将管理者的先天弱点,过分依赖他人，以及属于组织之内,转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。,最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从,“,内部事务、内部工作和内部关系,”,转移到,“,外部世界,”,，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。,总之，重视贡献，就是重视有效性。,第,3,章 我能贡献什么,5.,关于沟通,沟通是一种管理工具，也是一种组织方式。,我们距离掌握沟通，即使是组织中的沟通，也还差得很远。我们所掌握的有关沟通的知识还是零散的，一般还难于理解，更谈不上成为可以应用的形式。但是，我们至少已经逐渐知道哪些做法是行不通的，有时还知道为什么行不通。事实上，我们可以直截了当地说：目前绝大多数有关组织沟通的大胆尝试，不论是企业、工会、政府机构或大学中的沟通，都是建立在一些错误的假设的基础上。因此，这些努力是不会有成果的。现在，我们甚至可以预测到哪些做法是行得通的。,第,3,章 我能贡献什么,(,一,),、我们知道了些什么,我们主要通过失败的教训，知道了沟通的四项基本原则：,沟通是一种感知。,沟通是一种期望。,沟通会提出要求。,沟通和信息是不同的，而且事实上在很大程度上是对立的,但又是互相依存的。,1.,沟通是一种感知。,声音是由感觉产生的，声音就是沟通。我们知道，感知不是逻辑，而是经验。一个人不可能只就一句话进行沟通，而总是整个人同语句融为一体进行沟通。,第,3,章 我能贡献什么,人们必须使用对方的经验能够理解的话来同对方沟通，即使用木工的语言同木工讲话，如此等等。人们只能用接受者的语言和术语来同他们进行沟通。其中的术语，必须以经验为依据。,无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：,“,这项信息在接受者的感知范围以内吗？他能够接受吗？,”,当我们讲到沟通时，对感知的最重要的限制条件常常是文化和感情上的，而不是身体上的。,早在,1941,年，组织学家福莱特在其论文集,动态的管理,中就指出，意见分歧或冲突，很可能不是围绕答案或是任何明显可见的事物展开的，在绝大多数情况下，是由感知上的不一致造成的。在某甲看来是显而易见的，某乙可能根本就没有这种感觉。因此，某甲所辩护的事情，根本不属于某乙的感知范围，反之亦然。福莱特认为：两个人可能都看到了现实，但可能都只看到了现实的一个不同的方面。世界，而且不仅是物质世界，往往包含多个方面。但人在一个时间只能看到一个方面。第,3,章 我能贡献什么,人们很少认识到可能存在着的其它方面。有些事情，对我们来说是如此的明显，从我们的感情经验来说是如此的确实，但却存在着其它方面，存在着“背面”和“侧面”，同我们所看到的方面可能完全不同，因而可能导致完全不同的感知。在瞎子摸象的故事中，几个瞎子碰到了一种新奇的动物，每一个瞎子摸到了象的不同部位,象腿、象鼻、象肚，得出了完全不同的结论并坚持自己的结论，这实际上就是由于各个人条件的不同所导致的。如果不了解这一点，如果摸象肚的那个瞎子不亲自去摸一摸象腿，他们就不可能进行沟通。换句话说，如果我们不首先了解接受者,即真正的进行沟通者能够看到些什么以及为什么会看到这些，我们就不可能进行沟通。,（注：如果感知不同就无法沟通，例如瞎子摸象。因而信息，特别是外在信息动态要及时传达和交流，要宽泛，要使大家有共同感知，有共同感知才有共同的认知，有认知才有行动。这也和目标管理相合。沉默是金、懒得说，故作神秘都是错误的，企业也必将付出代价。）,第,3,章 我能贡献什么,2,、沟通是一种期望。,一般说来，我们所感知到的，是我们期望感知到的东西。在很大程度上，我们是看见了我们期望看见的或听见了我们期望听见的东西。我们期望以外的东西可能是我们觉得不满的，但这一点并不重要，虽然在绝大多数有关企业和政府机构的沟通著作中，都认为这一点很重要。真正重要的是，我们根本接受不到我们所不期望的。我们视而不见、听而不闻，把它忽略了。或者，我们对之作了错误的理解，把它看成、听成我们所期待的事情了。,第,3,章 我能贡献什么,对此，我们已进行了一个世纪或一个世纪以上的实验。实验得出的结果是毫不含糊的。人们往往把各种,印象和刺激,纳入一个期望的框架之中，而竭力抵制“改变想法”的行为，即感知其并不期望感知的东西，或不去感知其期望感知的事情。当然，可以提醒人们，他们所感知的同他所期望的事情是相反的。但要做到这一点，首先要了解他们期望感知的是什么。然后，还要求有一个清楚明白的信号,“,这是不同的”，即打断其思路的一种震动。如果用微小的递增步骤使人认识到自己所感知的并不是他所期望的渐进式变革，那是行不通的。那样反而会加强其期望而使其更为肯定，他所感知的正是他所期望的。,因此，在我们能进行沟通以前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什么。只有在知道了这些以后，我们才能知道，是否可以利用他的期望来进行沟通,以及他的期望是什么,或者是否需要有一种“不同的震动”或“唤醒”，以便打破信息接受者的期望并迫使他承认已发生了他所不期望的事情。,（注：沟通的前提条件）,第,3,章 我能贡献什么,3,、沟通会提出要求。,沟通必然会提出要求，要求信息接受者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。它始终通过动机来起到作用。换句话说，如果沟通符合信息接受者的愿望、价值观和动机，它就是有力的；反之，它就很可能根本不被接受，或至少被抵制。当然，最有力的沟通能起到,“,改造作用,”,，即改变人们的个性、价值观、信念和愿望。但这是极为罕见的，而且每一个人的心理上都极为强烈地抵制它。因此，一般说来，除非信息能够适合接受者自己的价值观，至少在一定程度上适合其价值观，否则就不可能存在沟通。,（注：沟通有效性的基本条件或前提。）,例如：石总介绍两位相邻而坐的女同事发邮件沟通的例子。,第,3,章 我能贡献什么,4,、沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的，但它们又是相互依存的。,沟通是一种感知，而信息则是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义。它是不具人格的，不是人与人之间的。信息愈是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值现、期望和感知等，则愈确实而可靠，它就愈具有信息的作用。,对有效信息的要求同有效沟通的要求正好相反。例如，信息总是具体的。我们在沟通中感知到的是一个整体，但我们在信息流程中则传递具体的、个别的数据。事实上，信息首先要遵守经济原则。所需要的数据愈少，则信息就愈好。如果信息过多，即超过了真正需要的限度，就会导致信息泛滥，它不是使信息丰富，而是更加贫乏了。,同时信息以沟通为先决条件。即要求有某种沟通：信息接受者至少要知道信息是关于什么事情的，才能从数据中得到任何信息。,沟通所表达的意义层次越多，信息则越是难于数量化。换句话说，沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完美的沟通可能是纯粹的,“,共同经历,”,，而没有任何逻辑内容。主要是感知而不是信息。,第,3,章 我能贡献什么,(,二,),、为什么自上而下的沟通行不通,几个世纪以来，我们都试图进行自上而下的沟通。但是，无论我们怎样努力，都行不通。之所以行不通，首先在于把重点放在了我们想要说的方面。,但自上而下的沟通只能是一种命令，即预先安排好的一些信号。人们不能用自上而下的方式来沟通,“,与理解有关的事物,”,，更不要说用这种方式来沟通,“,与动机有关的事物,”,。他们要求用自下而上的沟通方式，即从实际感知的人那里向需要其感知被人接受的人那里进行沟通。,这并不意味着管理人员应该停止努力使自己所说的或所写的更为明确。事实绝非如此。不过，这却意味着只有在我们知道了讲什么以后，才能谈到如何讲。而这是不能靠,“,我同你讲,”,来做到的。事实上，无论这种方式做得怎样好，也办不到这一点。如果,“,告员工书,”,的作者不知道员工们能感知什么、期望感知些什么和想做些什么，那么无论写得怎么好，也只是一种浪费。如果这种,“,告员工书,”,不是以接受者的感知、而是以发出者的感知为依据，那它实际上就是一种浪费。,第,3,章 我能贡献什么,此外，,“,倾听,”,也行不通。人际关系学派的埃尔顿,梅奥在,20,世纪,30,年代就认识到传统沟通方法的失败。他的解决办法是增加,“,倾听,”,。经理人员不应该从,“,我们,”,要,“,讲些什么出发，而应该从下级需要知道些什么，对什么感兴趣和准备接受些什么出发。沟通必须从接受者出发而不是从发出者出发。埃尔顿,梅奥的这个处方，虽然很少被实际采用，但直到现在还是一个经典的公式。,（注：倾听的局限性。）,当然，倾听是沟通的一个先决条件。但只有它仍是不够的，而且也是行不通的。倾听并不能显示出下级的爱好和愿望、他的价值观和期望。它可以说明误解的原因，却并不能为理解打下基础。,更多和更好的信息，并不能解决沟通的问题，并不能弥补沟通差距。相反，信息越多，则对有效的、发挥作用的沟通的需求越大。换句话说，信息越多，沟通的差距可能越大。,（注：信息和沟通的关系）,第,3,章 我能贡献什么,见解：,信息流程越是非人性化、越是正式，则越是依赖于沟通。,信息过程越是有效，则它越是非人性化的，越是正式的，也就越是使人与人相互分离，需要更大得多的努力去重建人际关系和沟通关系。可以说，信息流程的有效性，日益取决于我们的沟通能力，而在缺乏有效沟通的情况下，即在我们目前的情况下，信息革命并不能真正地提供信息，而只能提供数据。,信息爆炸最迫切地促使我们改进沟通工作。在我们周围，存在着可怕的沟通间距,在管理阶层与工人之间、企业与政府之间、教职工和学生之间、教职工和学生同学校之间、生产者和消费者之间，等等。而这些间距在某种程度上反映着信息大量地增加了，而沟通却没有相应地得到改进。,（,注：沟通在信息社会的必要性）,第,3,章 我能贡献什么,(,三,),、管理人员能够做什么,1,、沟通必须从预定的信息接受者开始而不是从发出者开始。而从传统组织来看，我们必须从上面开始。自上而下的沟通不可能行得通，而且事实上也没有行得通。只有在成功地进行了自下而上的沟通以后，才能实行自上而下的沟通。它们是反作用而不是作用，是反应而不是主动。,2,、单只倾听是不够的。自下而上的沟通必须把重点放在某些能被接受者和发出者双方都知觉到的东西上，放在对他们共同的东西上，放在预定接受者已有动机的东西上。必须从一开始就了解到预定接受者的价值观、信念和愿望。（注：正确的沟通方法）,因此，目标管理是能起作用的沟通的一个先决条件。目标管理要求下级仔细考虑他能为组织,及组织中的单位,作些什么主要贡献并承担些什么责任。下级还要把自己考虑所得的结论告诉上级。（注：目标管理和沟通能起作用的关系）,第,3,章 我能贡献什么,下级所得出的结论，很少就是上级所期望的。事实上，实行目标管理的首要目标，正在于显示出上级和下级在感知上的差异。但是，感知却体现并集中在对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实存在着不同的看法，这本身就是一种沟通。,目标管理使预定的信息交流接受者（下级）获得能使他了解的经验。使他有可能接触到决策的实际、优先顺序的问题，在其个人想要做的和形势所要求的之间进行选择的问题，尤其是决策的责任问题。他可能不会以同上级一样的方式来看待形势，但是，他可以因而理解上级所面临处境的复杂性，并获悉这种复杂性并不是由上级造成的，而是形势本身造成的。,这种沟通，即使最终导致下级做出,“,不,”,的结论，也是彻底地以预定接受者的愿望、价值观和动机为中心的。事实上，这种沟通从,“,你需要我做什么,?,”,这一问题开始，而以,“,这就是我要你做的,”,这一命令结束。它至少迫使上级认识到，他已超越了下级的愿望；迫使他如果不是去说服下级，至少是向下级作解释。至少他了解到这里存在着问题,而下级也了解到这点。,第,3,章 我能贡献什么,以个人能够做而且已经做得好的事为依据的绩效评价，是沟通的基础。同样，就个人发展方向的讨论，也构成了沟通的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的感知，并关注他的期望。同时，它们也使沟通成为下级的一种工具，而不是对他的一种命令。,这些只不过是一些例子，而且是一些不十分重要的例子。但它们也许能表明我们在沟通方面的经验,大部分是失败的经验,以及在学习、记忆、感知和激励要点等方面的研究工作所得出的主要结论：沟通要求共享经验。,（注：要求共享感知、共享经验才有共同感知）,如果把沟通看成是从,“,我,”,到,“,你,”,，那就不会有沟通存在。只有从,“,咱们,”,中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。,组织中的沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。,这可能是我们在沟通失败的例子中得出的真正教训和我们对沟通需求程度的真正衡量。,第,3,章 我能贡献什么,本 讲 完,