第8讲-组织结构设计(学生主讲).ppt

The first,The second,The third,The fouth,The fifth,*,Title,南京理工大学经济管理学院,回顾环节,1,、决策的定义是什么？,2,、理性决策过程包括哪几个步骤？,3,、各种决策方法的回顾,4,、决策技巧有哪些？,第八章 组织结构设计（学生主讲）,组织设计的理论概述,常见组织结构形式,组织设计的基本概念,组织工作,设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程,组织工作的要点,一是组织结构的设计和变革,二是组织内部相互关系的确定和维护,组织设计,指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程,2025/12/4 周四,组织设计理论,古典组织理论,强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系,，基于这种理论的组织模式是,“,官僚组织,”,模式。,行为组织理论,认为组织是由人所组成的，,有效的组织模式应注重组织中的人际关系,，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是,“,参与式,”,组织模式。,系统组织理论,认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，,组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计,组织设计理论：,有关组织结构和组织关系的系统设想,组织规模与组织所处的发展阶段,美国学者坎农（,J.Thomas Cannon,）认为组织的发展过程要经历以下阶段：,创业阶段,职能发展阶段,分权阶段,参谋激增阶段,再集权阶段,管理幅度与管理层次,管理幅度与管理层次,管理幅度,是指一个管理人员能直接有效领导和控制的下级人员数。,管理层次,是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。,1 8 64,512,4096,1,4,16,64,256,1024,4096,管理层次增大,管理幅度增大,管理幅度：,4,人,管理幅度：,8,人,影响管理幅度的因素,1.,管理者工作能力,2.,下属的成熟程度,3.,工作的标准化程度,4.,工作条件,5.,工作环境,结论：必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，以及相应的管理层次。,常见的组织结构形式,常见的组织结构形式有直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵制,项目组,委员会,直线,职能制,总经理,办公室,财务部,销售部,采供部,一车间,三车间,二车间,一班组,三班组,二班组,工艺科,质检科,特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门。,优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。,缺点：不同直线部门和职能部门之间的目标不易统一，增加了高层管理人员的协调工作量。,事业部制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,投资部,事业部,A,事业部,C,事业部,B,销售部,采购部,工厂,A,工厂,B,技术部,管理部,特点：,一般按产品或地区划分，,具有独立的产品或市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实行独立核算，自负盈亏。,优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性。,缺点：注重眼前利益、不能有效利用公司全部资源、管理部门重叠等,模拟分权制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,供销部,第一生产阶段,第三生产阶段,第二生产阶段,质检科,管理科,A,车间,B,车间,工艺科,介于,前两种之间的一种形式。,模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。,优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题。,缺点：无法使组织每个成员都能明确自身的任务，各部门领导也不易了解整个组织的面貌。,项目组,项目组是指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。,根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成了，小组也就解散了。,优点：适应性强、机动灵活,随着网络技术的发展，出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式。,矩阵制,总经理,销售部经理,制造部经理,开发部经理,销售部人员,A,项目经理,B,项目经理,销售部人员,制造部人员,制造部人员,开发部人员,开发部人员,直接领导,间接领导,B,项目经理,销售部人员,制造部人员,开发部人员,案例讨论,某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长,15%,以上。员工也有原来的不足,200,人增加到了,2000,多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近,50,人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。,请从组织结构设计的角度说明企业存在的问题以及建议措施。,案例,1,：华能国贸组织设计,组织结构,岗位设置,部门职责,华能设计组织结构,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,财务规划委员会,供应管理部,市场运作部,2003,年以后组织结构设计,总经理,行政中心,运作中心,营销中心,成套部,运作支持部,供应管理部,人力资源部,财务部,办公室,市场部,国际销售部,中东非洲区,亚澳区,欧洲区,技术中心,质量管理部,技术开发部,美洲区,国内销售部,2006,年组织结构设计（一）,总经理,WAL,事,业,部,成套事业部,MARQUIS,事,业,部,财务中心,技术中心,管理中心,投资管理部,财务部,人力资源部,办公室,质量管理部,技术研究部,企划部,配送中心,供应部,营销部,供应部,营销部,运作部,营销部,2006,年组织结构设计（二）,总经理,WAL,公司,国际技术合作公司,MARQUIS,公司,财务中心,技术中心,管理中心,投资管理部,财务部,人力资源部,办公室,质量管理部,技术研究部,企划部,配送中心,供应部,营销部,综合管理部,供应部,营销部,综合管理部,运作部,营销部,综合管理部,组织结构,岗位设置,部门职责,华能岗位结构设置,总 经 理,技术总监,营销总监,管理总监,办公室经理,财务部经理,人力资源部经理,投资部经理,亚洲区经理,欧洲区经理,中东区经理,美洲区经理,成套部经理,技术品管经理,技术开发主管,品管主管,生产工艺设计,工业设计,技术开发,质量工程师,质检员,市场运作经理,供应管理经理,品牌经理,客户关系专员,平面设计,单证,配载,供应计划员,供应业务员,投资管理助理,管理会计,出纳,成本会计,税务,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,项目投标,项目实施,绩效助理,人事,行政助理,法律事务,文书传真,前台,电脑维修,网络管理,司机,清洁,服务专员信息统计,客服专员,组织结构,岗位设置,部门职责,部门名称,地区销售部,职能：,实现公司销售目标，组织和实施售前、售中、售后服务,考核指标及权重：,销售收入,市场占有率,应收帐款坏账率及延误天数,客户满意度、客户投诉率,预生产需求预测准确性,重要任务完成情况,地区销售部,上级：,营销总监,拟设岗位：,地区销售经理,业务员,涉及流程名称：,产品销售流程,货款回收流程,经销商选择流程,合同报价流程,部门职责：,根据公司销售计划制定年度工作计划并组织实施。,完成地区年度销售任务，并负责货款回收。,负责协调用户培训、技术支持、货物退换和维修等售后服务。,经销商开发和管理。,提出市场推广建议，并负责实施市场推广方案,收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。,及时跟踪产品质量情况并反馈给公司有关部门。,负责制定并完善销售管理制度，保证服务质量。,地区销售部,案例,2,：乐百氏的组织结构变革,1,、直线职能制在乐百氏创业初期的运用,2,、直线职能制特征及其优缺点,3,、第一次组织结构变革的原因分析,3.1,环境的变化,3.2,企业规模的扩大,3.3,企业战略的改变,3.4,高层权利中心转移,乐百氏组织结构的第一次变革,1,、直线职能制在乐百氏创业初期的运用,持续时间：,1989,年,-2001,年，乐百氏创业初期,创业初期乐百氏的组织架构主要按产、供、销分成几大职能部门，实行集权式决策，通过“命令链”进行经营决策，维持日常的组织运行。,2,、直线职能制特征及其优缺点,总裁,营销,财务,生产,研发,人事,直线领导,统一指挥,职能管理专业化,适用企业范围,:,中小型企业,适用市场环境,:,稳定环境,直线职能制在乐百氏创业初期有独特的优势,快速、灵活,充分利用组织资源，实现规模经济,促进深层次知识和技能的提高,高层管理者树立权威,不利的方面,对环境变化的反应较慢,引起高层决策堆积,各部门间缺少横向协调，对组织目标的认识有限,缺乏创新,3,、第一次组织结构变革的原因分析,3.1,环境的变化,乐百氏,2000,年,3,月被达能控股，,2001,年,8,月完成第一次组织结构调整。在这一年多的时间里，外部环境的变化导致公司企业战略的变化是乐百氏进行组织变革的最根本原因。,变革时期的内外部环境,SWOT,分析,优势,1,、,12,年间发展成为中国饮料工业龙头企业，具有较高的,品牌认可度,2,、企业内部的高凝聚力,劣势,1,、直线职能组织结构不适合组织长期发展,2,、轻视规范管理，缺乏对终端和渠道的控制,3,、文化冲突,机会,1,、被达能收购后，能进一步借助达能的力量整合外部资源，发挥内部优势,2,、外部市场处在简单稳定的低不确定环境中,威胁,1,、行业竞争激烈,2,、消费者需求多样化，对企业的产品和服务提出挑战,3.2,企业规模的扩大,乐百氏创业初期,(,萌芽阶段,),规模较小,生产少数几种产品,乐百氏成长期,:,企业规模扩大,经营领域不断拓展,3.3,企业战略的改变,收购前,：,乐百氏的稳定型战略与直线职能制结构相匹配,收购后,：,乐百氏不得不调整自身战略与达能总体战略相符合,3.4,高层权利中心的转移,成立初期,:,何伯权、杨杰强等五人作为创始人,对企业决策直接负责,与达能合资之后,:,创业型老板变成了股东兼职业经理人,乐百氏第二次组织变革,事业部制框架,2001-2002,年何伯权时代,瓶装水事业部,8,个职能部门,总裁,酸奶事业部,牛奶事业部,桶装水事业部,销售总部,茶饮料事业部,区域事业部制框架,2002-2003,年秦鹏时代,北方事业部,桶装水事业部,总裁,华北事业部,华东事业部,中南事业部,职能部门,西南事业部,第二次组织结构的变革,一、环境分析,二、达能的战略,三、变革后可能产生的问题,行业环境分析,波特的五种力量模型,潜在替代产品,企业间竞争,购买者议价能力,潜在新竞争者的进入,供应商议价能力,买方的议价能力,1.,市场购买者品牌忠诚度低,2.,价格敏感型居多,3.,产品的同质,买方具有优势,潜在新竞争者的进入,1.,规模经济性不明显,2.,产品差异化程度低,3.,成本低高收入,4.,潜在进入者是一大威胁,潜在替代产品,就替代品而言，它对行业有着敏感的影响力量,例如,:,桶装水细分市场上,行业内企业数量和力量的对比,1.,桶装水饮料,2.,果汁及果汁饮,3.,碳酸饮料,4.,茶饮料,5.,其他饮料,至,2002,年中国的饮料行业大致经历四个阶段,1.1979-1995,年为第一阶段，可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下，,2.1996-2000,年为第二阶段，娃哈哈、乐百氏和农夫山泉包装水在中国的热销，,3.,第三阶段是,2001,年康师傅茶饮料倍受青睐，,4.2002,年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场上的火爆销售,达能中国攻略时间表,1987,年，成立广州达能酸奶公司。,1994,年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占,45.2%,的股份。,1996,年，收购武,汉东西湖啤酒,54.2,%,的股权；与娃哈哈成立,5,家合资公司，达能获得,41%,的股权；收购深圳益力食品公司,54.2%,股权。,2000,年,3,月，达,能收购乐百氏,92%,的股权。,2001,年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为,5%,。,2004,年，收购,梅林正广和饮用水有限公司,50%,股,份。,2005,年,4,月，达能亚洲持有,光明乳业股权增至,9.7%,，成为该公司第三大股东。,2005,年,10,月，达能亚洲第三次增持光明乳业,1.85%,股权，股份总计,11.55%,。到,2006,年,4,月，增持光明股权达到,20.01%,。,2006,年,7,月，法国达能以持股,22.18%,的比例成为中国汇源集团的第,二大股东。,2006,年,12,月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股,49%,。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。,你知道的这些品牌,飘柔,海飞丝,佳洁士,索芙特,相宜本草,丁家宜,东洋之花,安利,玉兰油,雅芳,小护士,强生,大宝,奇强,传化,清扬、中华、双汇、哇哈哈、汇源、苏珀尔、白加黑、南孚,统统都是国外的或外资控股的品牌。,可能产生的问题,文化的冲突（中外管理文化冲突）,战略重点发生转移（企业发展重点转移）,人力资源的动荡（部分中方管理人员离职）,