诊断报告战略管理.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,中期汇报 xx集团诊断报告,战略管理诊断,声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。,战略规划制定已建立了初步框架,xx集团拥有远景规划,新成立的战略发展部已开始制定战略规划,部门建立：,2003年7月,员工：,3 人(1名经理，2位助手),业务：,开始收集历史数据，并列出各部门业务计划纲要,进行市场调查,远景规划,发展“能源投资”,在2004年煤焦化将获取利润到,xxxxxx,万元,“目前我们仅仅有框架很大的战略纲要，但由于缺乏市场信息而没有进行具体量化，对各个部门而言还是不清晰,”,但没有明确的战略指引主营业务的发展方向,组织,运营系统,战略,人力资源,营销,企业循环过程,企业循环过程,缺乏制订主营业务战略所需要的资源与环境支持,目前没有确定主营业务的竞争方向、需要的竞争资源与竞争时间计划的战略规划,由于缺乏战略规划，公司目前的业务能力与经营业务需求能力不匹配,没有战略规划，导致公司业务缺少方向，资源配制没有针对性,战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导,战略目标（按时间展开）,财务目标,非财务目标,收入目标,成本费用目标,利润目标,市场目标,研发目标,人才目标,其他非财务目标,公司预算大纲,其他财务目标,公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）,部门功能计划,部门其他计划,部门功能预算,部门其他预算,完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,公司,运营系统,组织结构,人力资源,营销,研发,客户,产品/服务,业务流程向谁传递价值，传递什么价值,组织构架应如何搭建,人员技能要求导向,目标市场,目标领域,产品满足什么样客户的需求,客户价值取向,核心能力,加强哪个业务流程,权限如何分配,职责如何分配,培养哪一类的人（技术、市场）,产品,定价,渠道,促销,开发什么样的新产品,年度经营计划,流程改善时间表,组织改善时间表,招聘计划,薪酬计划,营销计划,何时推出,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,客户,产品/服务,渠道,地理市场,客户价值取向,产业价值链,竞争者,核心能力,业务战略的时间展开,一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题,而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,内容,xx集团,公司主要领域是什么？麻黄素？外贸？房地产？,公司主要客户是谁？药厂？普通居民？经营企业？,公司提供什么样的产品/服务？四大核心业务中哪个是重点发展的？,公司提供什么样的价值？高价高质？服务快捷？服务技术？,如何进行品牌组合？,如何有效提供价值？,核心能力,3-5年发展规划,年度经营计划,年度发展重点,？,？,？,由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,公司,运营系统,组织结构,人力资源,营销,研发,没有明确,没有重点业务流程,试图调整为事业部制,不知应加强什么人员，似乎是技术人员,没有目标,追求技术领先性,房地产：高价高质,麻黄素：低价中质,满足客户小批量要求,不知应以生产为主导还是销售为主导,权限分配有过大，也有过小,职责分配不清,不知培养哪一类的人（技术、市场）,缺乏新产品,成本定价,渠道没有规划,不知促销目标,不知应该开发什么样的新产品,没有具体的经营计划,流程没有改善,组织改善方向不清,人力规划不清,营销计划不清,何时推出不清,年度预算正在规划中,应有的基础结构,实际流程,成立公司预算审计部,适当的预算表格,派出预算制定培训小组,公司,高层核心人员,预算审计部,财务部,最高层确定目标,设计预算表格,进行预算培训,业务单位,沟通目标并确定方针,10,11,12,进行第一轮的预算和提交,修改并重新提交,月份,执行,1,数据整合,数据再次整合,审核并质询,审核并批准,但是，有四个主要方面需要加以改进,制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而得出的销售目标,“,我们很少进行外部市场调查，总部负责决定整个集团的目标,”,仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标,“,我们要保证总体利润的实现，不管你生产什么,”,在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限,“,我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设,”,销售和生产部门在年度预算上缺乏协调,“,销售分公司无法给我们提供销售预算，我们还是按照以往的经验进行数据预测,”,由上至下的,目标设定,完全以利润为,导向的目标,有限的信息,缺乏协调,核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用,1.,战略发展,3.,业务计划,4.,年度预算,5.,审核,2.,确立优先事项,根据严格的分析找出关键问题,(3-6,年间隔),与业务部门沟通问题/优先事项,与业务部门沟通规划流程,审核计划,-,现实吗？,-,可操作吗？,确定全局和地区目标,批准预算,提供上述项目的信息输入,撰写简洁的业务计划,-,知识,-,所有权,-,责任,完成与战略规划相一致的预算计划,核心管理层与各业务部门的角色,通过讨论再次强调,通过讨论再次强调,核心管理层,业务部门,xx集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析,高层,各部门负责人,外部推荐,在高层之间的口头交流,向总裁进行口头汇报,初步方案,地点,产品种类,可能的合作者,等等,提出建议,收集信息,高层管理者审核,实例：建立新业务,对外协作部的负责人,国际业务部负责人,相关业务专家,在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。,以口头汇报为主要形式。有时为书面形,式，通常非常简短。,总经理,副总经理(财务和投资管理)等,相关部门的负责人,总经理领导的小组讨论,批准/否决,可行性分析,未明确任命,很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析,书面报告(通常2-3页),活动,产出,参与者,核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核,取得市场目标的认同,资金成本 预期投资回报,商业战略,综合风险策略,当前投资项目的整体表现,资本,/,费用预测,投资项目衡量参数,资金规模，平均回报,进入的业务领域,地区组合,风险策略,费用类别和目标,规划参数,单个审核,总量审核,更改,再考虑,提议准备,复核,批准,项目衡量参数设定,提议准备和复核,资金分配流程,核心管理层,业务部门,修改和批复,(,一次或多次反复),可改进的地方,当前的情况,xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间,由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持,仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标,在年度预算中缺乏不同功能间的协调,没有预先的投资决策可行性分析,xx,集团已经开始设定战略规划和年度预算,在2003年建立了战略发展部门,建立预算部门,没有为公司各部门设计年度预算表格,目前正处于年度预算制定和审核过程中,基本的投资决策流程已建立,xx集团可以采取的下一步行动,联系到目前的xx集团公司定位业务发展战略项目开始进行战略规划,使战略项目成果与年度计划相联系,协调战略计划和年度预算制定过程,开始从,xx,集团的第一线收集数据,开始建立公司数据库,建立内部部门之间的联系,制定标准的可行性报告格式,可能的下一步,问题,由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持,仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标,在年度预算中缺乏不同功能间的协调,没有预先的投资决策可行性分析,