如何科学应用数据进行薪酬体系设计(调薪).pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第五级,击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,如何科学应用数据进行薪酬体系设计,Salon,易睿企业管理咨询（上海）有限公司,Salon,综述,如果不会正确分析和应用数据，,hr,能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？,薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？,讨论,hr,在薪酬体系设计过程中可能应用到的数据处理的一些关键点。分享,hr,在成为企业内部顾问与合作伙伴之前必须具备的分析数据与解决问题的能力。让老板真正看到薪酬体系设计是一项非常有难度、有科技含量的系统性工程。真正体现,hr,内部顾问的价值。,讨论几个小问题,薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大多数员工满意，哪个更重要,?,你从哪里可以获得薪酬的市场信息,?,什么是有效的薪酬信息,?,在薪酬体系设计中碰到的主要困难,?,薪酬体系设计原则,公平原则,内部公平,性,：企业内员工之间的薪酬公平；,外部,竞争性,：薪酬要在市场上具有一定的竞争力，以便吸引、留住人才；,内部竞争性：或者叫内部激励性，,各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭”,过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平；,团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬,经济原则,工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度,员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度,4,薪酬预算控制指标,人均薪酬成本：年度薪酬总额,/,年度平均人数,人工费,用,比率：年度薪酬总额,/,年度税前收入,人工成本比率：年度薪酬总额,/,年度营运成本,目标用人费,=,本年计划平均人数上年平均薪资,(1+,计划平均薪资增长率,),目标销售额,=,目标用人费人工费比率,5,Case,某公司用人费比率为,18%,，上年平均薪资为,6600,元，本年度计划平均人数为,108,人，平均薪资增长,25%,，本年销售额应为多少,?,目标用人费,=108,6600,(1+25%)=891000(,元,),目标销售额,=891000,18%=495(,万元,),6,薪酬体系设计的一般流程,薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和原则，这是薪酬方案的灵魂,工作分析：明确每个职位的工作性质和要求,职位评价：明确每个职位的相对价值,（公平的薪酬水平支付的基础）,薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼”,薪酬定位：,通常可,在,25P,、,50P,和,75P,中选择定位策略,薪酬结构：薪酬体系的构成内容、,比,重、等级和,薪酬,标准，及薪酬调整方案,形成方案：将设计结果文件化，,软件化，明确的执行方案和流程,体系维护,：实施一段时间后，进行,动态的调整、改进与维护，保持于内部、外部的“和谐”,7,8,职位评估是否科学？,量化验证方法？,示例,_,回归曲线,职位级别,现金收入,RSQ=82.64%,公司薪资结构,示例,Case1,薪酬调整过程中把老板的文字要求变成我们实际可操作的计算方案？,12,情景展示,.,快到年底了，,A,公司CEO,将人力资源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全球金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加困难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为,6%,，调薪过程要更加科学合理，,CEO,提出了以下几点要求：,要突出对销售人才的激励，销售经理,a,、,b,、,c,薪酬定位要到市场的,85%,分位；同时要突出对研发人才的保留和激励，研究部经理的薪酬定位要达到市场的,85%,分位,其他人员的薪酬调整要严格按照绩效进行调整，绩效好的多调，绩效差的少调甚至不调；另外，同样的职位同样绩效的人员，工资已经比较高的要少调，工资还比较低的要多调一些,讨论销售人员新一年的业绩配额是否进行适当的调整，以防止销售人员的薪酬出现大幅度下降，而导致出现人员的大量流失，同时要更突出对优秀业绩的激励,13,CASE,与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较,CASE,公司在公司,3,级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上,CASE,公司在公司,9,级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日资企业中位水平,欧美企业,日资企业,本土企业,CASE,说明：,CASE,数据为,2007,年的数据，市场数据为,2007,年,4,月份,公司,9,级别,公司,3,级别,定位分析,_,分位数（,Percentile,）,将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置常见,P10,，,P25,，,P50,，,P75,，,P90,P,（,Y=P,（,a,）,）,=a,，,0a X=15/107.5=13.95%,实际增长,=,增长系数,13.95%,算分配（,Contd,）,每个单元格薪资比例,增长系数,X,对应权重,设定调整系数,X,5.453*X=10=X=10/5.453=1.834,预算分配（,Contd,）,实际增长,=,增长系数,1.834,特例,_,个点在薪资等级范围之外,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,个点在薪资等级范围之外,认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内,一般分为两类点：,红点：目前薪资高于最高值,绿点：目前薪资低于最低值,红点,产生原因,任职期较长,属于挖来的优秀人才,公司的重组,未作调整的薪资结构,岗位的重新配置,谈判提高薪资,上佳的业绩,建议,不包括在基本薪资内的一次性补贴,津贴,奖金,递延的薪资,晋升,无增长,更新薪资结构,个点在薪资等级范围之外,（,Contd,）,典型的原因,新雇佣,新的/迅速的晋升,公司的重组,薪资结构的调整,较差的业绩,绿点,建议,提供雇佣/试用期,提高至最低薪资点,一次性增长,更经常的薪资增长,降职或解雇,个点在薪资等级范围之外（,Contd,）,参考,_,岗位或等级变动调薪方法,岗位的类型或等级改变,调整,晋升,降级,调整方法至少调整至相应等级的最小值,由于晋升而产生的增长,增长至新等级的最小值,按两牵涉级别的中位值差异率增长,按两牵涉级别的最小值差异额增长,公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值,最大值,等级,目前的薪资,最小值,中位值,会计,5,18600,15000,18750,22500,财务经理,6,?,18000,22500,27000,会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？,方法1,以中位值差异率增长,中位值差异率=22500/18750=1.2,新的薪资=目前的薪资,x,中位值差异率,=18600,x 1.20=22320,方法2,以最低值差异额增长,最低值差异额=18000-15000=3,000,新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600,有效增长率=(21600/18600)-1=16%,示例,专题讨论,根据本课程的知识点和经验，讨论：,在企业收购兼并中的薪酬整合方法？（,10,分钟）,47,