要素计点法(评分法).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,要素,计点方案的设计步骤,步骤一：确定报酬要素。,步骤二：划分并界定报酬要素等级。,步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的,“,权重,”,或相对价值。,步骤四：,确定各个报酬要素及其内部各等级的点值,。,步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。,步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。,第一步骤：确定报酬要素,报酬要素（,Compensable Factors,）指在多种不同职位中都存在的,组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含,有助于组织战略目标的实现,的一些有价值的特征）（刘昕）,报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依据的职位特性。（文跃然）,在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的作用。,报酬要素必须满足的条件,以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的主要特征,以组织的战略和价值观为基础,报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组织的价值观。,报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着组织及其战略的变化需要而变化。,利益相关者能接受,要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者先认同确定职位价值的报酬要素。,常见的报酬要素,技能,工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。,责任,完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本,/,费用控制的责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调责任、外部协调的责任,努力程度,体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲劳程度、工作紧张和负荷、。,职位条件,完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、工作时间特征、工作环境、出差频率。,报酬子要素定义（,2.2,）,5,、,对他人的责任,（,Responsibility for Others,）：,监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。,6,、,责任,（,Responsibility,）：,主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。,7,、,工作条件,（,Working Conditions,）：,包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。,8,、,自主性,（,Autonomy,）：,所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素定义（,2.1,）,1,、,知识,（,Knowledge,）：,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。,2,、,身体能力,（,Physical Ability,）：,身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。,3,、,体力耗费,（,Physical Effort,）：,除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。,4,、,沟通,（,Contacts,）：,包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,第二步骤：划分并界定报酬要素等级,对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。,每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等级就划分得越多，反之，则会相对少一些。,划分要素等级时，需要注意：,各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等,如等级,1,与等级,2,之间差别应接近于等级4,与等级,5,之间的差别,不宜划分太多等级,尽量用容易理解的术语描述各个等级标准,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所,做,出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。,工作,经常要接受,上级,管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,例子：指导监督责任的等级划分和含义界定,要素名称：,指导监督责任,要素定义：,指任职者在正常的权利范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任,等级,等级说明,1,不指导监督任何人，只对自己的工作负责。,2,指导、监督,2,名以下普通员工,.,3,指导、监督,36,名普通或,12,名基层管理人员。,4,指导、监督,7,名以上普通或,34,名基层管理人员。,5,指导、监督,5,名以上基层管理人员。,第三步骤：,确定报酬要素的,权重,根据,报酬要素,的重要性确定，来确定不同,报酬要素,的权重。不同的权重反映了组织对报酬要素的重视程度的差别。权重的确定与组织的战略、文化和价值观密切相关。,在不同的薪酬体系中，对于所选因素的权重配置是不一样的。,报酬要素的权重是以,百分比,的形式表示的，,最终会影响到职位评价结果,。,知识,技能,监督责任,决策,预算影响,沟通,工作,条件,总计,20%,5%,25%,25%,10%,10%,5%,100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。,要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。,二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。,要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一,“,标准,”,的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。,对于每一种基准职位都要确定一个总价值（,Total Value,）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,要确定出总的评价点数。,总点数的多少，取决于被评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。,根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配。,将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去,，,分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和算术法，进行分配。,第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。,计点法评价方案举例,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级,点 值,知 识,20%,2,80,技 能,5%,3,30,监督责任,25%,4,200,决 策,25%,5,250,预算影响,10%,4,80,沟 通,10%,2,40,工作条件,5%,5,50,合计,100%,730,报酬要素等级点数确定公式,几何方法等比递增；,在总点数的分布中产生较大范围的跨度；,在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比,，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法,等量递增；,在总点数的分布中产生较小范围的跨度；,比较容易计算。,几何法等比递增幅度,计算公式,PV,FV,（,1,i,）,n,其中：,PV,：,报酬要素最低等级点数,；,FV,：,报酬要素,最高等级点数；,n,：,代表最高和最低等级之间的等级数量；,I,：,代表等比递增幅度。,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.1,）,知识,（200）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,70,91,118,154,200,40,80,120,160,200,1,2,3,4,5,18,23,30,38,50,10,20,30,40,50,1,2,3,4,5,88,114,148,192,250,50,100,150,200,250,几何法,算术法,身体,技能,（50）,监督,责任,（250）,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.2,）,决策,（250）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,88,114,148,192,250,1,2,3,4,5,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,1,2,3,4,5,几何法,算术法,预算,影响,（100）,沟通,（100）,50,100,150,200,250,35,46,59,77,10020,40,60,80,100,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.3,）,工作,条件,（50）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10,20,30,40,50,1000,1000,18,23,30,38,50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,点数分配的举例,要素名称,权重,点数,等级划分,等级点数,战略实现责任,25%,125,1,2,3,4,5,25,50,75,100,125,风险控制责任,20%,100,指导监督责任,15%,75,沟通协调责任,20%,100,工作伤害,10%,50,工作环境舒适性,10%,50,合 计,100%,500,职位 评价报酬要素及其测量,因素,细分因素,级数,等 级,点数,权重,%,1,2,3,4,5,工作责任,1,管理责任,5,0,20,40,60,80,400,40%,2,经济责任,5,0,20,40,60,80,3,内外协调,5,0,20,40,60,80,4,管理决策,5,0,20,40,60,80,5,风险控制,5,0,20,40,60,80,知识技能,1,学历水平,5,0,15,30,45,60,300,30%,2,熟练程度,5,0,15,30,45,60,3,工作经验,5,0,15,30,45,60,4,能力要求,5,0,15,30,45,60,5,创新程度,5,0,15,30,45,60,努力,程度,1,工作数量,5,0,10,20,30,40,200,20%,2,工作质量,5,0,10,20,30,40,3,工作频率,5,0,10,20,30,40,4,复杂程度,5,0,10,20,30,40,5,工作压力,5,0,10,20,30,40,工作环境,1,工作时间,5,0,5,10,15,20,100,10%,2,危险程度,5,0,5,10,15,20,3,工作地点,5,0,5,10,15,20,4,舒适程度,5,0,5,10,15,20,5,职业危害,5,0,5,10,15,20,合计,1000,100%,总评分,第五步骤：运用报酬要素评价每一个职位,前面的步骤仅是对职位评价所做的前期准备，即为职位评价提供一套依据、标准或尺度。,这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。,在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后，将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价职位的最终评价点数。,对某职位,A,进行评价举例,要素名称,所处等级,对应的点数,战略实现责任,5,125,风险控制责任,4,100,指导监督责任,4,60,沟通协调责任,3,75,工作伤害,1,18,工作环境舒适性,2,26,点数合 计,404,计点法评价方案举例,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级,点 值,知 识,20%,2,80,技 能,5%,3,30,监督责任,25%,4,200,决 策,25%,5,250,预算影响,10%,4,80,沟 通,10%,2,40,工作条件,5%,5,50,合计,100%,730,第六步骤：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构,待所有职位珠评价点数都 算出来之后，按照点数高低进行排列，然后根据差的方式对职位进行等级划分，职位等级表就制成了。,要素计点法的优缺点,优 点,评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。,允许对职位之间的差异进行微调。,可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。,评价尺度容易使用。,广泛应用于蓝领和白领职位。,明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。,在法律上更容易得到辩护。,缺 点,有一定的技术难度，方案的设计需要耗费大量时间、人力、物力。,同时报酬要素和权重确定、划分和界定等级等都 不可避免带有主观主观性以及多人参与时的意见不一致性。,要求进行详细的职位分析。,容易僵化。,三种典型的职位评价方案,美国,Hay Group,职位评价体系,美世（,Mercer,）公司,职位评价系统,美国联邦政府,9,要素职位评价体系,