华世纪股权激励方案模版V.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Copyright2013byHuayiCenturyLtd.AllRightsReserved,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华一世纪股权激励方案模版V1.1,说 明,本方案所提供的任何资料信息未经我司允许的情况下，一概不能向,外作出任何复印、全部或部分透露。,本项目方案书只是华一世纪企业管理顾问有限公司根据多年的咨询与培训经验为课程现场提供使用的参考模版，客户应根据企业实际情况做出相应调整。,若客户从其他渠道获取本模版，在未经我司专业培训与辅导的情况下根据该模版自行设计的方案，所导致的一切后果与华一世纪无关。,本模版的版权归深圳市华一世纪企业管理顾问公司所有，侵权必究。,2,股权激励整体解决方案班的十大目标,序号,目标,负责人,备注,一,制定公司使命、愿景、价值观,企业家、高管、,咨询顾问,企业家、高管及咨询顾问一起讨论，达成共识,二,设定公司及各部门目标,企业家、高管,企业家与高管基于目标设定的五项原则讨论达成共识,三,掌握股权激励基本原理（股权激励,12,问企业家、高管、,导师,企业家与高管参与学习，形成对股权激励的共同认知,四,确定股权激励对象与模式,企业家、咨询顾问,企业家基于公司战略规划的组织架构而设定激励对象及激励模式，建议顾问支持,五,设定总公司及分子公司释放的股权激励额度,企业家,企业家根据公司处于的发展阶段、公司分配后的盈利目标及被激励对象需求等因素而设定激励额度及超额分红激励比例,六,确定股权统筹与布局,企业家,若是注册股激励则需寻求顾问支持,七,确定各激励对象的激励额度,企业家、高管,企业家根据用海氏评估得出的各部门的激励额度结合工龄及职位系数进行调整,八,设定不同激励模式下不同激励对象的股权激励资格获得与退出机制,企业家、高管,企业家主导，征询高管意见 达成共识,九,收入测算 相关文件制定,企业家、财务,顾问支持,高管主导制定，企业家审核决策,十,学习上下游激励法,触摸企业治理智慧,企业家、高管,由导师现场示范企业上下游激励法在企业的应用及通过导师讲解让企业家洞见企业治理的智慧实相,3,一,、,制定公司使命、愿景、,价值观,4,公司简介,华一世纪管理顾问有限公司（简称：华一世纪）,秉持,“,专业为本，实效致胜,”,经营理念，,“,严谨、求实、快乐、互助,”,的工作作风，,“,责任、谨诚、修德、拓新,”,的态度和精神，立志于做中国成长型企业股权激励和绩效管控理念的启蒙者、股权激励和绩效管控方案的设计者、股权激励和绩效管控系统的导入者，努力成为最值得中国成长型企业信赖的股权激励和绩效管控专家整体解决方案供应商。,华一世纪拥有一支由国内外企业管理和咨询领域资深专家组成的顾问团队，他们长期专注于管理咨询领域的研究与实践，拥有丰富的实战经验，至今已为上千家发展型企业提供专业的培训课程和咨询诊断及解决方案，赢得了客户的广泛赞誉和高度认可。业务遍布全国,20,多个省份，,100,多个城市，服务企业超过,3,万家。,华一世纪以她宽广博大的胸怀和海纳百川的姿态，汇聚八方精英，广纳天下良才，和所有志同道合的有志之士共襄盛举，实现梦想！,同时，华一世纪一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任。专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，海洋咨询网已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为,“,和谐社会,”,建设做出贡献。,5,公司使命,使命,弘扬华夏文明,启迪商业智慧,支持企业成长,促进天人和谐,6,公司愿景,最具有意义的投资乐园；,最长远回报的资本增值；,最值得托付的事业伙伴;,股东,学习成长的平台；,梦想放飞的天空；,心灵绽放的家园；,员工,经济文化的推动者；,公益事业的引发者；,和谐社会的促进者；,社会,最值得尊重、最值得信赖的职业化团队；,最权威、最专业的绩效管控、股权激励、资本运作整体解决方案的提供者；,客户,7,公司核心价值观,精进,奉献,感恩,尊重客户、尊重上司、尊重长辈、尊重家人、尊重人才、尊者自己,奉献时间、奉献才,华,、奉献精力、奉献财富、奉献爱心、奉献生命,能力精进、专业精进、工作精进、态度精进、素养精进、思想精进,感恩,父母,、感恩客户、感恩,公司,、感恩社会、感恩国家、感恩生命,尊重,8,华一世纪业务循环圈,公司战略业务定位,咨询,服务客户,支持客户规范治理,提升企业竞争力,投资,整合资源,企业联盟,抱团发展,公益,回馈社会,成立慈善,公益,基金,建立,海洋,财富联盟,奉献,增值,成长,发展,创新思想,商学,启,发,人类,智慧,促进企业成长,9,公司主要产品,10,二、设定公司及各部门目标,11,公司基于,BSC,的一五规划战略目标,提升员工保有率,流失率,5%,提升,KPI,完成率,KPI,完成率,95%,98%,能力考核,素质能力,员工认同度,100%,98%,提升专业水平,提升职业素养,提升员工归属感,学习成长,衡量标准,指标,目标,“如果我们要成功，我们在股东眼中应该是怎样的？”,“要实现我们的愿景，我们在客户眼中应该是怎样的？”,“要让我们的客户和股东满意，我们需要在哪些流程上表现出色？”,“要实现我们的愿景，我们的企业必须怎样学习和提高？”,90%,内外客户满意度,内部客户满意度,工作流畅度,内外客户认同度,客户需求满足度,95%,98%,95%,50%,优化服务流程,制定管理制度,提升系统完整性,加强企业文化建设,提供客户解决方案,运营与流程,衡量标准,指标,目标,2,万,客户数量,客户满意度,客户回头率,客户转介绍,95%,50%,30%,增加,目标客户数量,提升客户满意度,增加客户回头率,增加客户转介绍率,客户指标,衡量标准,指标,目标,20%,投资回报率,销售额,利润率,10,亿,20%,股东回报,销售业绩,利润率,财务指标,衡量标准,指标,目标,12,12,公司五年的销售及利润目标,单位（万元,),公司总目标,13,各业务部门未来,5,年业绩目标分解,公司目标,市场部,客服部,咨询部,股东服务部,2012,1.5,0.7,0.5,0.2,0.1,2013,2.7,1.2,0.80.4,0.3,2014,4,2,1,0.5,0.5,2015,6.27,3,1.5,0.8,1,2016,10,5,2,1.5,1.5,市场部、客服部、咨询部、股东服务部为公司主要业务部门（单位：亿）,14,15,公司的战略目标增长策略,业绩增长,增加客户量,提升客户单次购买量,提升客户重复消费率,战略措施,区域扩展,聚成渠道客户来源与少数代理商。,开发全国各地代理商，区域全国化、来源多线化。,产品创新,股权上下游的产品，例绩效方案班，股权激励入门班。,针对原有客户研发,更,多落定课程，如绩效深化班。,后续课程,35,项。商学院与国学院等产品。,增值服务,同学会,海洋财富联盟,慈善活动,建立各种性质圈子，采用圈子营销转介绍。,新增业务,精品课程,投融资服务,资源整合平台,扩大资源平台，引进更多政府关系与资本机构。,15,公司,1-3,年指标体系,项目,指标,权重,考核目的,考核目标,收集部门,2013,年,2014,年,2015,年,销售额,30%,业绩提升,2.7,亿,4.2,亿,6.3,亿,财务部,利润,50%,创造利润,0.48,亿,0.75,亿,1.2,亿,财务部,新客户增长数量,10%,寻找利润增长点,100%,80%,50%,销售部,老客户保有率,10%,维持利润,98%,98%,98%,销售部,16,市场部,KPI,KPI,权重,考核目的,考核目标,2013,年,2014,年,2015,年,回款及时率,20%,资金安全,85%,85%,85%,销售目标达成率,30%,业绩增长,100%,100%,100%,利润目标达成额,30%,利润达标,100%,100%,100%,分子公司开拓数量,20%,增加公司市场竞争力,6,10,13,17,客服部,KPI,KPI,权重,考核目的,考核目标,2013,年,2014,年,2015,年,回款及时率,15%,资金安全,85%,85%,85%,销售目标达成率,20%,业绩成长,100%,100%,100%,利润目标达成额,30%,创造利润,100%,100%,100%,老客户保有率,15%,维持利润,0.98,0.98,0.98,邀约率,15%,邀约达成率,80%,85%,85%,团队建设,5%,共同成长,25,35,45,18,咨询部,KPI,KPI,权重,考核目的,考核目标,2013,年,2014,年,2015,年,回款及时率,20%,资金安全,85%,85%,85%,销售目标达成率,20%,业绩成长,100%,100%,100%,利润目标达成额,30%,创造利润,100%,100%,100%,新客户增数量,10%,寻找利润增长点,6,10,13,老客户保有率,10%,维持利润,0.98,0.98,0.98,团队建设,10%,共同成长,25,35,45,19,财务部,KPI,KPI,权重,考核目的,考核目标,2013,年,2014,年,2015,年,现金收入准确、及时,40%,资金安全,100%,100%,100%,财务处理及时性,20%,工作效率,100%,100%,100%,账务处理正确率,20%,资金安全,100%,100%,100%,财务档案完好性,20%,资料安全,100%,100%,100%,20,KPI,权重,考核目的,考核目标,2013,年,2014,年,2015,年,采购计划完成率,30%,完成采购计划,100%,100%,100%,成本降低目标达成,20%,控制成本,100%,100%,100%,订货差错率,10%,控制浪费,2%,1%,0.5%,采购资金节约率,10%控制成本,95%,95%,95%,采购质量合格率,20%,质量保障,98%,98%,98%,供应商档案完备率,10%,供应商管理,100%,100%,100%,采购部,KPI,21,KPI,权重,考核目的,考核目标,2013,年,2014,年,2015,年,招聘计划完成率,15%,人才招聘,100%,100%,100%,培训计划完成率,15%,人才培养,100%,100%,100%,绩效考核按时完成率,40%,绩效提升,100%,100%,100%,员工满意度,10%,员工关系改善,90%,90%,90%,员工流失率,20%,员工稳定,20%,20%,20%,人事行政部,KPI,22,三、,掌握股权激励,基本原理,23,股权激励,12,问,序号,问题,本质,示例,1,为什么要做,定目的,如：共创共享，与核心高层形成利益荣誉共同体,2,用什么方法做,定模式,如：在职分红股权激励法,3,在什么期间做,定时间,如：开始时间 激励周期 考核时间 分红时间,4,具体激励谁,定对象,如：,CEO,5,用多大额度激励,定数量,如：根据岗位价值评估 如,50,万股,6,股份从哪来,定来源,如：增量无中生有,7,股权的性质为何,定性质,如：在职分红股,8,有怎样的权利,定权利,如：有分红的权利没有表决的资格,9,怎样才能拿到,定条件,如：六星标准,10,是否花钱购买,定价格,如：,无需花钱购买,11,退出机制是什么,定规则,如：退出的,7,大规则,12,是否要签到协议,定合同,如：在职分红等四项协议书,24,四、,确定股权激励对象与模式,25,基于公司目前组织结构,一、确定激励对象,26,总裁办,客服部,市场部,研发部,人力资源部,咨询部,财务部,项目组,出纳,招聘部,推广部,会计,培训部,数据组,营销组,股东服务部,客户部,渠道部,会员组,项目组,海洋财富联盟,行政部,项目组,咨询组,产品研发,股东大会,董事会,监事会,提名委员会,战略委员会,薪酬委员会,审计委员会,品牌事业部,广州分公司,北京分公司,陕西分公司,沈阳分公司,上海分公司,湖北分公司,未来新增的部门、岗位,管理架构,治理架构,区域架构,基于公司,5,年战略规划的组织架构,27,激励岗位名称,对应人员姓名,总裁,市场部副总裁,客服部副总裁,咨询部副总裁,研发部,副总裁,股东服务部副总裁,企划部总监,财务部,总监（此为未来新增岗位）,人力,资源,部,总监（此为未来新增岗位）,基于组织架构确定的具体激励岗位及对象,28,根据企业的战略规划而增加的激励对象,29,激励岗位名称,对应人员姓名,总裁,市场部副总裁,客服部副总裁,咨询部副总裁,研发部,副总裁,股东服务部副总裁,企划部总监,财务部,总监（此为未来新增岗位）,人力,资源,部,总监（此为未来新增岗位）,影子股东,昨日黄花,上下游,投资者,最终确定的具体激励岗位及对象,30,1,超额利润激励,2,在职分红激励,3,1-3-5,渐进式激励,4,组合式多层次五步连环激励,5,股票期权激励,二、确定股权激励模式,6,金色降落伞激励,7,上下游股权重组激励,31,三、确定激励对象与对应的激励模式,激励对象,激励模式（可单独、组合使用）,总部,管理,团队,总裁,超额分红 在职分红,135,渐进式激励法,市场部副总裁,超额分红 在职分红,135,渐进式激励法,客服部副总裁,超额分红 在职分红,135,渐进式激励法,咨询部副总裁,超额分红 在职分红,135,渐进式激励法,研发部,副总裁,超额分红 在职分红,135,渐进式激励法,股东服务部副总裁,超额分红 在职分红135,渐进式激励法,人力,资源,部,总监,超额分红 在职分红,135,渐进式激励法,分子公司,对应总公司,超额分红 组合式多层次五步连环激励法,上下游,投资者 客户,股权重组激励法,老员工,金色降落伞激励法,影子股东,股份代持激励法,32,五、设定总公司及分子公司股权激励额度,33,总公司激励额度,10,48%,其中,19%,用于总公司核心高管，,9%,用于分,/,子公司核心高管,20%,用于投资机构,分,/,子公司激励额度,30,49%,34,六、股权统筹与布局,35,华一同创,投资公司,获授群,1,64.xx%,持股公司,1,10.xx%,华一世纪,股份有限公司（拟上市主体）,自然人股东,27.xx%,持股公司,2,10.xx%,获授群,2,64.xx%,风投,1,10.xx%,风投,2,5.xx%,防御型结构,35.xx%,防御型结构,35.xx%,防御型结构,35.xx%,案例：,华一世纪,股权,统筹与,布局,36,本公司股权统筹与布局,37,七、确定各激励对象激励额度,38,各激励对象的激励额度,激励,岗位,对应,人员,评价,得分,分配,股数,经职位和工龄系数调整后的股数,总裁,市场部副总裁,客服部副总裁,咨询部副总裁,研发部,副总裁,股东服务部副总裁,财务部,总监,人力,资源,部,总监,企划部总监,总计,39,八、设定股权激励资格获得与退出机制,40,超额利润激励方案,41,各激励对象的超额激励额度,激励岗位,姓名,激励股数,激励比例,总裁,市场部副总裁,客服部副总裁,咨询部副总裁,研发部,副总裁,股东服务部副总裁,财务部,总监,人力,资源,部,总监,企划部总监,总计,42,超额利润激励提取比例,超额起提点：利润达成,100%,超额比例,100%X,120%,120%X,150%,150%180%,以上,超额分红提取比例,30%,40%,50%,60%,超额利润分红机制特别说明：,部门利润完成率低于,100%,以下，该部门取消超额利润分红资格。,43,超额利润分红支付方式,超额利润分红支付方式按,5,：,3,：,2,原则递延支付,若超额比例在,20%,以内或超额奖金低于,2,万,元,时，则该超额分红奖金当年一次性发放；,超额比例在,20%,以上或大于,2,万,元时，则采用,5,：,3,：,2,原则递延支付。,分红在每年,1,月,30,日前,发放，,公司代扣代,缴个人所得税,递延支付,第一年收入,第二年收入,第三年收入,第四年收入,第一年配比,50%,30%,20%,第二年配比,50%,30%,20%,第三年配比,50%,30%,20%,50%,30%,44,超额利润分红测算,45,提示：,在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。,超额利润分红激励退出机制,46,超额利润分红激励退出机制,因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。,公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。,开设相同或相近的业务公司。,自行离职或被公司辞退。,伤残、丧失行为能力、死亡。,违反,公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。,违反,国家法律法规并被刑事处罚的其他行为,。,47,在职分红激励方案,48,在职分红激励额度,股本,将公司股本虚拟,为,1000,万股,增发,200,万股,进行激励,根据岗位价值,评估对不同的职位,设定在职,分红股额度,利润,分红机制,将,去掉超额利润分红之后的利润,中,的,5,0,%,预留为企业发展资金，,5,0,%,用于股东和管理团队分红,在职分红股,和股东,同股同权共同分红,权利说明,在职股，是针对职位而设立的股份，只针对职位，可参与分红权、无继承权、投票权。员工离职后，该在职,股自动失效。,49,各激励对象的激励额度,激励,岗位,姓名,评价,得分,分配,股数,经职位和工龄系数调整后的股数,总裁,市场部副总裁,客服部副总裁,咨询部副总裁,研发部,副总裁股东服务部副总裁,财务部,总监,人力,资源,部,总监,企划部总监,总计,50,各激励对象的在职分红考核标准,No.,考核项目,考核标准,A,被考核对象,B,担任职位,C,应激励额度,总经理根据岗位价值评估与可分配股份资源及其岗位系数及工龄系数确定,D,考核期间,2013,年,1,月,1,日,2013,年,12,月,31,日,E,价 值 观,考核标准：,（,1,）要求价值观与公司保持一致；（,2,）一票否决制。,F,公司指标,评分标准：（,1,）,80%,公司指标完成率,系数为,1,；,（,2,）,70%,公司指标完成率,80%,，系数为,0.7,；,（,3,）,公司指标完成率,70%,，系数为,0,G,部门指标,评分标准：,（,1,）,80%,部门指标完成率，系数为,1,；,（,2,）,70%,部门指标完成率,80%,，系数为,0.7,；,（,3,）,部门指标完成率,70%,，系数为,0,H,自 律 项,评分标准：,（,1,）违纪次数不超过,5,次；（,2,）一票否决制,I,激励额度,考核结果,实际激励额度,=,应激励额度,*,价值观系数,*,公司指标系数,*,部门指标系数,*,自律项系数,51,在职分红支付方式,在职分红支付方式按,5,：,3,：,2,原则递延支付,若公司利润目标完成率低于,50%,，取消分红,若个人所得分红金额低于,2,万,元时,，则该分红,于,当年一次性发放若个人所得分红金额大于,2,万,元时，则采用,5,：,3,：,2,原则递延支付。,分红,在每年,1,月,30,日前,发放，,公司代扣代,缴个人所得税,递延支付,第一年收入,第二年收入,第三年收入,第四年收入,第一年配比,50%,30%,20%,第二年配比,50%,30%,20%,第三年配比,50%,30%,20%,50%,30%,52,在职分红测算,53,提示：,在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失激励资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。,在职分红激励退出机制,54,在职分红激励退出机制,因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。,公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。,开设相同或相近的业务公司。,自行离职或被公司辞退。,伤残、丧失行为能力、死亡。,违反,公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。,违反,国家法律法规并被刑事处罚的其他行为,。,55,1,3,5,渐进式激励方案,56,各激励对象的激励额度,激励岗位,姓名,激励股数,注册比例,（注册时显示）,总裁,市场部副总裁,客服部副总裁,咨询部副总裁,研发部,副总裁,股东服务部副总裁,财务部,总监,人力,资源,部,总监,企划部总监,总计,57,2013,2014,2015,2016,2020,第一年,第二年,第三年,第四年至第八年,第九年,5,、,交定金或全款进入锁定期，锁定期享有股份分红,X,股,X,股,X,股,注册或回购,享有分红,1,、,2014,年,1,月,15,日前,进行在职股考核，若达标，则在,2014,年,2,月,15,日前注册,3,、,若三年考核达标，取三年的平均值在,2016,年,2,月,15,日前注册,1,3,5,渐进式激励法,在职分红考核办法,详见,股权激励制度,附表,“在职股考核表”,58,注册,股,注册股比例：,个人的注册股比例等于个人,3,年在职分红股考核结果之和除以公司三年全部分红股之和乘以百分之百,锁定期分红：,锁定期与注册股东享有同等分红权,注册股购买：,注册股必须出资购买，股份定价由公司根据实际情况决定,锁定期要求,签署,分红协议书,签署,保密协议书,签署,竞业禁止协议书,签署 其他公司规定的文件,1,3,5,渐进式激励法,59,退出机制,一,.,在锁定期,内,若持股人退股,：,若公司亏损，被激励对象需,按,比例弥补亏损,若公司盈利，公司,原价收回，,退,还,本,金,若,风投进入公司后，持股人退股，公司按,其当初购买股份金额的,2,3,倍,回,购,若,公司在锁定期内,上市,，则公司提前解锁加快注册,，由持股人进入股市进行交易。,二,.,成为注册股东后,若持股人退股,：,具体详细退出规则，根据公司法与公司章程规定。,60,注册股分红支付方式,*公司股东利润分红协议股东一：股东二：股东三：（依次排列）根据*公司股东大会的一致通过，先将*公司营业利润分红事项作如下协议，全体股东以兹遵守：一、名词解释,1,、营业周期：是指每个自然年度为一个经营周期。,2,、周期结算：每个营业周期满后，公司财务人员将公司的财务情况进行汇总。,3,、利润：总营业额,-,开支,-,税收后的纯盈余。,4,、法定公积金：利润的,10%,为法定公积金,5,、分红的本金：去除法定公积金后的利润。二、分配原则经全体股东一致同意，红利的分配方案为：股东一占,%,；股东二占,%,，股东三占,%,三、利润分红的其他事项,1,、每个营业周期届满后，,2,个月内进行周期结算。,2,、结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准,3,、根据批准的财务报表制定红利分配报告，经股东会同意后，实施红利分配。四、本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充协议。五、本协议直全体股东签字盖章之日起生效。股东一：股东二：股东三：（出资人以及技术人员 关于分红比例的确认一方面可以根据公司章程中各股东所占的出资比例来定；或者也可以自行协商 这两种方式都没问题）,61,业务团队激励方案,62,各激励对象的激励额度,激励岗位,姓名,激励股数,注册比例,（注册时显示）,总经理,销售总监,大区经理,销售经理,销售主管,总计,63,超额激励、在职分红激励及,135,渐进式激励法参照以上总公司的方法,64,集团股激励方案,65,激励对象：,截至到,2013,年,12,月,1,日前在职的各分,/,子公司,总经理。,激励额度：,总部根据激励,金额（,如,1,亿,）,和预测,的公司未来（,如,5,年后,）市值（,如,50,亿,）,得出激励额度为,2%,单次激励,的,额度,及激励时段,：,0.5%X 4,次（将,2%,分成,2,年,4,次激励，每,6,个月为一个,激励时段,）。,评估,时间分别为：,2012,年,7,月,15,日、,2013,年,1,月,15,日、,2013,年,7,月,15,日、,2014,年,1,月,15,日,。,集团股激励的说明,66,激励股份的授予基于责任、权利和义务相结合的原则，综合评估激励对象所承担的岗位职责、员工满意度和综合绩效指标而确定其最终的激励额度。,岗位职责,考核期内一直担任分,/,子公司总经理（或负责人,）,员工满意度,分,/,子公司的员工满意度考评必须：,80,分,，否则失去本次股权激励,资格,综合绩效指标在平均线以上者参与激励,综合绩效指标,综合绩效指标,=,利润,X,权重,（,70%,）,+,销售额,X,权重,（,30,）,集团股激励,条件,67,计算各激励对象本次考核期内的综合绩效指标,找出平均线以上激励对象,计算所有平均线以上激励对象的综合绩效指标之和,平均线以上的激励对象个人本次考核期内综合绩效指标除以本次考核期内平均线以上所有激励对象综合绩效指标之和乘以,0.5%,5.,将,4,次,获授的激励股份累计，与总部被激励对象享有同等权益,如：用现值有利法购买并进行注册或进入考核期,集团股,计算方法及步骤,68,序号,激励对象,第一次,获授额度,第二次,获授额度,第三次,获授额度,第四次,获授额度,总计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,激励对象及激励额度,69,九、其他事项,1,、如果公司的盈利模式、商业模式或者运作机制有所调,整，则将根据实际情况重新制定考核办法；,2,、本股权激励计划的解释权归属公司董事会和总裁办；,3,、激励对象的最终确定须经董事会审议通过；,4,、退出机制及股权权益与总部高管退出机制及股权权益同等。,70,对老员工的金色,降落伞激励方案,71,一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续享有半薪或分红资格：,1,、董事、监事和公司高级管理人员,2,、签署技术保密协议的公司成果主要知情者,3,、董事会认定的有特殊贡献者,4,、,72,激励对象,激励原因,激励额度,激励时限,激励对象及激励额度,73,当员工达到一定的工作年限后仍然在职,，,公司根据其职位及薪酬状况提取一定的比例存入员工指定的账户,。,以感恩其对公司作出的贡献。,感恩计划,的提取方式,及比例：,总监及以下：年度保障薪酬,提取比例,副总及以上：年度全部收入,提取比例,提取比例如下表所示：,感恩薪酬支付对象和方式：,支付对象为本人指定的直系父辈或祖辈。每人最多可指定,2,名受领的长辈并提供长辈认可的账户。也可本着本人自愿的原则，捐献给社会福利机构,;,2.,年度感恩激励薪酬在次年一月份直接发到本人指定的账户中。,工龄,提取比例,备注,5,10,年,3%,总监及以下：年度保障薪酬,提取比例,副总及以上：年度全部收入,提取比例,11,30,年,5%,设定老员工在职感恩计划,74,激励对象及激励额度,激励对象,工龄及职务,感恩基金的提取基数,感恩基金额度,75,设定老员工退休福利计划,对工龄超过,20,或,30,年的员工退休后每个月发该员工离开企业前最后十二个月月平均工资的,二分之一或三分之一,76,激励对象,工龄,最后,12,个月,月平均工资,激励时限,激励对象及激励额度,77,设定老员工内外部创业计划,对工龄超过,5,年、已培养出其岗位接班人且被董事会认定为对企业有特殊贡献的老员工由公司,提供,100,万,额度的创业基金,；,公司可与创业对象沟通其提供,的创业基金占新成立公司不超过,20,%,的股份,。,78,九、方案落地后续配套,79,制定股权激励实施步骤,方案制定,前期准备,试运行,最终定稿,2013,2013,2013,2013,问题诊断与现状分析,未来发展规划,企业家高管,一起学习课程,共同制定,方案,启动,大会,分阶段、分层次实施,调整方案,执行方案,企业家与高管讨论，必要时邀请顾问参与,可邀请顾问师参与,建议邀请咨询顾问师审核方案,80,落实股权激励实施计划,序号,项目,完成日期,责任人,支持部门,1,股权激励方案修改、研讨,1,月,30,日前,人资,各相关部门,2,绩效考核方案修改、研讨,1,月,30,日前,各部门,总经理,3,超额利润分配方案的试算,1,月,30,日前,生产部,财务部,4,数据系统的建立、试运用,2,月,10,日前,业务部、技术部,5,召开股东大会对方案进行讨论,2,月,10,日前,人资,股东、咨询师,6,激励对象,沟通会，讨论以上方案,2,月,8,日讨论,人资,股东、激励对象、咨询师,7,对,前期,制度进行讨论、修改、发行,2,月,28,日前,人资、各部门,各部门的执行人,8,邀请咨询顾问培训,3,月,15,日前,人资,顾问师、激励对象,9,正式实施以上的激励方案,3,月,30,日前,人资,各部门,10,后期跟进方案实施,一年内,总经理,股东、咨询师,81,保障性收入,激励性收入,长期收益,部门,职务,名称,基本工资,绩效工资,年终奖金,荣誉奖金,个人销售提成,职能相关提成,团队销售提成,团队职能提成,超额分红,特殊津贴,在职分红,注册股,晋升通道,利润,中心,市场部,副总裁,市场总监,市场经理,业务员,分公司总经理,成本,中心,行政经理,行政主管,文员,构建多重激励体系,:,建立培训发展体系,1,战略规划,2,商业模式 三层业务链设计,3,优化公司治理结构及组织流程,4,公司及各部门的,KPI,指标设计,5,职业发展通道和胜任力模型,6,绩效体系设计及制度建设,完善相关支撑系统,7,8,企业家智慧升级,83,管理就是平衡，经营就是超越。企业的激励方案并不是追求绝对完美，而是要根据企业不同发展阶段的实际情况持续优化。华一世纪愿与您携手同道，不断实践和探索，促进股权激励在中国企业的更好应用，推动中国更多企业又好又快的发展。,华一心愿,84,公司地址：深圳市罗湖区和平路,3001,号鸿隆世纪广场,A,座,21,楼,专业,咨询：,400-0755-163,0755-8209 2201,投拆电话：,18688779888,投诉邮箱：,E-mail,：,service,SRL,_,版权所有 2010-201,3,深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司 粤ICP备10070449号-1,未经授权禁止转载、摘编、复制或建立镜像。如有违反，追究法律责任,服务热线,85,