高效问题分析与决策.ppt

有效的问题分析与解决,Eric MEI Training Materials 2016,高效的问题分析与决策,2016,年,4,月,7,日,培训讲师,:,梅健,问题解决的模型和流程,问题聚焦,:,描述与界定关键问题,分析阶段,:,诊断问题的根本原因,针对解决方案的高效决策,正确认识与化解冲突,课程安排,问题的定义,非正常情况,-,Kepner,and,Tregoe,现状和理想状态之间的差距,-Stephen P.,Robbins,现存情况和理想情况之间的已经为我们感觉到的差距,-Gary Johns,问题,业绩标准,实际表现,实际表现,改变,A Problem is a deviation from the norm.,（非正常情况）,Kepner&Tregoe,现在状况,业绩标准,/,理想状况,问题,/,改善机会,A discrepancy between some current state of affairs and a desired state.,（现状与理想状况之间差距）,Stephen P Robbins,or,什么是问题,?,系统变异,:,可辨别的、作用明显的原因或变异，经过采取适当措施可以发现和排除,随机变异：大量偶然因素叠加而成造成的问题,变异的种类,合理的问题解决流程,问题分析,找到根本原因,设计各种解决方案,评估与选择解决方案,推动实施方案解决问题,评估结果与持续改善,循环,评估现状与定义问题,做对的事与把事做对,Peter Drucker:,如果提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们总是可以纠正过来，但如果提出了错误的问题而得出了正确的答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了。,问题解决的模型和流程,问题聚焦,:,描述与界定关键问题,分析阶段,:,诊断问题的根本原因,针对解决方案的高效决策,正确认识与化解冲突,课程安排,直接原因,深层次原因,问题冰山现象的影响,表面问题,定量分析与定性分析结合,3A,原则,1.,Go to the,actual,place(,实际地点场合,),2.See the,actual,problem(,实际问题,),3.Talk to the,actual,people involved and get the facts(,实际的人与一手信息,),了解评估现状的基本原则,-3A,原则,定量分析,-,帕累托（,Pareto,）分析,目 的:找 出 12 种 情 况，根据,P,areto,法则，,你 所 列 出 的 问 题 大 部 分 都 在 这 种 情 况 下 出 现,如何应用:,1,、记录数据、绘制查核表,2、根据查核表绘制直方图,3、判断是否符合帕累托规律,(即,数值最高的类别产生的影响最大,),4、,用,Pareto,图作为对行动和进一步分析的指导,180,160,140,120,100,80,60,40,20,0,88,45,25,15,7,n=180,49%,74%,88%,96%,Incomplete,Mistakes Wrong Incorrect Others,Forms,on Forms Packing Order,Shipping Errors(Plant A,Apr 2015),Percentage,No.of Errors,Types of Errors,100%,75%,50%,25%,0%,1,16,100,80,60,40,20,0,4,7,2,6,1,2,9,n=116,4,1%,63%,8,2%,9,2%,Mistakes Wrong,Incomplete,Incorrect Others,on Forms Packing,Forms,Order,Shipping Errors(Plant A,July 2015),Percentage,No.of Errors,Types of Errors,22,100%,75%,50%,25%,0%,目标,:,错误降低,50%,帕累托分析,:,之前与之后,案例分析,贵公司是一家快速移动品生产和销售企业，主要生产和销售瓶装水和软饮料。最近一段时间，公司接到了大量客户关于产品运输配送方面的投诉。你们公司主要生产三种产品：分别是,A,产品、,B,产品和,C,产品。,经过你们的初步分析，找到了五个方面的原因，但是由于手头资源有限，更为重要的是你们并不知道这五个方面的原因哪些是主要因素。因此你们决定用一些分析方法找到主要原因加以有针对性地解决配送迟到的问题。,以下是你们初步发现五类原因：,A,：订单信息错误,D,：运输过程中不可抗力,B,：生产延误,E,：产品断货,C,：联系不到收货客户,为了分析问题，你们收集了连续五个月的客户关于产品送货晚到投诉原因，查核表见下页。,减少公司产品交货延迟比率,c,a,a,a,d,a,b,d,a,e,d,a,d,d,a,c,a,a,a,d,a,c,d,a,d,a,c,e,C,产品,a,b,a,c,a,e,a,d,c,a,a,d,a,a,d,b,a,aa,a,d,a,e,d,a,c,a,B,产品,a,a,c,a,d,a,e,d,a,d,a,a,e,c,a,e,c,a,b,a,d,a,a,a,c,b,d,a,a,A,产品,第五月,第四月,第三月,第二月,第一月,产品类型,a:,订单信息错误,b:,生产延误,c:,收货客户联系不到,d:,运输过程中不可抗力,e:,产品断货,帕累拖分析:案例,帕累托分析:练习答案,2,8,4,1,13,C,产品,2,5,3,2,14,B,产品,3,5,4,2,15,A,产品,e,d,c,b,a,原因类型,A D C E B,83,60,42,20,0,100%,75%,50%,25%,0%,42,18,11,75,51%,72%,85%,93%,产品交货延误原因分析,延误次数,原因类型,界定关键潜在问题,+,R1,+,R7,+,R3,+,R8,+,R6,+,R5,+,Rx,+,R4,POLICY,-,后果严重性,+,-,可能性,+,界定关键潜在问题,潜 在 问 题 威 胁 矩 阵,可能 性,高,中,低,低,中,低,低,中,高,高,中,高,高,中,能 性,可 能 性,严性,严重性,不能接受,威 胁 量,严重性,X,可能性,可 能 性,严 重 性,中日开战,自己出轨,项目关键技术人员流失,业主需求变化,项目安全事故,潜在问题评估,-,小练习,可以选择“,主要和备用,”战略,接受,消除规避,转移,缓解,/,减轻,-,预防,-,应急,潜在问题应对策略,潜 在 问 题 威 胁 矩 阵,可能 性,高,中,低,低,中,低,低,中,高,高,中,高,高,中,能 性,可 能 性,严性,严重性,不能接受,威 胁 量,严重性,X,可能性,可 能 性,严 重 性,Range of unacceptable risk,Range of acceptable risk,+,R1,+,R7,+,R3,+,R8,+,R6,+,R5,+,Rx,+,R4,PROTECTION,PREVENTION,POLICY,-,后果严重性,+,-,可能性,+,Terminer,潜在问题分析与管理,消除,容忍接受,应急,预防阻止,每位组员选择一个你自己工作中的潜在问题，小组内分享，然后,运用可能性与严重性分析矩阵进行评估,针对评估结果考虑相应方案,-,消除,-,减低,(,预防,应急,),-,转移,应用练习,(15,分钟,),问题解决的模型和流程,问题聚焦,:,描述与界定关键问题,分析阶段,:,诊断问题的根本原因,针对解决方案的高效决策,正确认识与化解冲突,课程安排,定性问题分析工具:鱼骨图(石川图）,目 的:看 清 问 题 的 全 貌,帮 助 团 队 成 员,用 自 己 的 知 识 认 清 问 题 的 起 因,如何应用:,在一 张 白 纸 板 的 右 边 列 出 问 题，用 一 个 大 箭 头 指 向 这 个 问 题,画 指 向 主 箭 头 的 分 支 箭 头 表 示 导 致 问 题 的 各 类 主 要 原 因,讨 论 主 要 原 因 下 的 具 体 原 因，将 它 们 附 加 到 适 当 的 主 要 原 因 类 别 下 去。,通 过 对下 一 层 原 因 的 讨 论 把 具 体 原 因 继 续 细 分,借鉴人,机,料,法,环的分类方法,人没有遵守制度,操作方法不当,设备故障,原料质量问题,问题,Why?,Why?,Why?,石川图,(,鱼骨图,),Why?,Why?,Why?,Why?,机,人,环,料,鱼骨图,机床开工率为,85%,严重影响生产进度,法,料,没有专业维修人员,外部维修人员响应速度慢,没有点检定修制度,没有常规保养人员,外部维修人员资源少,机床没有定期保养,机床使用年限长,没有专业管理人员,没有保养检查制度,维修所需部件没有备料,环境温度湿度不达标,机床安装的空间位置不符合要求,操作人员没有按工艺操作,没有操作工艺,没有相应培训,核心人才,流失率高于,15%,人才,员工满意度调查：,了解与控制期望,直线管理者,关注员工,个人生活,信任与授权,激励与保留制度,建立人才,保留项目,职业生涯,发展通道,薪酬与福利,建立倾向性的,薪酬体系,定期沟通与激励,与目标对应的,奖励措施,人性化管理,公司氛围,举例：鱼骨图法,小组选择一个实际工作中真实现有问题，分析问题根本原因,小组运用鱼骨图分析问题的原因,辨别主要原因,小组应用练习,(20,分钟,),问题解决的模型和流程,问题聚焦,:,描述与界定关键问题,分析阶段,:,诊断问题的根本原因,针对解决方案的高效决策,正确认识与化解冲突,课程安排,四种群体决策模式,权威决策,少数服从多数决策,共识决策,无异议决策,共识决策,确保足够多时间讨论,列举图表,客观比较优势与劣势,估计获益,是否需要收集更多信息,征求反对意见,寻求认同决策与资源共享,管理任务、职责与实践,彼得 德鲁克 1974,目 的：这 是 一 种 从 多 种 可 能 里 选 择 一 个 的 方 法，,要 求 确 定 哪 些 标 准 是 重 要 的,并 以 此 为 基 础 形 成 可 以 接 受 的 决 策。,评估选择解决方案：决策矩阵,如 何 应 用:,筛 选 可 能 的 方 案,选 择 批 判 标 准，每 个 标 准 都 要 求 有 评 分 体 系,建 立 一 个 矩 阵，批 判 标 准 列 在 横 向，各 个 可 能 选 项 列 在 纵 向。填 写 矩 阵 中 的 空 格，得 出 每 个 选 项 满 足 各 个 标 准 的 程 度,在 矩 阵 中 的 信 息 帮 助 下 选 择 一 个 最 佳 方 案,决策矩阵(最优化决策模型),解决方案评估决策矩阵,打分标准,Scoring Key:1-5(5=,高,High 3=,中等,Medium 1=,低,Low),有时可以安排不同权重,你是某跨国企业的人事经理，你们公司是专门提供电信系统解决方案的,500,强企业。现在你的团队一名培训专员离职了，需要尽快招聘一名负责培训工作的人事专员。你在相关渠道刊登了广告，希望在四周后可以找到合适人选。,你前几天去外地开会了。现在已经是广告见报后的第二周的第一天的上午。你的桌子上放着二十三份个人简历。你不可能（因为时间不允许）对所有投递简历者都进行面试。但面对这么多简历，你真一时不能拿定主意要面试谁。你不能用,“,拍脑袋,”,的办法来决定，因为要平等对待每个应聘者。你准备用决策分析法挑选出哪些人符合或接近公司的招聘条件，你准备在明天和后天对挑选出来的候选者进行初次面试。然后再通过试讲筛选出最合格者。,以下是一些你考虑的基本招聘条件，你也同时在考虑是不是漏掉了什么其它条件：,案例分析,:,选择培训专员一,大学本科以上相关专业学历,有知名大学本科以上学历，特别是心理学或工商管理专业优先考虑,有跨国公司经验者优先考虑,两年以上培训与人力资源相关工作经验,最好有北京市户口,年龄,24,30,岁，身体健康,有本行业经验优先考虑（通信行业）,能够承担压力和加班,能流利地用英语者优先考虑,有较强的沟通影响能力,以下是其中三位应聘者各自的情况：,案例分析,:,选择培训专员二,应聘者甲：工商管理本科毕业；男性；青岛市户口；,27,岁；未婚；三年韩国,LG,企业人事经验，熟悉企业特别是工厂领域的流程与运作；身体健康，能熟练操作电脑；英语读写佳，但口头表达较差；有团队合作精神；曾主导原来企业的安全改善培训项目；能在很强的压力下工作。,应聘者乙：心理学硕士毕业；女性；,29,岁；北京户口；毕业于国内知名的北京师范大学，并获得心理学硕士学位；在欧洲一家知名的石油化工企业,有三年的人力资源工作经验；负责每年公司员工培训需求收集与制定；已婚，有一小孩，近四岁。身体健康；有团队合作精神；职业生涯发展愿意承担更多的人力资源管理职责。,应聘者丙：国内知名大学经济学专业毕业；女性；,27,岁；未婚；北京市户口；身体健康，英语口语流利；三年前从大学毕业加入某竞争对手担任人事专员一年半，参与公司绩效管理、培训等工作；能够熟练操作电脑；有团队合作精神；后跳槽加入一家欧洲石油企业担任培训主管至今一年，负责公司培训体系建立、培训需求调查、整理、实施组织培训 的工作；过去的经历似乎说明他能在很强的压力下工作。,问题,:,如果你是人力资源经理，你会选择谁？请运用决策矩阵法选择。,案例分析,:,选择培训专员三,决策评估,预期货币价值分析,预期货币价值分析：,基于统计期望值的决策树分析,-,期望值：不确定事件的统计评估，而不是最终结果或预测,1000,元的投资，其回报情况如下表所示：,从统计角度看，投资期望值为,870,，投资回报,=-130,元,获利,概率,期望值,60000,0.01,6003000,0.09,270,0,0.90,0,总合,1.0,870,案例分析,预期货币价值分析,预期货币价值分析：,基于统计期望值的决策树分析,-,决策树：面对不确定的未来，现在做什么决策更合理？,有客户订购我企业产品,500,套，工期较紧，因此项目组对,“,是否需要在厂内实施,100%,全检,”,产生争议，经核实，得到下列数据：,产品故障率,4%,场内检测的费用：,10000,元,/,台,如设备完好，检测后重新装配费用：,2000,元,/,台,如设备有故障，维修和重新装配费用（保证工期）：,23000,元,/,台,用户发现故障，现场维修装配费用及其它损失折算：,350000,元,/,台,根据客户要求，运往现场的设备将全部立即投入使用,预期货币价值分析 答案,内,外,1.2X0.96+3.3X0.04=1.284,0X0.96+35X0.04=1.4,好：,1+0.2=1.2,，,0.96,好：,0,，,0.96,坏：,1+2.3=3.3,，,0.04,坏：,35,，,0.04,结论：进行厂内,100%,全部检测,背景,尊城小区位于主席故里湖南湘潭,是我司进驻湖南后开发的第一个园林水景住所。项目由,27,栋住宅构成，总住户,2000,户。因项目位于湘潭九华经济开发区，属于央企在湘潭为数不多的项目，故受到湘潭人民的极大关注。,该项目在,2012,年交付业主，但在交付前半年，业主现场看房时发现房屋的内隔墙砌体为混凝土空心砖，因为当地生产此类空心砖的都是三无企业，当地村民都是使用此类砖用在杂物的搭砌以及临时违章建筑物的砌筑。所以业主因为砌体而怀疑房屋的质量问题。,案例分析,（小组讨论,10-15,分钟）,当时基本情况：,根据核实，施工图中设计采用的为混凝土空心砖，施工单位按图施工。,施工单位采购的空心砌体为周边市采购的具有合格资质的产品，非三无产品。但是临时围挡施工时，采用了部分本地产的砌体砖。,公司质量监督部门接到投诉后，现场回复客户满足设计要求。,购房业主群里面对此反映激烈，大部分认为如果不处理，就退房。,为确保按时交付，同时保证央企在湘潭的声誉，以利于后期项目销售，请分析,现有问题产生原因，并考虑如何妥善处理这个问题的方案。,实际处理方案：,出具材料的进场报告以及产品的合格书,检验证书。,通过专业的检测、鉴定，确定房屋的质量安全可靠。并邀请专业人员对业主进行宣讲。,请管委会政府部门出面，做好业主的沟通及解释工作。,经多轮沟通，业主仍不能接受采用此种砌体作为内墙材料。经公司最,终决定，采取以下处理方式，得到业主同意。,经前期初步调查，决定由业主自由填表，所有采用此类砌体的业主，,如不认可，可以拆除，由公司统一拆除后改其它材料。如认可，则我,司承担该业主一年物业费作为补偿。此事就此完结。,但应该反思的是：采用砌体前是否调查并走访市场；施工管理中是否,可以管控区域内不该出现材料不合格品出现；业主的沟通到位等。,预期货币价值分析,66M=3300*2000,42M=2100*2000,49.2M=19.8M+29.4M,拆除,物业补偿,综合方案,预期货币价值分析 答案,拆除,30%,认可,70%,19.8M,29.4M,拆：,3,00*2000*30%=180000,一年物业费：,2000*2000*70%=2800000,换材料：,3000*2000*30%=1800000,沟通礼品费：,100*2000*70%=140000,结论？,问题解决的模型和流程,问题聚焦,:,描述与界定关键问题,分析阶段,:,诊断问题的根本原因,针对解决方案的高效决策,正确认识与化解冲突,课程安排,48,冲突的积极面,能够提高思维和决策的质量,能够发现新途径和新的解决办法,能够发现长期存在但一直未解决的问题,能够激发兴趣、增强参与意识和创造力,迫使员工理清自己的认识,49,强,迫,合 作(统合）,妥 协,回 避,退 让（顺应）,合 作 程 度,强 硬 程 度,软 弱,强 硬,不 合 作,合 作,基尓曼冲突矩阵,冲突处理策略及其适用情境,适 用 的 冲 突 情 境,(,类 型,),强迫,合作,(,统合,),妥协,回避,忍让,(,顺应,),冲突处理策略及其适用情境,适 用 情 境,强迫,1,、,快速的行为、紧急事件；,2,、,遇到,不同寻常的情况时；,3,、,有关大众利益的。,合作,(,统合,),1,、,双方所关心的事都十分重要，且无法妥协时；,2,、,当目标明确时,对双方都很重要；,3,、整合长期合作关系时。,妥协,1,、,当目标明确，但不值得努力；,2,、势均力敌的对手相互排斥时；,3,非常复杂的议题；,4,、时间及成本具有相当压力时；,5,、合作与强制都不成功时。,回避,1,、,议题微不足道，或者有更重要的议题时；,2,、潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时；,3,、,搜集资料比立刻决定来得重要时；,4,、别人能更有效率地解决问题时。,忍让,(,顺应,),1,、发现自己错误时，显示自己的理性；,2,、,冲突,对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人；,3,、,当和谐与安定更重要时。,小组讨论,:,针对基尔曼冲突矩阵的五种方式，讨论可以在,工作中或生活中运用的具体冲突（每种,1,个冲突）,感谢大家的参与！,