【拆书阅读笔记】-《何川讲透升职加薪》.pptx

读书读书笔笔记记】何 川何 川 讲讲 透 升透 升 职职 加加 薪薪专专 业业、系系 统统、实实 操操 的的 升升 职职 加加 薪薪 必必 修修 课课原著作者原著作者：何川何川更多读书笔记：https:/ 创办插座学院。研发和主讲课程包括职业规划12 讲、向上管理12 讲、团队管理12 讲、薪求职6 讲等。2020 年和2021 年累计讲授直播课超300 场。不管你是职场新还是层管理者，每个处职场的“打”，先要对的就是薪资问题。某种程度上薪资是 个作价值的最直接的体现。但薪资是否能真实反映出你 的作价值，这就是个可以谈判的技术活了。何川师这本书，不仅是本可以教你薪资谈判技巧的适册，更是本可以提升你的认知格局，从多维度评判作价值和作能的职场宝典。理解薪酬模理解薪酬模式式1.职场竞争的本质：岗位附加值你的“含量”决定了你的竞争能。2.资的本质：职位定价员只有在更重要的职位上，承担更重要的责任，才能有机会分更块的“蛋糕”。3.绩效考核的本质：“多打粮”绩效考核的本质应该是“多打粮”，不是“多种地”。4.上班的本质：单位时间价值最化上班不仅要拿到最基本的薪，还要让单位时间内为组织创造最的价值，让获得最回报。职场竞争的关键在于你的岗位附加值，以及你能否在职场中有效地赋能他。如果你在企业中是做些具体的、执性质的作，那么你的职业价值就较低，你的薪职级也会处于较低的阶层；如果你是企业中那个制定标准的，你的职业价值肯定就，你的薪职级也会是企业中最的层。决定薪决定薪职级职级的四个因素的四个因素职业赛道团队贡献成潜领导个贡献公司同事业坚定信念经营信任岗位主动承担接受挫折岗位附加值：你的作在原有价值基础之上，创造出了新的价值。在份内作的基础上的额外价值。不可替代性可替代性附加值低附加值当你能够站在整个企业的度去提出关键任务，为下属提出清晰的作标时，你就成了驱动和赋能别的，且 也能够促使别产更多新的价值。能够做到这点，你就能获得更的职位和薪，因为职场永远都是围绕着价值 发展的。想要拿到更的资，你就要承担最重要的作，创造出最的价值。员只有在更重要的职位上，承担更重要的责任，才能有机会带领团队起把蛋糕”做，企业才愿意分给你更以员所具备的技能或能作为付薪酬的根本基础，适于企业中的技术员。以岗位价值作为付资的依据，对岗位不对，适于企业员，如主管、总监等。以经营型标完成度为主要依据，兼顾相关价值贡献度，适于企业产、管理、销售员等。以参考同业相关岗位、主要竞品企业的平，适于企业内核员。按照员为企业服务时间短来付相应相关岗位来确定薪酬薪酬。块的“蛋糕”。专业专业技能技能岗岗位位职级职级绩绩效效评评价价市市场场同同业业任任职职年限年限基本保障薪酬短期激励薪酬中长期激励薪酬股份、任期激励等，适于企业的合伙、经理等层管理者。短期激励薪酬，与某个短期项提有成关等，如适绩效于企资业的、奖优基本保障薪酬，保障员基本活需求，包括岗位资、秀员，不具有普遍性。龄资、全勤资、福利补贴等，基本个发 次。中期激励薪酬，包括年度绩效奖、股票期权、虚拟资的本质，是对职位的定价，并且由固定资和变动资构成。固定资就是基本保障薪酬，变动资包括绩效 资、奖、股票期权、虚拟股份等多种形式。不管哪种形式的薪酬，薪酬就是你的赢利模式。绩效奖要项构成绩放效；不资是是有常没规有，项是；发根多据少员的考核表现发奖效益是不好常时规可项以不；发根据企业经营效益决定；企业较基准绩效资参照外部市场奖参照企业经营情况挂钩侧重绩效资侧重个绩效奖侧重企业经营业绩绩效考核：企业在既定的战略标下，运特定的标准和指标，对员过去的作为及取得的作业绩进评估，再根据评估结果对员未来的作为及对员未来的作为及作业绩产正引导的过程。价值创造价值分配价值评价华为站在企站在企业业的的度度绩效考核只考核员与企业标相关的部分，于勤勤恳恳、任劳任怨作，也要看是否与企业标01有关。站在站在员员的的度度绩效考核为员提供了公平的竞争规则，只要有能，能出成果，就能获得升职加薪。02资源管理价值链依据改进绩效考核要持续复盘和优化作分为三种：不管多努，每个拿的都是固定资。如保安、安检、专司机。以专业技能为基础，通过专业技能提升创造出更的岗位附加值。通过帮助他创造价值，提升的岗位附加值。多劳多得，就是努让到真正附加值的岗位上，要“多打粮”不是“多种地”。不断突破的局限，提升的岗位附加值，为组织创造更的价值。组织有了回报，个就能拿到更的回报。盘点作业绩1.业绩盘点的普遍困惑把作中的些结果，数据的式展现出来，这种具体的数字，就是量化。2.业绩盘点的四种作通过业绩盘点，分析差距，总结出在创造业绩的具体经验，从经验提炼出核能，可以更效地往下个业绩标冲刺。3.业绩盘点的三条主线以业绩增量为主线、以流程效率为主线、以期价值为主线避免产全盘否定思维，要学会总结、定量，看到已经取得的业绩，哪怕只是环节。01不是没有业绩，是有多少业绩每个环节都有存在的意义，哪怕只是点的成功，都会对最后的结果起到积极的导向作。02不找哪没做好，找哪做好了业绩盘点时，既有的优势，就是我们的存量。在保持现有优势的基础上去提升，从整体上提升业绩。03守住存量、寻找增量业绩，指们在实际的作当中所完成的成就。很多时候并不是没有创造业绩，是没有准确认识到作的价值。需改变的思维模式，换个度来衡量的业绩。论业绩多少都应该进盘点，且越少越应该进盘点，盘点之后才能通过分析、总结、积累和实践步步把业绩提升上去。不知道的要不知道的要问领导问领导如果企业没有任何业绩反馈，不承认员的贡献，不值得留恋。01领导认领导认可的才有效可的才有效只有从领导那问出来什么是他认可的业绩，才能在知道业绩范围的情况下，有针对地投更多精做跟薪直接挂钩的作。02层领导中层部 基层主管线员公司的逻辑给成果给标给资源 给评价不盘点，你怎么知道得是好是坏；不知道得是好是坏，你拿什么去跟板谈升职加薪。在以业绩增量为主线进盘点的时候，通过对六个问题进盘点，明确知道增收的关键点。找到关键点，在接下来创造业绩的过程中，把重点放在可以增加收的步骤上。以流程效率为主线进盘点，每个流程环节都能在盘点流程效率的时候，得到对应的具体提升。通过盘点流程效率，看到效率提升的关键点在哪，更效地提升的作效率。期价值：实际作中，基于某些内容获得了明显进步，且这种进步未来可以继续享。制定升职加薪计划1.计划为标服务先胜后求战，明确升职加薪的标，才能找到计划设计的向。2.升职加薪计划的四种案升职加薪共有四种选择向：内部晋升、内部加薪、外部晋升、外部加薪。3.升职加薪计划的常问题个有效、合理的选择，是成功的半。在设定标前，先要明作标和个标的区别。作标和公司相关，可以问上级；个标只与有关。第第个个问题问题你升职加薪的标是什么？成为领导、提薪资？01第第个个问题问题你升职加薪的标是否明确？如资提20%？02惊喜标标准标 最低标拆解层次超出预期让满意少要实现业绩、信任、能，三个职场上重要的资源，为你完成升职加薪的标保驾护航。业绩代表过去你为公司带来的价值的参考基础，信任代表你再板中的形象，能代表你未来升职加薪中的潜。过去为公司做了什么，带来多少价值，或者为公司积累了多少财富利益。过去与上下级互动所积累的关系。信任感决定个员在企业当中能多远。能的可拓展性，指员未来发展的可能性。除本职作外其它技能，岗位附加值可否提升。能决定升职加薪的可能性，意愿则决定能提升的可能性，意愿和能相辅相成。公的司信任需和要喜有爱能。的去创造更多的收，变相降低成本。职场中积极向上、勇于承担责任的，往往更容易取得领导积极奋进，有很强执和动，公司核，占公司员总数20%，可以得到公司奖励级资源。“猎豹”型员踏实可，认真完成期望内的作，公司基础员，占公司员总数60%，可以得到福利级资源。“”型员个能不突出，公司评级不达标，价值远低于公司培养投，占公司员总数15%，直接淘汰。“秃鹰”型员独当，能承当更的业绩标，属于决策层，占公司员总数5%，可得到公司核级资源。“狮”型员实现外部晋升，先要衡量下的边界拓展能是否够。如果能平够，根据外部晋升的需要去设计 的升职加薪计划案；参照的能模型，选择相对擅的领域，想要去的部或公司；01明确的标个理想的标准标，个低级的备选标，如运营总监和运营主管；02设定具体的标有哪些优势可以有效打动其它部或公司的层管理者。03审核的资源在选择外部机会的同时，可以多花些时间，耐和现任公司领导建信任，保留内部晋升的可能性。只有资源优于同事，才能获得优先晋升的机会。内部晋升虽然稳妥，但难度相对较，必须加倍努，让领导看 到能的展。先要确定晋升标，整理拥有的资源，做好准备作。价价值观值观志同道合、认知致。是否与公司化、团队化融为体。流程流程法法创创新新分享个对于业务发展、团队建设的些想法和做法。客客户认户认同同员对公司的存在价值感就越，升职加薪机会就越多。线线上管理上管理适时地在领导前展现出线上管理的优势。内部加薪较适合那些选对了职业，愿意在这个业、公司、部直发展下去的员；主主动获动获取取评评价价主动争取领导对的好评，以及领导认为需要改进的地，明确的优缺点，从帮助更有效率地去作。盘盘点超点超额额完成的完成的作和作和贡贡献献不断地超出领导的预期，超额完成作指标，才能让领导主义到员的出众能，让领导放把更多任务交给员。“狮搏兔，尚全”外部加薪中，想要进家公司，公司会把应聘员和整个业内的同进对，来判断员的能平。只有员能超出业的平均平，才有可能被新的公司录取。如果涉及业的转换，公司考察的内容会更多，对新进员的要求也会更。跳槽跳槽外部加薪标应内部加薪标些，要不跳槽就失去了意义。如，选标可以在原薪资基础上涨20%，同时增加15%的绩效资；备选标可以在原薪资基础上上涨10%，增加15%的绩效资。20%建议优先选择从内部晋升，因为选择外部晋升会有很多未知，具有定险性，险是否可控，内部晋升和外部晋升如何内部晋升和外部晋升如何选择选择内部加薪要低调争取，重视向上沟通，尤其要保持耐。外部加薪要调表现，亮出的业绩，才能让猎头更快地找到你。内部加薪和外部加薪如何内部加薪和外部加薪如何选择选择选择转的，关键要转到具有较上升期的业，及适合发挥优势的业中去。选择转岗的关键要有明确的晋升空间，以及原有领导的推荐和持，要转到更有发展的岗位中去。需要去衡量。内部内部转转型和外部型和外部转转型如何型如何选择选择 申请升职加薪三个关键理由。调研评估-确定申请-撰写申请-正式谈话-调整补充-获得批准01申请升职加薪的三项准备升职加薪前需准备三的内容：，评估决策流程和标准；，争取个机会窗；三，打磨02申请升职加薪的六个步骤03申请升职加薪的七个注意事项在申请升职加薪的过程中，员应该时刻注意别让去犯些低级错误，避免因失。申请加薪失败的原因通常有两种：是的能没有达到升职加薪的平；是没有做好谈判的准备作，在与领 导对沟通时没能发挥出的正常平。不要只单纯判断的能是否符合标准，是要找到的哪些属于较突出的优势或者短板。搞清楚如何申请、向谁申请。只有找到能够决定你是否升职加薪的关键员，申请和未来的谈判才能有针对性地展开。与关键决策建信任关系；有了信任基础，才能为以后申请升职加薪助。对我们个来说，升职加薪最理想的时机应该是能成到定平，公司恰好缺少才的发展阶段。五个维度的评判标准判断机会窗真正出现的时机：公司资源分为兵多将少和将少兵多的情况，当情况为前者时明显会出现更的晋升空间；公司经营状况总结为增快、增困难、增停滞三种致情况。不同情况下对员的要求不样。能明显超出前岗位要求时，也是员积极展，提升领导信任度，申请升职加薪的好时机。有过协作的经历且合作的过程和结果双都较满意，领导对于员通常会较信任。在关键标的实现过程中作出重要的程碑式贡献，并且被领导注意到，升职加薪申请更容易得到批准。02030401公司的经营状况资源的状态业绩与薪匹配度与直属领导的协作05参与承担关键标02针对公司的困难制订出能完美解决公司的困难痛点，作出说服决策的具有针对性的案计划，让决策看到你能解决问题的信以及能担任负责的能。01不管领导在公司的发展如何，总会需要个帮分担，如果能够说服领导，成为他的好帮，从个情感出发，领导往往也愿意帮助员实现升职加薪的标。02为什么公司需要你做负责为什么领导需要个好帮？公司想选择的定是具有期发展潜的员。证明学习能、业务能都是个很有潜的，是可以被资源部选中，未来成为优秀管理员的选。03为什么公司需要个好员？在思考具体谈判过程中，找到能够来说服领导的关键理由。申请升职加薪可总结出些流程式的内容。先是调研评估，通过别的意确定的能平，得到些有效建议；根据需要结合别建议，确定申请 内容，紧接着撰写份正式申请给能决定你升职加薪与否的决策。根据公司与具体状况，对原来的申请进调 整、补充；最后获得批准时，主动确认书批准的具体时间，将升职加薪落地。调研评估确定申请撰写申请正式谈话调研评估确定申请在申请升职加薪的过程中，员应该时刻注意别让去犯些低级错误，避免因失。避免与关同事讨论,和同事讨论对没有任何价值；避免节外枝。低调事要常询问，从领导中得到创造价值的机会，作出领导认同的贡献。先谈贡献站在领导度思考,如果你是领导，最不希望什么样的员申请升职加薪？换位思考领导在过程中会对你评价。正评价，继续努；负评价，纠正劣势变优势。明确向争取提前结束“战”,控制流程时间，不要影响正常作。注意节奏在家公司有过次内部晋升经历，会给你的职业涯带来特别重要的影响。保持耐任何个在职场上都离不开公司的赋能。会感恩、经营信任。学会感恩 选择换作时机1.现有作的五种绩效状态充分了解现阶段的具体情况，才能去考虑要不要换个新作，否则，盲跳槽只能浪费的时间，甚错过提升能的宝贵机会。2.跳槽的四种“技巧”跳槽是艺术，掌握些基本道，才能“跳出”个优美的姿势。3.换作的六种时机最好不要被动跳槽，跳槽时要想还缺什么，主动出击寻找，才能更好地完成职业涯或者个标。个绩效贡献者，是通过个努作，为企业创造个价值的。熟练操作=作流程+关键法+领导预期。熟悉作流程，掌握关键法，且作达到领导预期，得到认可后，才可以往更阶段迈进。了解适应=岗位职责+胜任标准+领导格。了解岗位职责和公司对这个岗位的定位和要求。获得领导的信任，尽快适应作岗位。稳定贡献=资源管理+成果管理+向上管理。掌握技能后，开始为公司做贡献。般，能够持续为公司贡献业绩，就意味着向上管理做得很好。业绩瓶颈指在业绩上没有更的突破。不断原地踏步，重复“昨天的故事”，这时，作为职场需要寻求突破以努地改变现状。提升转型=转变作式+拓展能边界。要有从现在的状态中“跳出来”的勇，主动向公司申请更的标，承担更的责任。01了解适应02熟练操作03稳定贡献04业绩瓶颈05提升转型团队绩效贡献者，善于调配各种物和资源为所，从创造出更多更效益与价值的。管理个店，需要告诉员什么；管理个店，需要告诉板怎么管理更出成绩。适应期熟练期贡献期不同不同类类型型职场职场都要都要经历经历的五个的五个阶阶段段瓶颈期“黄”型员“猎豹”型员“狮”型员转型期跳槽是艺术，掌握些基本道，才能“跳出”个优美的姿势。每个的性格与再职场中所处的状况都不样，所以跳槽的原因也各有不同。有的冲动，有的嫌薪酬低，有的 看不到晋升机会等。跳槽不能仅盯着薪，应该看其能不能有助于能提升和价值感获得。是公司效益不好了，薪酬缩；是作瓶颈，公司不能提供转型可能。有明确的标，能够借此获得更好的职业赛道，获得更优质的资源。任性的表现，往往没有经过深思熟虑或充分准备。的出发点，决定了在哪个层次。只有真正的流才，去到溢价公司才会把“在这家公司最能实现我价值”这件事情放在位，也只有这样的抱负 和格局，领导才会让他带领团队去攻占“头”。三个三个层层次次薪增多是最基础的；能提升指进新公司后，个能可以发挥出来，作效率提；价值感是 找到向，作带来荣誉感可实现个价值；01职场职场的的逻辑逻辑在个公司中，谁有价值，团队就会围绕谁转；职 场的切都会围绕着的价值转。02如果抓不住稍纵即逝的时机，跳槽就很有可能让你摔得很惨。处越来越稳定的头部公司中，跳槽是绝佳时机。业发展趋缓，竞争格局趋稳公司的发展与影响处于巅峰时跳槽，会拥有更多的主动权与发权；公司发展与市场影响处于巅峰对于管理能般、缺乏劲的新领导，只有两个选择：是、是跳槽。领导能般，你也管理近期的稳定业绩可以为写出份漂亮的建。业绩表现稳定，公司内部领先具备作能，且在主动争取之后也没有获得任何有效反馈。两年以上没有薪、职级变动能带领团队作出稳定的业绩，说明可以胜任多数管理岗位。团队业绩稳定，熟悉常管理 评估新作前景1.好作的两个前提第能满你的阶段标；第能发挥出你的优势和处。2.判断不同类型的作机会选择新作的机会时，要学会从不同度去判断这份新作是不是份好作。3.警惕试中的预警信号善于观察试官的微表情和只语，这有些预警信号，需要引起你的警惕。4.从容应对，避免过度焦虑表上，是公司在试你，但其实你也在试公司，这是个双向选择。份能让持续增值的作，定能给提供丰富的资源，使的优势和处能够最限度地发挥出来，从实 现的某个阶段的标。能能发挥发挥你的你的优势优势和和处处职场的优势和处，主要是由性格品质、经验成果、专业能和其他优势等个组成。X能能满满你的你的阶阶段段标标我们每个对于的都应该有所规划，制定在各个阶段的不同阶段标，标的本质是种评价体系。阶阶段段标标优势优势处处活标能驱动作标、成标和其他标的。活可以简单，但不意味着可以随便，活上懂得珍惜，作上才会找到更多的意义。作的最终的是活，让活品质中 低低中作和活的侧重选择1.找到个好师傅2.进个新兴业求职标3.加领域内流团队4.晋升更的职级5.赚到更多的薪6.有更多时间学习转型多样化的求职标职业成就充满热情地作，在作和活之间，学会平衡。01每个阶段，是否为你安排明确的作标02对你的实际成果，是否有严格标准03次划分04在常作安排中，对你的实际成果，是否有优先级和主是否有严格标准05在常作安排中，是否有优先级和主次划分01020304某个部最多，岗位离客户越近，岗位标准流程清晰，对你的实际成果，公司投更多资源，接触资源然越多，可以看出公司在管是否有严格标准 越有发展前途帮助实现业绩成果理上的严格标准05既定的标准会推着你往上，考核越严格越有发展前途求职岗位是时作时间具体做的事情。对简单概况，要么岗位作内容很杂，要么岗位对公司不重要。岗岗位位职责职责同能业之内，定有其过之处。积极向上、正确对待同的式，是通过取对所弥补所短，不是味攻击。员定会有浑摸的，作状态或格会发冲突。除“养”打算，或者喜欢安定稳定作的。“攻攻击击”同同员员薪预期低，不代表薪资没有提升空间。薪低，增空间也才应该焦虑。薪的增空间薪更重要。不要给设定次转型就必须成功的定位，因为很少有只通过次转型就能达成标。在职场上尊重领导、欣赏领导、配合领导都是为了能从领导那拿到你在作上的资源持。试是个双向的选择过程，只要你有能可以胜任这份作，就不要怕被拒绝。试过程中从容的态去提出的疑问。很多时候场试能解决你以后作中会临的许多问题。做好薪资谈判1.薪资谈判的四个前提你是为了的标，还是家的期望，对作的选择和对薪待遇的要求，要符合内真正的 需求。2.薪资谈判的五种策略掌握薪资谈判的五种策略，相当于拥有了五种武器，临阵时根据需要拿出来“战”就好。3.薪资谈判的七个误区清楚薪资谈判的七种误区，避免“踩雷”，你的成功率然就。知道薪资谈判的四个前提，在谈判中就有了指路灯塔，不会在激烈的谈判中“迷航”。在薪资谈判之前，先要弄清楚，你究竟想要什么，内的真实想法是什么？在薪资谈判中树个体的向。明确明确标标先要明确你的薪标，前、半年、年后，甚五年、年后的薪标。尊重反尊重反馈馈企业的核标是赢利，招聘的职责是选与定价。求职的本质包括寻找、商议和妥协。隐隐性收益性收益岗位的发展空间在于它的隐性收益。薪不是单纯的数字，接触的资源是关键。岗岗位价位价值值站在雇主度重新思考岗位价值，所有岗位都有弹性薪资空间，敢于表达看法提出相应要求。薪资谈判要讲策略，就像打仗要运到兵法。先要跟公司聊的是岗位本的关键性问题。当公司认可后，发职通知了，再谈薪资。这步，不可以掉以轻，在谈判中要运些策略。给招聘种确定性。“虽然我缺乏相关从业经验，但是胜任这个岗位的能我已经都具备。给招聘个参考。第，充分利同或同事的薪资数据；第，充分利岗位发展空间。变被动为主动。薪资谈判中，为求职者变成“主”，成了主动，到渠成得到理想的岗位、薪。放线钓。聊晋升-想在公司期发展，职业规划重要标是向管理岗位。搞定最决策。先说结论，其次摆事实，再次给信，最后由取舍，有所为有所不为。01抛转引02中有03反客为主04欲擒故纵05向上管理我们还要知道谈判中的哪些“雷”，千万别“踩”，否则着不慎满盘皆输。不管处什么岗位，都更应该关注的期价值。等到彼此了解再提不迟。过早关注薪如果已经达成了薪酬协议，就不要出尔反尔。次讨价还价可能收回职。次讨价还价薪不是个简单的数字，包含了许多内容，薪酬也是有结构层级的。不关注薪资结构如果薪资谈判给出个范围，等于给对提出的问题划定了个协商空间。只要个确定的数字过度关注别，会让觉得是个没有主的，对能认识不清。过度关注同不能轻易否定，每个都是有可迁移能的。岗位需要的能是想通的。完成接受招聘要求如果对岗位有新的定位和认知，甚能颠覆招聘的观念可以尝试突破。完全按招聘薪标准