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领导力概要领导者角色自我认知情商领导风格领导者角色模型领导的角色有哪些？领导角色老子第十七章 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。【解释】最好的统治者，人们仅仅知道有他（5），次一等的人们亲近他赞美他（4），再次一等的，人们害怕他（3），再次一等的，人们看不起他（2），最次的是,统治者不值得信任，人们就再也不相信他了（1）！最好的统治者是多么悠闲啊，他不轻易发号施令，事情办成功了，老百姓都说：我们本来就是这样的啊。老子与领导力自我认知自我认知三要素（美国心理学家威廉.詹姆士）物质的自我：即自我的身体、生理、仪表等要素组成的血肉之躯社会的自我：即自己在社会生活中的名誉、地位、人际关系、处境等，也是自我在群体中的价值和作用，别人对自我的大致评价等精神的自我：即对自己智慧、道德标准、心理素质、个性的认识。情商IQEQ：当一个人知道自己的情绪状况，并能够调控自己的情绪，他就具备了高情商者的特征。自我调节（管理）了解他人有效的影响他人领导风格 组织氛围（30%的绩效 来自组织氛围）情商情商的基本素质情商的基本素质自我意识自我意识自我管理自我管理社会意识社会意识社交技能社交技能情感的自我意识自我表现控制同理心远 见准确的自我评价可信赖性组织意识影响力自 信尽 职服务意识培养他人适应能力沟 通成就导向变革催化剂主动性冲突管理建立纽带团队协作领导风格六种领导风格六种领导风格1.专专 制制 型型2.权权 威威 型型3.关关 系系 型型4.民民 主主 型型5.领领 跑跑 型型6.教教 练练 型型领导风格六种领导风格六种领导风格专制型专制型要求立即服从“照我说的做”EQ：成就导向、主动性、自我控制发生危机时、开始转型时、或处理问题员工时消极权威型权威型激励员工建立远景目标“跟我来”EQ：自信、同理心、变革催化剂有新远景、明确方向的时候+最积极关系型关系型和谐、建立关系纽带“员工优先”EQ：同情心、建立关系、交流关系破裂、紧张的时候+积极领跑型领跑型很高的绩效标准“照我的样做快，”EQ：成就导向、主动性要求积极性高、能力强的团队马上拿出成果时消极民主型民主型通过参与达成共识“你怎么看”EQ：合作、团队领导、交流笼络员工或力求达成共识时+积极教练型教练型为未来培养员工“试试看”EQ：培养他人、同理心、自我意识提高绩效+积极领导风格六种领导风格1.专制型：专制型：2.权威型：权威型：+组织转型期（信心、愿景）3.关系型关系型：+团队合作、士气不高时4.民主型：民主型：+需要大家支持时5.领跑型：领跑型：身先士卒，但不能经常用、突破、员工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标6.教练型：教练型：+绝大部分都可以用，但如果遇到又红又专的人就不需要做教练领导风格启示启示没有任何一种领导风格是绝对好的，只能根据不同情境区别使用掌握好权威型，民主型，关系型，教练型能创造出最好的工作氛围与经营业绩要想掌握更多的领导风格，首先了解自己缺乏的领导风格由哪些情商能力组成多一点科学，少一点艺术，勤习领导风格情商情商自我意识自我管理社会意识社会技能领导风格领导风格专制型权威型关系型民主型领跑型教练型工作氛围工作氛围灵活责任标准回报清楚承诺公公司司绩绩效效1/3领导风格情境领导：就像打高尔夫球一样，学会用不同的球杆来达成目标点（球场上有沙滩、水潭、绿地）有效领导力是可以学习、有效领导力是可以学习、培养或者提高的吗？培养或者提高的吗？乔哈里之窗（乔哈里之窗（自我意识的发现反馈模型/信息交流过程管理工具）公开区（舞台）盲区隐藏区（外观）封闭区（未知）领悟领悟我知道我不知道别人知道别人不知道自己寻求别人的反馈自我表露和自我表露和团队主动反馈团队主动反馈观察、测评、咨询下意识、潜意识、深度心里咨询、自我修炼领导的特质概要1.领导力定义2.领导力案例分享3.领导与管理4.领导效力领导力定义您个人如何定义领导？您个人如何定义领导？领导力定义何谓领导领导是影响力源泉迈克斯.韦伯领导是让他人乐于按照你认为应该的方式行事的一种艺术旺斯.派克德领导是指营造一种环境，让人能够充分发挥潜力来完成组织的使命小摩根.麦克哥尔认识自己,有远景并能把这种远景传达出去,在同事间建立信任,通过采取有效的行为实现(远景)Warren Bennis 领导力就是改变一个组织的价值观与文化的能力Edgar Schein转战陕北 石鲁 1959领导力定义影响力的源泉？个人能力人格魅力创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰24种职位领导：正式领导非正式领导（意见领袖）领导力案例录像1-乔治.巴顿http:/ 2）团队意识 3）协调的能力领导力案例录像2：圣雄甘地 http:/ 更多的情境：组织发展阶段、组织结构、行业等领导效力：领导效力：取决于情境和领导者（特长+价值观+技能）领导的技能影响领导效力的个性因素特质与性格能力/技能因素能力与技能能力与技能要素进行支持性交流获取权力和影响管理冲突激励他人能力与技能1-进行支持性交流支持性的交流：语言技能运用比喻、类比及故事传播真正有意义的价值观提出较高的期望不同受众运用不同措辞表达信息简洁、连贯言中带情能力与技能1-进行支持性交流支持性交流的原则对事不对人保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感一致）描述性，而非评价性具体（有效）、而非笼统（无效）关联，而非分散有的放矢倾听，而非单向交流能力与技能2-获取权力和影响力获取影响力：寻求反馈反馈类型寻求表扬寻求建设性的建议能力与技能2-获取权力和影响力有效的自下而上领导：影响你的上司要确保你了解上司及其工作环境，包括：目标和目的压力优点、缺点及盲点喜欢的工作作风能力与技能2-获取权力和影响力评估自己及自身需求，包括：优点和缺点个人风格对权力的依赖性能力与技能2-获取权力和影响力培养并维持一种关系，这种关系：匹配双方的需求和风格具有相互期望的特征可让你的上司了解全部情况基于可靠与诚实有选择性地利用你上司的时间和资源能力与技能2-获取权力和影响力五种影响主管的方法1.迎合友好2.讨价还价、互惠互利3.以理服人4.武断或强制服从5.形成联盟能力与技能2-获取权力和影响力影响策略伦理讨价还价讨好武断联盟0123456789胁迫者讨好者策略家旁观者频率能力与技能2-获取权力和影响力获取权力与影响力：四种向上影响力风格胁迫者讨好者策略家旁观者能力与技能2-获取权力和影响力排序影响风格影响风格工作紧张感工作紧张感身体压力身体压力心理压力心理压力薪金薪金胁迫者1114讨好者2333旁观者3222策略家4441注：1最高水平，4-最低水平能力与技能3-管理冲突管理冲突：关系与任务人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景和认知风格而异关系冲突：主要来自性格、价值观和兴趣的差异任务冲突：则来自职能背景和解决问题的方法的差异能力与技能3-管理冲突管理任务冲突：寻找平衡高高低绩效冲突程度适度的冲突具有建设性过多过少的冲突具有破坏性能力与技能3-管理冲突冲突管理的模型（托马斯-基尔曼冲突模型）竞争合作回避谦让妥协武断利己合作利他能力与技能3-管理冲突管理冲突-谦让用途：当你意识到自己错了时；当你需要和平或信任以解决一个更重要的问题时。局限：你可能永远也无法使自己的利益得到关注。能力与技能3-管理冲突冲突管理-回避用途：当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你需要更多的准备时间。局限：问题可能永远得不到解决能力与技能3-管理冲突冲突管理-竞争用途：当需要立即采取行动时；当你相信你是正确时局限：使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以及向你提供重要信息能力与技能3-管理冲突冲突管理-妥协用途：当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作出快速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同的目标时局限：忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没讨好能力与技能3-管理冲突冲突管理-合作用途：能从对方的观点中受益；有助于解决双方的问题局限：如果时间有限，对较不重要的决策则不那么有用刘英丽案例讨论刘英丽案例聘用张肖勇是一个错误吗？为什么？刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？你会给张肖勇什么建议？你会给王强什么建议？你会给刘英丽什么建议？能力与技能4-激励他人管理者与下属管理者管理者绩效较差者绩效较差者外群体外群体绩效较优者绩效较优者内群体内群体更信任更依赖更支持更经常沟通看得淡一些接触少一些能力与技能4-激励他人超过3000名管理者主动表示。“绩效较优者”往往。更加有动力和干劲会积极主动地承担责任更具前瞻性更具创新能力有“大局”意识对他们的下属而言是更加优秀的领导者“绩效较差者”往往。较少超越本职工作需要加以“推动”让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加排斥眼光比较狭隘更倾向于独享信息和权限能力与技能4-激励他人l超过3000名管理者主动表示。“绩效较优者”他们往往。l与之讨论“做什么”和“为什么做”l乐于听取和采纳其意见和构想l对其开放便利的接触通道l将问题视为学习的机会委以 更具挑战性的任务充当“陪练”“绩效较差者”他们往往。l还要与之讨论“怎么做。”l更多地让其接受自己的意见和构想l更加系统地监控其行动和结果l比较缺乏耐心。内者更内，外者更外。内者更内，外者更外。能力与技能4-激励他人“绩效较差者”往往。较少超越本职工作需要加以“推动”让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加排斥眼光比较狭隘更倾向于独享信息和权限对于“绩效较差者”他们往往。还要与之讨论“怎么做。”更多地让其接受自己的意见和构想更加系统地监控其行动和结果比较缺乏耐心。能力与技能4-激励他人一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言）对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差，最终实现和验证上司的预期！能力与技能4-激励他人1、动态观点：一个自验过程我预期Y会是被动反应型的，需要“支持”我对Y加以监控和“刺激/推动”Y感到自己不被信任，而且受到过度的监控 Y采取消极退避态度并且/或者置身事外 、漠不关心并且或者。能力与技能4-激励他人2、上司的偏见被看成真实情况：我们认为自己看到的是“真实情况”，但认知是一个高度不完善的过程！a.选择性的观察与记忆b.偏倚的观察结果：我们看到的是自己预期会看到的东西c.偏倚的解读：我们对各种事件的解读是为了证实自己的观点自利性偏见扩大到内群体成员d.偏倚的记忆：真的发生过吗？能力与技能4-激励他人3、下属也并非是无辜的受害者下属的做法与上司如出一辙 他/她很快就给上司贴上标签，然后就像上司一样服从于“证实偏见”“引致失败综合症”是一个共同作用的过程！能力与技能4-激励他人通用电气的前任CEO杰克韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”能力与技能4-激励他人有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。能力与技能4-激励他人成功学大师戴尔卡耐基的故事：创造了成功的28项黄金法则帮助千千万万人走上成功和致富的光明大道能力与技能4-激励他人相关名言警句相关名言警句1.每个人都希望得到赞美。2.说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行3.欣赏引导成功，抱怨导致失败。4.学会欣赏自己，赞赏别人。5.当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感觉，你就会成为英雄。6.不要用怀疑的态度对待员工的承诺，更不要讽刺挖苦。7.鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴。小组讨论应该做些什么来阻断这样的动态过程？应该做些什么来预防这样的动态过程？举例讨论你曾经历过的或目睹过的这样的动态过程。阻断这种综合症的发展：在以下情况中，反馈更有可能被接纳反馈的来源被视为是出于好意反馈的来源被视为是可靠的反馈形成过程被视为是公正的反馈沟通过程被视为是公正的上司与下属首先必须接受：他们要共同为这种情况负责，他们看到的不是全局由上司触发良好的、有成效的干预：就原因和解决方法达成共识预防这种综合症及早参与与引导；界定好关系框架持续监控和挑战自己的评估与结论及早干预询问，而非告知表示出对该人员本身的兴趣（人VS.绩效）让下属参与到预防过程中刘英丽案例这不是一个实施上的错误它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理论http:/