企业人才管理典型场景的数字化应用现状调研报告.pdf

CilC中韶盗向企业人才管理典型场景的数字化应现状调研报告（精华版）中智管理咨询有限公司2023年10月 100,000+10万+样本企业的人力资源数据库400+拥有400余人组成的专业咨询团队15000+累计服务政府及企业客户 15000+家中智管理咨询有限公司（简称：中智咨询）2中智咨询成立于2003年，总部设于上海，发展至今，已成为拥有专业咨询顾问400+人，覆盖华东、华南、华中、华北、西南、西北6大区域服务网络的国内领先咨询公司。2020年管理咨询领域深耕西 北 区在全国8地设有分支机构8上海、北京、广州、深圳、成都、武汉、西安、青岛覆盖全国6大区域的服务网络6华北、华东、华南、华中、西南、西北1院+1库+1平台3中智咨询研究院+千万量级数据库+知识管理平台 中智管理咨询有限公司保留所有权利中智咨询为企业提供自上而下的全方位管理咨询服务和具有行业特色的专业化解决方案3依托20年的专业沉淀和稳定的自有顾问团队，我们帮助客户在战略、变革能力提升、组织效能提升和人力资源管理升级等多方面长期赋能以管理创新助推中国式现代化和企业高质量发展。项目项目合作合作年度年度合作合作顾问顾问式式教练教练辅导辅导产品化产品化交付交付政府智库政府智库国资委系统国资委系统开发区、园区开发区、园区组织部组织部 人社系统人社系统事业单位事业单位HRHR发展提升发展提升线上微课线上微课GRPGRP国际认证国际认证CIPMTCIPMT国际认证国际认证调研调研&数据服务数据服务薪酬调研报告薪酬调研报告效能对标服务效能对标服务市场热点调研市场热点调研组织诊断和敬业度组织诊断和敬业度调查调查HRHR数据分析平台数据分析平台战略、治理战略、治理人力资源体系咨询人力资源体系咨询战略人才管理咨询战略人才管理咨询数字化转型咨询数字化转型咨询组织变革咨询组织变革咨询企业管理咨询企业管理咨询国资国企改革国资国企改革世界一流世界一流科技创新科技创新治理管控治理管控市场化经营机制市场化经营机制双百、科改等双百、科改等改革专项改革专项专业领域聚焦专业领域聚焦稳定的专业顾问团队和强大的内外部专家网络稳定的专业顾问团队和强大的内外部专家网络华北区华北区华东区华东区华南区华南区华中区华中区西南区西南区西北区西北区属地化服务属地化服务行业深耕行业深耕能源化工能源化工建筑工程建筑工程金融行业金融行业汽车汽车&智能制造智能制造新一代信息技术新一代信息技术生物医药生物医药港航交通港航交通国防军工国防军工 公司建有中智管理咨询研究院，致力于现代化管理研究，同时拥有稳定的咨询顾问团队400余人；拥有相关部委、央企总部、科研院所、高校等强大的专家网络资源库，包括战略领域、改革领域、法律领域、产权领域、人力领域及相关产业领域等；保持与世界薪酬协会专家团队的长期深度合作，为项目提供专业支持。覆盖北京、河北、内蒙古、东北三省等地覆盖浙江沪、安徽、山东、江西等地覆盖广东、福建、广西等地覆盖湖北、湖南、河南等地覆盖四川、重庆、贵州、云南等地覆盖陕西、山西、甘肃、宁夏等地数字化转型顶层规划数字化管控运营优化数据体系建设与治理数智化产品应用集团企业数字化转型规划单体企业数字化转型规划数字化应用场景方案设计集团总部管控体系优化人力资源管理体系优化人力资源运营流程优化人力数据标准体系规划人力数据分析体系规划人力数字化标签体系规划人力系统规划与产品选型智慧人力管理驾驶舱智慧人才管理数字化产品4 中智管理咨询有限公司保留所有权利中智咨询的经验和优势中央企业：中央企业：作为一家“全方位的人力资源供应商”，是世界薪酬协会中方唯一官方合作渠道，引入专业理论模型及方法论，为企业提供专业、系统、全面的管理咨询服务；政策参与制定与评审机构：政策参与制定与评审机构：与中央及各地方国资委、人社系统、事业单位建立了长期合作渠道，作为政策参与制定者、评审机构，熟悉国资、人社、事业单位政策，为企业在方案设计过程中提供参考信息及资源；增值服务：增值服务：依托强大的支持平台，服务客户可参加中智咨询相关的各类沙龙活动、提供相关地区有关薪酬、福利相关信息。可参考的案例包括但不限于以下：可参考的案例包括但不限于以下：1）央企类：）央企类：中石化、东风汽车集团、宝武集团、中远海运；2）民企类：）民企类：华为、百度、腾讯、平安；3）世界一流企业类：）世界一流企业类：西门子、辉瑞公司、雀巢集团、惠氏。此次团队构成包括：此次团队构成包括：1）专业保证：）专业保证：具有一批既熟悉人力资源理论，且具有丰富的人力资源实操经验的团队成员；2）熟悉业务流程：）熟悉业务流程：具有一批正在从事SSC工作、熟悉SSC流程的团队成员；咨询服务模式：咨询服务模式：“方案设计+年度维护服务”的咨询服务模式，强化咨询方案落地及执行效果，与企业建立“点项目，线合作”的长期战略合作模式；项目推进策略：项目推进策略：立足当下、着眼未来、分布实施、个性设计；项目实施目标：项目实施目标：问题导向、战略导向，搭建“四化（规范化、制度化、体系化、动态化）”人力资源管理体系。品牌优势案例优势团队优势服务优势5 中智管理咨询有限公司保留所有权利CONTENTS目录本次调研参与情况概述本次调研参与情况概述 01企业人力资源数字化迈入新阶段企业人力资源数字化迈入新阶段02人才管理正经历数字化变革人才管理正经历数字化变革 03中智咨询人才管理“五新”建议中智咨询人才管理“五新”建议 04PART01本次调研参与情况概述 关键发现价值驱动，从0到N多维度多场景画像洞察人才为了充分挖掘画像的价值，多数企业已经构建了多维度的人才画像，考察个人综合素质表现，并将画像结果运用于多个使用场景之中，助力企业管理决策。企业人力资源数字化迈向智慧化新阶段超过半数的企业已经脱离了人力资源数字化转型的起步阶段，建立了详细的数字化转型路径，并制定了实施计划和时间表，以确保数字化转型工作的顺利推进。这表明我国企业的人力资源数字化正迈入新的阶段。人力资源数字化对业务的支撑逐渐加强，助力战略执行落地相较于基层员工，企业更加关注高层管理和业务主管在人力资源数字化方面的体验和应用。这种倾向的背后是人力资源数字化对业务的支撑作用逐渐加强，能够有效助力战略执行的顺利落地。人才管理驾驶舱关注度高，价值挖掘不足，应用前景广阔调研显示，六成以上企业重点关注人才管理驾驶舱，但碍于数据孤立、数据分析能力不足等原因，导致有半数以上持积极态度的企业未实施人才管理驾驶舱，企业未能形成基于数据的决策机制。企业渴望多元评估工具与科学人才标准体系支持近七成企业在人才管理数字化转型中重点关注人才盘点，同时人才盘点在大量企业中也已有开展和应用，但应用主要在晋升、优化、调任，较为基础。在评估工具选择及人才标准建立上企业也在寻求第三方咨询机构帮助。中智咨询基于自身多年人力资源数字化服务的一手经验积累，结合对企业数字化转型进程的持续追踪和评估，我们将继续深入，针对企业人才管理数字化的现实问题进行研究，并发起2023年人才管理典型场景的数字化应用现状调研。本次调研不仅着眼于人力资源数字化建设现状，还聚焦人才管理（如选拔、培养、继任等）关键业务场景，以企业人力资源业务为起点，以人才管理工作为抓手，探讨数字化为HR部门在管理的各个环节带来的价值，用数字化思维思考人力资源管理的问题，推动人力资源管理智能化。调研说明与关键发现8 中智管理咨询有限公司保留所有权利38%43%19%央国企民企外资11%9%8%26%8%23%15%10000人以上5000-9999人3000-4999人1000-2999人500-999人100-499人100人以下8%23%28%42%初创期转型期发展成长期成熟稳定期2%2%4%4%4%6%6%6%6%9%9%11%34%0%5%10%15%20%25%30%35%40%农林牧渔公共管理、社会保障和社会组织水利、环境和公共设施管理业居民服务、修理和其他服务业文化、体育和娱乐业交通运输、仓储和邮政业房地产业生物医药电力、热力、燃气及水生产和供应业金融业租赁和商务服务业信息传输、软件和信息技术服务业制造业本次调研于2023年7月启动，历时1月，共获得162家企业的积极参与。经过严格的数据有效性筛选，最终有159份有效样本进入数据分析阶段。调研样本说明9 中智管理咨询有限公司保留所有权利PART02企业人力资源数字化迈入新阶段45.3%43.4%7.5%3.8%起步阶段：起步阶段：未建立明确的数字化转型目标、路径和时间表 实践阶段：实践阶段：局部采纳新技术、战略合作和内外部资源整合推动数字化转型优化阶段：优化阶段：融合数字技术的基础上深化转型效果智慧阶段：智慧阶段：实现数据驱动的业务协同与智能决策调研显示，超过半数的企业已经脱离了人力资源数字化转型的起步阶段超过半数的企业已经脱离了人力资源数字化转型的起步阶段，建立了详细的数字化转型路径，并制定了实施计划和时间表，以确保数字化转型工作的顺利推进。其中，43.4%的企业局部采纳新技术、战略合作和内外部资源整合推动数字化转型，11.3%的企业已进入优化和智慧阶段，在融合数字技术的基础上深化转型效果，力求实现数据驱动的业务协同与智能决策，这表明我国企业的人力资源数字化正迈入一个新的阶段。我国企业的人力资源数字化正迈入一个新的阶段。1.势如破竹，企业数字化转型的新阶段11 中智管理咨询有限公司保留所有权利2.“人”的问题是企业在人力资源数字化转型中面临的首要挑战数字化转型不仅是一个技术或产品的问题，更涉及到人才、能力、思维等多维度的挑战。仅依赖外部产品的推动是不够的，还需足够的内部能力来发挥数字化转型的潜力。0101.数字化转型数字化转型是一个是一个综合性挑战综合性挑战数字化转型中，人才和团队能力是至关重要的。数字化转型需要桥梁型人才，他们能够理解和沟通企业战略与技术之间的关系，协调业务需求与数字化能力之间的联系。HR团队也需要具备数字化思维和能力，将传统的人力资源业务与数字技术相结合，推动数字化转型的落地和实施。0202.人才与团队能力的关键性人才与团队能力的关键性调研显示，对比2023年与2022年，受访企业人力资源数字化转型的首要难点首要难点已已由由“暂未找到适合企业自身的数字化产品或供应商暂未找到适合企业自身的数字化产品或供应商”转变为转变为“缺乏桥梁型人才与缺乏桥梁型人才与H HR R团队数字化思维和能力欠缺的问题团队数字化思维和能力欠缺的问题”。解决企业人力资源数字化转型的难点，可以从“明确数字化转型战略与规划”、“建立企业内部技术基础”、“调整企业原先组织结构”以及“培养招聘专业人才”这几个方面入手。随着企业数字化转型进程的加快，企业对于数字化人才的需求空前旺盛。“人”的问题作为企业数字化转型中面临的首要挑战，应当重点关注。1 1.招聘招聘、培训复合培训复合人才人才在招聘过程中，公司应注重选拔具备复合技能的人才，通过提供多样化的培训课程，提升团队的数字化能力，以满足企业数字化转型的需求。2 2.采取采取分阶段分阶段、渐进式的转型策略渐进式的转型策略先选择关键领域进行转型，再逐步推进其他领域，或选择购买人力资源数字化产品，寻求专业的咨询服务，以降低转型整体成本。3 3.有效的沟通和培训有效的沟通和培训提高高层管理者对数字化转型的认识和支持。4 4.进行风险评估和管理进行风险评估和管理确保数字化转型过程中的可控性和可持续性，以减少风险对企业经营的潜在影响。缺乏桥梁型人才（既懂HR，又懂技术）2%8%9%12%11%16%21%21%1%6%9%16%24%18%14%12%20232022HR团队数字化思维和能力有待提高暂未找到合适的数字化产品数字化转型成本过高缺少数据分析和数据应用能力其他缺乏高层支持担心数字化转型对企业经营带来的风险12 中智管理咨询有限公司保留所有权利3.大部分企业仍处于人事管理和人力资源管理初级阶段调研显示，企业在人力资源管理的数字化进程中已取得了一定成果，但仍有超过九成的企业尚未达到第三阶段。大部分企业已经成功实现了人事管理、招聘、培训、绩效、薪酬福利等方面的大部分企业已经成功实现了人事管理、招聘、培训、绩效、薪酬福利等方面的线上化，线上化，这为企业提供了高效管理和数据化决策的基础。为了使人力资源更加与企业战略和目标相一体化，优化组织结构和流程，为战略决策提供支持，确保优秀人才的获取和留存。企业应明确企业战略目标，使其与人力资源管理紧密结合，并建立专业的战略人力资源管理团队，完善人力资源管理体系，助力人才全周期管理与发展。侧重于招聘、考勤管理、工资发放等单一的事务性工作。阶段一重点放在如何使个体员工能够完成工作，关注员工的能力培养和发展，以及绩效评估、员工激励等方面。阶段二更重视人才在全公司范围内的人员流动、人岗匹配问题，更敏锐观察外部市场环境、预测未来趋势。阶段三9%9%11%17%32%47%55%55%57%57%60%60%72%72%考勤管理考勤管理组织人员组织人员招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理绩效管理培训管理人力综合数据分析平台暂无线上化人才管理干部管理13 中智管理咨询有限公司保留所有权利PART03人才管理正经历数字化变革1.总体发现：企业人才管理数字化意识与行动存在落差调研显示从企业关注重点来看从企业关注重点来看，现代企业更加注重人才管理的数字化和智能化。盘点、画像、驾驶舱有超过六成企业关注。对比企业关注度与实际应用程度，对比企业关注度与实际应用程度，企业对人才管理的各个模块都表现出较高的关注度，然而实际应用程度却相对较弱。在实际应用中，人才盘点往往被视为一项繁琐、耗时的工作，企业往往缺乏足够的人力和物力资源来进行全面、深入的人才调查和分析。此外，很多企业对人才盘点的重视程度也不够，认为只有在出现人才短缺或人才流失时才需要进行人才盘点，而忽略了对人才资源的长期规划和管理。人才盘点人才画像的建立需要大量的数据和分析工具，包括人才的能力、性格、价值观、兴趣爱好等方面的数据。但在实际应用中，很多企业缺乏足够的技术支持和数据整合能力，导致人才画像的建立存在很多困难。人才画像人才管理驾驶舱需要涉及多个系统和部门的数据集成和分析，包括人才招聘、培养、绩效考核、薪酬福利等方面的数据。但在实际应用中，很多企业缺乏足够的技术支持和数据整合能力，难以及时反映人才管理的动态变化。人才管理驾驶舱69%63%61%57%54%50%41%39%35%31%31%20%6%2%8%6%8%8%4%2%4%8%4%人才盘点人才盘点人才画像人才画像人才管理驾驶舱人才管理驾驶舱人才测评人才测评绩效绩效人才库、干部库人才库、干部库IDPIDP（个人发展计划）（个人发展计划）人才池人才池培训培训招聘招聘继任发展继任发展干部全链条业务线上化干部全链条业务线上化关注重点关注重点实际应用实际应用 中智管理咨询有限公司保留所有权利152.人才管理驾驶舱：关注度高，价值挖掘不足，应用前景广阔调研显示，九成企业已建或计划建立人才管理驾驶舱，仅一成企业未考虑引入。半数以上持积极态度的企业未实施人才管理驾驶舱。当前企业对于人才管理驾驶舱关注度高，但是大多数公司没能形成基于数据的决策机制大多数公司没能形成基于数据的决策机制，没有深入挖掘数据的价值没有深入挖掘数据的价值。1.1.缺乏明确业务场景缺乏明确业务场景：企业可能存在业务流程混乱、信息传递不畅的情况，导致对人才数据和分析需求的理解模糊或缺乏明确的业务场景。2.2.数据分析能力不足数据分析能力不足：人力资源部门由于缺乏专业的数据分析人员或先进的数据分析技术及工具，无法有效地进行数据分析和解读，影响分析结果的准确性与深度。3.3.数据孤立数据孤立：许多企业因为历史遗留问题，未采用统一的人力资源系统，这些子系统之间缺乏统一的数据接口和集成，存在数据更新滞后、数据不完整等问题。11.进行业务梳理和流程优化进行业务梳理和流程优化：理清业务各环节的关联和数据流动路径，建立起完整的业务流程框架，为建立人才驾驶舱提供清晰的业务基础。2.2.引入引入AIAI技术，对集成的数据进行处理和技术，对集成的数据进行处理和分析分析：如使用自然语言处理技术，对员工绩效评价进行文本分析；使用机器学习算法，构建员工流失模型，预测高风险离职的员工等。3.3.建立数据建立数据集成集成平台平台：使用应用程序接口（API）和数据接口来连接不同的系统和数据源，将分散的数据进行整合、集成和统一，确保数据的准确性和一致性。2人才管理驾驶舱通过各种可视化图表，为企业管理者提供多维度的人力资源数据分析，为领导展现个性化仪表盘，直观地表达出人才管理的关键指标，并对异常指标进行预警和分析，方便管理者全局掌控企业运营情况，为决策提供全面的数据支持。48%48%没有，但有计划引入没有，也没计划引入13%13%有人才驾驶舱39%39%中智管理咨询有限公司保留所有权利16TIPS3.人才画像：价值驱动，从0到N多维度多场景画像洞察人才调研显示，超过七成企业关注人才画像中的考核表现、项目经历、工作经历、测评结果，近五成企业关注奖惩情况和基本情况，企业对于干部信息、家庭背景等情况关注较少。企业更注重个人表现和项目管理等与能力相关的因素企业更注重个人表现和项目管理等与能力相关的因素，而对于其他的信息关注程度较低。人才画像有助于进一步了解员工、引导组织战略规划、提升团队协作和绩效、塑造积极的企业文化。人才画像有助于进一步了解员工、引导组织战略规划、提升团队协作和绩效、塑造积极的企业文化。要全面了解人才，企业应综合考虑多种因素，并采用多种方法与工具进行评估来确保准确性和公正性，助力人才选拔和管理，同时为员工提供更有针对性的发展机会。人才画像是构建人力资源数字化中台的关键组件，通过对人才各维度数据的收集、分析，实现人才信息的数字化、结构化。人才画像可应用于人才选用育留多个环节，从外部人才引进、内部优选晋升、员工培养发展等，都能通过人才画像更好的推进开展，并提高目标性，精准度。考核表现项目经历工作经历测评结果奖惩情况基本情况干部标签企业大多企业大多以结果为导向以结果为导向更能直接反映员工在工作中的表现和业绩，对企业的发展和目标实现产生更直接的影响。满足企业满足企业业务需求业务需求是企业业务发展的重要驱动力，借此，企业能够更好地匹配人才与业务需求，提高整体效能和竞争力。帮助企业追求客观帮助企业追求客观公正公正更客观公正，避免以个人主观因素为评估基准，确保评估过程的公平性和可信度。全方位识别员工帮助企业识别和激发员工的潜能，发现和培养内部人才，提升组织的人才储备和可持续发展能力。引导组织战略规划为企业提供有关组织人才结构和潜在短板的信息，在组织战略规划中起到重要的指导作用。提升团队协作和绩效帮助企业识别团队中的优势和薄弱环节，从而有针对性地进行团队培训和绩效管理。塑造积极的企业文化帮助企业了解员工的价值观、态度和职业目标，从而有针对性地塑造积极的企业文化。中智管理咨询有限公司保留所有权利17TIPS没有，但有计划建立有，但只针对内部或外部单侧的的管理制度和流程4.人才库：开放融合，用好内外部人才，加速人才双向循环调研显示，目前企业对人才库的建设主要集中在内部或外部单侧（目前企业对人才库的建设主要集中在内部或外部单侧（33%33%），），能够同时建立内外部人才库的管理制度和流程，保证内外部人员流动的企业仅有11%，大部分企业已建立或计划建立人才库（74%）。在当前VUCA时代，人才流动性大大增强，企业需要不断调整战略以适应不断变更的市场需求。企业同时建立内外部人才库，内部人才培养和外部人才招聘并举，有助于企业根据需求来灵活获取必要的人才，实现动态资源配置。人才库可以帮助企业对各种渠道的人力资源储备做一个有效的整合，无论是外部招聘网站、猎头供应商，还是企业内部员工晋升和内部晋升。一个好的人才库可以帮助企业有效储备高素质人才，让企业在面临职位空缺时可以快速反应，及时调动人才库资源，填补岗位需求。没有，也没有计划建立有，同时建立内外部人才库的管理制度和流程，保证内外部人员流动企业同时建立内外部人才库企业同时建立内外部人才库11%企业已建立或计划建立人才库企业已建立或计划建立人才库74%中智管理咨询有限公司保留所有权利18TIPS5.人才测评：多数企业已逐步开展人才测评调研显示，近八成企业已进行或计划进行人才测评，超过六成企业会定期进行人才测评，其中75%75%只针对部分员工和应聘者，仅25%覆盖了所有员工和应聘者。现阶段企业主要面向核心群体开展测评，未来可以进一步拓宽覆盖应用场景和人员范围。现阶段企业主要面向核心群体开展测评，未来可以进一步拓宽覆盖应用场景和人员范围。科学测评意义科学测评意义 合理地选择和任用人才 加强人才对自身的了解测评实施难点测评实施难点资源和成本限制技术复杂性需求差异13%22%75%25%65%会定期进行人才测评没有，也没有计划引入没有，但有计划引入测评覆盖了所有员工和应聘者测评只针对部分员工或应聘者人才测评是通过心理测验、情景模拟等客观方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征做出科学的评价，帮助企业在选人用人育人方面做出更合理的规划与发展，从整体上提升企业的人才队伍建设水平，推进企业的发展。有效性和可信度公正性和保密性工具选择难 进一步激励人才 增强企业竞争力和创新能力 中智管理咨询有限公司保留所有权利19TIPS梯队建设的关键性梯队建设的关键性为梯队建设提供基础数据和参考，帮助企业培养和发展具备领导潜力的人才，确保组织的可持续发展。充分利用人才潜力充分利用人才潜力为员工提供有针对性的培训和发展机会，加强个人职业发展规划。战略性人才调配战略性人才调配企业可以在关键岗位上进行合理的人才调配，将最适合的人才分配到最适合的职位上，提高组织的运营效率和竞争力。调研显示，近九成企业用于晋升、优化、调任，另有超过半数的企业用于培养发展、岗位继任及高潜人才发展。可见，企业企业多将盘点结果应用于人才梯队和继任计划以及人才发展里多将盘点结果应用于人才梯队和继任计划以及人才发展里。此外，企业也期待人才盘点结果可以在IDP（个人发展计划）及薪酬激励方面给予一定支持，帮助企业领导层决策。个人发展计划（IDP）高潜人才发展晋升、优化、调任培养与发展岗位继任薪酬激励 中智管理咨询有限公司保留所有权利206.人才盘点：企业盘点结果在梯队建设的应用大于对个人的反馈和发展7.人才池：企业应加速建立人才池，强化人才储备，促进员工发展43%33%19%5%有，但只针对部分层级和岗位没有，但有计划引入没有，也没有计划引入有，且覆盖了所有层级和岗位调研显示，半数企业会建立和维护人才池，但大部分只针对部分层级和岗位，并未全覆盖。可见，企业已经初步建立了建立人才池的意识企业已经初步建立了建立人才池的意识，然而许多企业对其重视程度并没能达到令其躬身入局的程度。因此企业应充分意识到建立人才池的意义并积极布局。建立人才池意义支持人才储备与供给支持人才储备与供给确保企业在关键岗位上有足够的合适人选，保证持续的人才供应，避免岗位空缺和人员流失对业务产生的负面影响。同时，灵活调配人力资源，提高资源的利用效率和灵活性。降低人员流失降低人员流失为员工提供更多的发展机会和晋升空间，位于人才池中的员工知道企业关注并投资于他们的职业发展，他们更可能留在企业，为企业的长期发展做出贡献。提供人才发掘与发展提供人才发掘与发展通过系统化的管理和发展，企业可以将员工的潜力最大化，培养未来的领导者和关键岗位人员，以满足业务扩张和变革的需要。中智管理咨询有限公司保留所有权利21PART04中智咨询人才管理“五新”建议战略目标基于业务战略目标，识别关键岗位和核心能力需求，制定人才发展和储备计划业务发展提升相关的专业知识和技能，以适应业务的变化和需求。积极参与项目和跨部门合作，为业务发展提供支持和贡献多角色多角色视角下的人才发展旨在打造差异化的服务旅程，以满足不同使用者的需求和期望个性发展“同岗不同路”根据员工的个人特点、能力和发展目标定制的个性化发展路径和计划业务需求提供与业务需求匹配的专业培训和技能强化课程，增强员工在业务领域的专业能力持续学习与个人持续学习与个人成长的自我驱动成长的自我驱动实时对业务的实时对业务的高效赋能助力高效赋能助力自主驱动激发员工的潜力和动力，充分发挥员工效能1.构建新范式:以员工自驱与企业战略为中心的人才发展23 中智管理咨询有限公司保留所有权利人“事”匹配人“岗”匹配人“工”匹配团“对”匹配 初期阶段的组织 随机，有活就干 传统雇佣关系 常规组织 人与岗位匹配、工作职能匹配 新型雇佣关系 平台型、扁平型组织 人与工作任务、工作角色适配 动态型 变革型、创新型组织 聚焦排兵布阵，对人进行适度组合搭配，互补错位 动态型2.引入新理念：加速企业从人事管理向人力资本管理转型24 中智管理咨询有限公司保留所有权利人才招聘视角路径方式能力招聘引才、培训课程、薪酬管理、绩效管理等专业模块技能战略解码、业务导向、人才规划与供应链等全面管理能力培训绩效人员安置人才招聘薪酬福利员工关怀人才识别任用人才激励保留人才淘换人才供给配置人才培养开发人才评价人力资源视角-以管理为目的，以“事”为抓手人力资本视角-以发展为目的，以“人”为抓手3.转换新模式：从人力资源视角到人力资本视角的转变25 中智管理咨询有限公司保留所有权利4.践行新路径：人才管理实施五步走26 中智管理咨询有限公司保留所有权利核心人才队伍建设规划人才管理数字化系统开发设计与实施人才标准、测评选拔人才盘点、任用晋升发展通道、后备梯队研发人才、高潜人才核心人才选、用、培养机制设计与落地辅导人才管理实施五步走5.打造新平台：人才管理一体化平台建设大数据PaaSAI智能SaaS云计算OP技术手段数据资源指标库模型库题库产品库常规库量表库驾驶舱人才管理核心功能平台基础人才画像人才标准管理人才对比画像全景图人才搜索人才库分类分层级管理人才库查询出入库管理人才盘点盘点项目管理九宫格在线校准盘点报告人才池人才池看板出入池管理个人发展规划Gap分析发展计划制定轮岗历练规划导师带教管理人才继任/任职管理继任管理继任地图任职管理人才队伍总体分析产业人才专项分析专家队伍分析技能队伍分析专业骨干人才分析企业专项人才分析内部人才流动分析人才重点工作跟踪出入池管理人才地图人才档案档案配置查询、统计人才档案维护、采集、查看人才测评通用能力测评潜力/特质测评领导力测评专业岗位测评27 中智管理咨询有限公司保留所有权利专 业 引 领创 新 驱 动