第二章项目整体管理总结.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 项目整体管理,第二章 项目整体管理,【,学习要点,】,项目整体管理的基本过程,如何制定一个高质量的项目计划,如何确保项目计划被有效执行,项目产生变更的来源及变更种类,如何处理项目变更,项目收尾过程的活动,2.1,项目整体管理,概述,2.2,项目,启动阶段,活动,2.3,项目管理过程：,制定项目章程,2.4,项目管理过程：,制定项目初步范围说明书,2.5,项目管理过程：,制定项目管理计划,2.6,项目管理过程：,指导与管理项目执行,2.7,项目管理过程：,监控项目工作,2.8,项目管理过程：,整体变更控制,2.9,项目管理过程：,项目收尾,主要内容,2.1,项目整体管理概述,项目整体管理是在项目的,整个生命周期内,，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。,2.1,项目整体管理概述,为什么要项目整体管理？,通过整体管理，把握项目概貌,不能,只见树木、不见森林,许多公司政策由于特殊原因,培养,“,工蚁,”,，不培养,“,工长,”。,许多新项目经理,成长自专业领域，本能关注该领域的太多细节。,对看到整体有困难。,项目经理必须协调贯穿整个项目生命周期的所有知识领域。,2.1,项目整体管理概述,项目整体管理对于项目的成功起着关键作用，,项目经理,是项目整体管理的责任者，也是项目的综合协调者。,项目团队成员,在项目经理的指导下制定相应的项目计划。项目经理要领导项目团队根据项目目标进行决策，负责协调所有团队成员、计划和工作，并解决他们之间的冲突，同时还应与所有,干系人,进行很好的沟通。,2.1,项目整体管理概述,开展项目管理管理的目的,整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。,根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷,折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望,哪些方面可以做折衷？,进度与质量,范围与进度,成本与质量,过程改进可以缓解折衷的必要性,2.1,项目整体管理概述,如果产生偏差,项目计划制定,项目计划执行,整体变更控制,外部变更请求,项目整体管理的内容,2.1,项目整体管理概述,项目整体管理所涉及的主要过程包括：,项目计划制定。,将其他计划编制过程的结果整合成为一个协调一致的文档，即软件项目计划。,项目计划执行。,通过履行在项目计划中规定的有关活动，贯彻该项目计划。,整体变更控制。,控制整个项目的变更活动。,因为项目整体管理将所有知识领域结合在一起，所以项目整体管理必须依靠来自其他八个知识领域的活动，并需要高级管理层的支持。,2.1,项目整体管理概述,项目计划制定,输入,_1,其他计划的输出,_2,历史性信息,_3,组织方针,_4,限制,_5,假定,工具与技术,_1,项目计划方法,_2,相关人员技能与知识,_3,项目管理信息系统,_4,挣值管理,(EVM),输出,_1,项目计划,_2,支持细节,项目整体管理,项目计划执行,输入,_1,项目计划,_2,支持细节,_3,组织方针,_4,预防性行动,_5,纠偏性行动,工具与技术,_1,一般管理工具,_2,生产工具与知识,_3,工作授权机制,_4,状态评审会议,_5,项目管理信息系统,_6,组织规程,输出,_1,工作结果,_2,变更请求,整体变更控制,输入,_1,项目计划,_2,绩效报告,_3,变更请求,工具与技术1,变更控制机制,_2,配置管理,_3,绩效测量,_4,附加计划,_5,项目管理信息系统,输出,_1,项目计划更新,_2,纠偏性行动,_3,课程学习,项目整体管理的特点,1.,综合性,项目整体管理是综合项目管理的所有方面，平衡项目各个方面之间的冲突，对它们的目标、工作和过程进行协调、管理。,2.,全局性,全局性是指为了最大化地实现项目总体目标，从全局出发协调和控制项目各个方面，消除项目各单项管理的局部性，有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单项目标，以协调统一项目各方面的单项管理为主要内容。,3.,系统性,系统性是指项目整体管理把项目作为一个整体系统来考虑，将项目的内、外部影响因素相结合，不仅要对系统内部进行管理和控制，还要兼顾来自于外部环境的影响因素、问题等，并对之进行管理和控制。,2.1,项目整体管理概述,课堂案例,摩星音乐娱乐有限公司总经理杨宇，准备用四个月的时间策划并制作签约歌手韩佟的首张个人专辑,韩佟,，初步预算为￥,175,万。专辑主打歌曲为韩佟本人作词作曲的,寒,，以及韩佟的自创作品（选）和一首英文老歌翻唱，专辑形式为,CD,及,MTV,，含,8,首歌曲的专辑母带以及,4,首歌曲的,MTV,母版。杨宇任命制作部业务骨干肖非为项目经理。,肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参加过几个专辑制作项目，承担其中的音乐编辑的工作，表现突出，但没有管理整个项目的经验。杨宇想通过此项目来锻炼他，让他更快成长为一个合格的项目经理，为承担公司以后的重要项目做准备。,肖非首先考虑到的是参考公司以前专辑制作项目的管理资料，但是非常可惜的是，公司以前的项目管理非常粗放，没有留下任何可供参考的资料。虽然他对音乐专辑制作项目的技术比较熟悉，不过对于项目整体把握细节上的考虑还是让他头痛。,2.1,项目整体管理概述,首先，要对项目主要的干系人进行分析,和管理。,如何进行项目整体管理,?,2.1,项目整体管理概述,项目经理必须考虑的项目主要干系人：,内部干系人,高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织等,外部干系人,客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体。,2.1,项目整体管理概述,2.1,项目整体管理概述,2.1,项目整体管理概述,2.1,项目整体管理概述,项目整体管理实现的过程,2.2,项目启动阶段活动,项目启动阶段的主要过程，或者说是立项过程，既包括企业的,一部分战略管理活动,，也包括,企业项目一级的活动,，主要内容有以下四个方面：,第一，确定本组织所实施的,企业战略,。,第二，根据企业的战略方向从市场机会中,选择本组织最优价值的项目,。,第三，批准,项目正式实施,。包括各个干系人对项目目标的认可，以及项目发起人对项目所需资源的批准和承诺。,制定“,项目章程,”,第四，初步确定项目目标，作为后续项目正式执行时的参考依据。,制定“,项目初步范围说明书,”,2.2,项目启动阶段活动,制定企业战略,项目选择,市场,机会,制定项目章程,项目,章程,制定项目初步范围说明书,项目初,步范围,说明书,“制定企业战略”一般属于企业决策层的责任,“项目选择”大多实在企业的市场部门进行的，目的是为实现企业战略建立适当的项目组合。,2.2,项目启动阶段活动,立项管理的侧重点随着组织本身的特征不同而不同：,1.,对那些以对外承包项目而获取利润的公司来说，项目的启动可能是始于客户的某个项目意向。,前期工作：了解客户需求,可行性分析,争取承包合同,2.,对那些通过项目来管理企业内部活动的组织来说，实施一个项目很可能是实现自身战略发展的一个必要活动。启动过程的细化结果会随着,企业性质和目标的不同,而又很大差异。,越大型的企业和组织，立项过程越复杂,小型企业、创业型企业的立项过程很简化,2.3,项目管理过程：制定项目章程,项目章程,是一份正式的,项目文件,，其作用是使项目干系人对项目目标正式认可，并且批准项目实施。项目章程应该是由管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后制定的，它提供给项目经理运用项目所需资源、进行项目活动的权利。,2.3,项目管理过程：制定项目章程,制定项目章程的：依据、工具与技术、成果,2.3,项目管理过程：制定项目章程,制定项目章程的依据,任何项目的章程都不是人们凭空想象或随意编制出来的，而是根据项目特征和情况与要求来综合平衡编制的。因此在制定项目章程时，人们需要依据如下几个方面的信息：,合同,项目工作说明书,事业环境因素,组织过程资产,作为项目经理，在接手这个项目时，如果已经签属了合同，尽量能拿到合同进行阅读。因为合同是第一手的反应客户需求和意向的资料，及反应工作成果有效性的依据。,当然也有可能任命你为项目经理时，还没有签属合同，但是这时，一般是有一些意向和备忘录，项目如果大一些时，会有很多会议记录及相关的资料。这些都是最为原始的意向资料，需要及时获取并分析。,当然，作为紧急招聘的项目经理，高层出于合同部分事项的保险考虑，有可能不将合同拿给项目经理看。此时，项目经理需要及时和上级领导沟通，尽可能多的获取项目意向、范围、环境等资料,工作说明书包括经营需要、产品范围说明书、战略计划等，项目工作说明书理应属于顾客招标文件的一部分。,当然，作为在项目确立前、或者项目刚成立就介入的项目经理，很有可能是未拿到项目工作说明书的。只是能从上级领导或客户那获取一定的获取项目工作说明书的机会。,那么这个项目工作说明书是需要项目经理和他所带领的团队来制作的。,在这方面，如果资源允许，最好能请到行业专家或者对客户熟悉、甚至是来自客户的专家、或者是客户所处行业的权威作为专家来进行项目工作说明书的编写。,组织或公司的文化与组成结构,公司或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）,基础设施（如现有的设施和生产设备）,现有的人力资源（如设计、开发、法律、合同发包与采购）,人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）,公司工作核准制度,市场情况,(,可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统,),利害关系者风险承受力,商业数据库,项目管理信息系统,每个项目组织都有自己正式或非正式的方针政策、工作和管理程序、事业计划和指导思想、管理体制和机制、管理规章和原则等。,2.3,项目管理过程：制定项目章程,制定项目章程的工具与技术,项目选择方法,项目管理方法系,项目管理信息系统,专家判断,项目选择的方法一般分为两大类：,效益测定方法，比比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型；,数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。,当然不是说选择必须就仅仅使用以上的方法，或者说使用某一种方法。而是先在大方向上，符合公司的整体战略布局，其次在微观上，能赚到相对多的利益，及将风险控制在适当的范围。比较、平分更多的时候，是在相同定位上类似的项目进行比较。,其实,PMI,推出的,PMBOK,中说的五个过程组、,44,个子过程就是一个比较成熟的项目管理方法论。在项目整体规划时，可以参照此体系进行。,项目管理信息系统（,PMIS,）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。,专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。这种判断及专长在本过程中可用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或经过训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括：,执行组织内部的其他单位,咨询公司,包括客户或赞助人在内的利害关系者,专业和技术协会,行业集团,项目名称,信息技术更新项目,项目经理,李平,联系方法,691-2784,、,knguyen,启动时间,2013,年,3,月,4,日,计划完工日期,2013,年,12,月,4,日,项目目标,以新的公司标准为准，在,9,个月内为公司所有职员（大约,2000,人）更换软、硬件。新标准请查阅附表。更换会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为,1000000,美元，劳务费为,500000,美元。,方法,更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求,对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告 发布软、硬件的询价要求尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施,角色和职责,姓名,角色,职责,A,项目发起人,监督项目,B,信息主管,监督项目、调配人员,C,项目经理,项目计划与实施,D,信息技术运营主任,提供指导,E,人力资源副总,安排人员,F,采购部主任,购买软、硬件,签名：,评述：这个项目必须在,9,个月内完成。信息主管,B,我们保证足够的人员安排，承诺对项目的支持。人力资源副总,E,2.3,项目管理过程：制定项目章程,一般来说，一个项目章程可以包括以下内容：,项目名称,指定或者委派的项目经理,项目的起止时间,项目目标的简明阐述,项目干系人列表,项目的制约要素,项目的假设条件,2.4,项目管理过程：制定项目初步范围说明书,项目初步范围说明书,就是初步确定项目范围的说明性文件，它描述了项目及其产出物的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。项目初步范围说明书是根据项目章程和项目相关利益主体的要求与期望编制的，在项目后续过程中项目管理团队将对其进一步细化而生成详细的项目范围说明书。,2.4,项目管理过程：制定项目初步范围说明书,项目初步范围说明书的内容,“项目初步范围说明书”的具体格式和要求与各个组织及其所处行业领域的项目特征相关，一般来说至少应该包括以下几项：,项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求。这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据。,项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定环境的前提条件。,项目可交付成果总述：列出项目要交付给客户的所有成果。可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果。,2.4,项目管理过程：制定项目初步范围说明书,项目初步范围说明书的内容,符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准。这实际上是项目的质量目标。,验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范与标准。,进度里程碑：确定项目的时间进度。这是对项目的时间目标进行约定。,成本估计：确定项目所需要的总成本。这是对项目的成本目标进行约定。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,对一个项目进行有效管理，关键在于对该项目进展情况做全面规划。,项目经理需要预见可能出现哪些问题，并准备一些试探性的解决方案来应对这些问题。在项目启动时制定的,项目计划应成为整个项目的驱动器,。,项目整体计划是一个用来协调所有其他计划，用以理解和控制项目执行的文件。项目整体计划要记录计划的假设以及方案的选择，要便于各干系人的沟通，同时还要确定关键的管理评审的内容、范围和时机，为进度测评和项目控制提供一基准线。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,项目计划随项目的不同而不同。根据项目需要制定相符的项目计划。,对于两三个月就能完成的小项目，可以只需要一个两页纸的项目计划，包括一个工作分解结构和一个描述进度的甘特图。,对于一个上百人参加，耗时几年才能完成的大项目，需要详细得多的项目计划。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,1.,计划的作用,（,1,）有了计划，可以有效地配置资源，减少重复性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。,（,2,）计划设定了项目活动的目标和标准，便于实施中的控制。一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划作比较，及早发现偏差，及时采取纠正措施。,（,3,）制定计划可以把未来的不确定性因素识别出来，并积极采取措施加以防范与解决，从而提高项目成功的几率；,（,4,）制定计划过程本身就是建立高效团队的必要过程，它能使所有相关人员了解项目的目标并为达到目标必须付出的努力；,（,5,）对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义；,（,6,）为进度测量和项目控制提供,基准计划。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,2.,项目的计划过程,项目计划的制定过程是一个反复的过程，是贯穿于项目生命周期的持续不断的工作。,项目整体计划的编制过程如下：,（,1,）信息资料的收集阶段；,（,2,）项目整体计划的编制阶段；,（,3,）项目整体计划发放阶段,通常项目整体计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：,1,项目的各种专项计划,2,历史信息与数据资料,3,组织政策与规定,4,限制因素与条件,5,假设前提条件,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,2.,项目的计划过程,一个详细的项目计划过程包括,：,确定和定义项目的工作范围。,确定为执行项目的特定活动，确定每项活动的职责。,确定这些活动的逻辑关系和逻辑顺序。,估算每项活动的历时时间和资源。,制定项目计划及其辅助计划。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,项目范围计划,工作范围定义,必要的计划过程,项目进度计划,项目成本计划,资源需求,项,目,总,计,划,成本估算,历时估计,活动排序,资源计划,资源需求,质量计划,沟通计划,人力资源计划,风险计划,采购计划,辅助的计划过程,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,项目管理计划所包含内容,内容说明,范围管理计划,对项目如何生成范围、如何确认范围、如何控制范围变更进行约定,进度管理计划,约定如何制定项目进度计划、如何监控进度执行、如何控制进度变更,成本管理计划,约定如何制定项目成本基准计划、如何监控成本执行,质量管理计划,约定项目质量目标，以及实现质量目标的过程和标准,人员管理计划,约定项目的人员构成、组织结构、,角色分配、汇报关系、绩效考核等,沟通管理计划,约定项目的绩效信息获取、报告格式、分发途径等内容,风险管理计划,约定项目进行风险管理的过程,采购管理计划,约定项目对外采购的实施过程和管理办法,2.1,项目整体管理概述,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,确定项目范围是为了有效地完成项目目标，界定项目主要工作内容。,确定项目工作范围的过程就是制定项目工作范围计划的过程。,清晰定义项目的各项工作,常用工作分解结构实现，确保找出完成项目工作范围所有工作要素。,清楚定义工作责任划分,利用责任矩阵确定项目各责任接口，强调每项工作由谁负责，明确每个人在项目中的地位和角色。,1),确定项目工作范围,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,任务分解结构,WBS,按项目的实际情况进行自顶向下的结构化分解，形成树形任务结构。进一步把工作内容、所需工作量、预计完成的期限也规定下来。,1.2.1,统计,1.2.2,计算,加工信息,1.2,XX,信息系统,1,收集信息,1.1,打印报表,1.3,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,任务责任矩阵,在任务分解的基础上，把工作分配给相关的人员，用一个矩阵形表格表示任务的分工和责任。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,确定项目工作范围变更的控制机制,项目工作范围的控制是项目整体控制过程的一部分。项目工作范围的每一个变更都会直接或间接影响到项目的进度、成本、质量的控制。建立范围变更的控制机制是为了对项目的每一项变更进行有效沟通、确认和管理。,定义项目活动,活动是为了获得项目目标（或各阶段目标）所确定的可交付物而进行的一系列工作单元。,项目成员的活动由项目经理或管理团队界定。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,项目活动排序和历时估计,首先确定项目工作包之间的逻辑关系，再确定各活动之间的先后依赖关系。,与此同时，完成活动历时和资源使用的确认。,活动依赖关系确认的正确与否，直接影响到项目的进度安排、资源调配和费用开支。,制定项目相关计划和辅助计划,项目最基本和必要的计划有,范围计划,、,进度计划,、,费用计划,和,资源调配计划,。,辅助性计划有,质量保证计划,、,沟通计划,、,风险计划,、,采购计划,和,人力资源计划,。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,辅助性计划也可能是基本计划的一部分,。例如，采购计划既是进度计划的一部分，又是成本计划的一部分。,项目计划的,各个子计划过程彼此之间相互依赖,，前一过程没有完成，后一过程无法开始。反之，后一过程又可检查前一过程的准确性、正确性。,例如，只有范围计划完成，才能确定活动顺序和历时，才能完成进度计划。但历时必须考虑资源的情况，资源计划又必须考虑进度目标，进度计划的制定还要考虑成本的制约。,总之，项目计划过程是非精确的过程。,不同项目团队对同一项目可能做出不同的计划,。,2.5,项目管理过程：制定项目管理计划,项目计划的确认,只有经过确认的项目计划才能成为项目实施和控制的乡实行的指导文件。,项目管理团队对计划的认可,是项目实施的有效依据和团队的共同约定。,企业管理层和相关职能部门对计划的认可,为项目实施提供资源基础和行政保障。,项目客户和最终用户对计划的认可,明确项目的具体目标，清楚界定双方责任，增强项目的透明度，提高客户满意程度。,只有达到以上目标才能将计划付诸行动。,2.6,项目管理过程：指导与管理项目执行,项目计划的执行是项目整体计划的主要过程,项目预算的绝大部分将在本过程中消耗。（,60%,）,一、项目计划执行的依据,（,1,）各种计划性文件,计划阶段产生的各种计划性文件，包括项目整体计划、各种单体计划以及各种项目计划文件的支持文件,（,2,）项目组织的政策和规定,（,3,）纠偏行动信息,是指将项目的执行情况与项目计划比较后所产生的偏差信息及采取纠偏行动的信息。,2.6,项目管理过程：指导与管理项目执行,2.6,项目管理过程：指导与管理项目执行,项目经理和团队指导和管理项目执行的内容：,组建项目团队（项目人力资源管理中的项目团队组建）,采取积极的措施打造高绩效团队（项目人力资源管理中的团队建设）,按照计划实施项目的工程活动，创造项目成果,监督项目实施过程是否遵循预先约定的规章制度（项目质量管理中的质量保证）,建立并管理项目团队对内、对外的沟通渠道（项目沟通管理者的信息发送）,对需要外购的部件和工作，选择适当的供应商（项目采购管理中的询价和卖方选择）2.6,项目管理过程：指导与管理项目执行,提高组织执行力的基本原则：,确立目标和目标的优先级顺序,制定详尽的计划，在制定计划的过程中引入下属的参与，并且得到明确而有效的承诺。,责任与权力对等。,积极地跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪体制。,2.7,项目管理过程：监控项目工作,项目监控的关键是及时、定期地监测项目的实际进程，并与计划进程进行比较，如有必要应立即采取措施，处理隐患，降低项目的各种风险。,项目控制和监督的基本过程,项目监控的目的是在预算成本内、有限资源内、按照进度要求，在相关技术和质量指标下实现项目的目标，达到客户的要求。,项目监控的基本过程如下：,2.7,项目管理过程：监控项目工作,偏差识别与分析,制定相应措施,分析结果并决策,实际检查并报告,措施执行并决策,更新计划并执行,控制信息的来源,项目执行检查和计划规定的各种管理报告是信息的来源途径。检查是对项目的跟踪和监督；报告是约定信息流通的形式，记录状态。,项目控制的基本过程,2.7,项目管理过程：监控项目工作,项目检查可以如下方式实现：,定期举行,项目状态会议,，由项目组中各成员分别报告进度和问题。,评估所有在软件过程中进行,评审的结果,。,确定正式的,项目里程碑,是否按期完成。,比较项目进度表中各个活动（或任务）的,计划完成时间,和,实际完成时间,。,使用挣值分析定量地评估进展。,报告包括进度管理报告、项目执行状态报告、项目信息周报等。,2.7,项目管理过程：监控项目工作,(2),偏差识别与分析,通过实际的项目信息可以识别项目实施是否存在偏差，存在什么样的偏差，哪些偏差值得重点关注，哪些偏差可以简单处理。,同时，分析偏差产生的原因，为寻求有效的控制措施做好相应的准备工作。,(3),偏差分析结果的决策,根据对项目的影响，对偏差进行不同程度的分类。对于可能是不真实的项目信息，可以直接要求相关检查点重新调查和汇报（如上图中虚线所示）。,2.7,项目管理过程：监控项目工作,(4),制定相应的措施,根据偏差产生的不同原因，可采用不同的控制、调整和补救措施。制定措施必须以项目目标控制为中心，对症下药，使得实际情况与计划的偏离尽可能缩小。,同时，尽快纠正项目计划中的相关缺陷，预测未来项目的变化，消除项目执行时的隐患。,项目控制措施有,4,类：,组织措施,明确责任与分工、撤换不称职人员、制定保持控制效果的措施、优化工作流程和沟通流程、改进组织间联系模式。,2.7,项目管理过程：监控项目工作,经济措施,项目费用审计、为保证进度而增加经费。,合同措施,在合同中落实项目目标控制的责任，如清晰界定合同项目的分工界面，在执行期间加强索赔的控制和管理。,技术措施,论证确定可行的有价值的技术方案，对不具备的技术采取技术外包，对项目目标进行控制。,(5),措施执行决策,对已制定的措施进行取舍，立足于偏差发生的具体情况。,27,项目管理过程：监控项目工作,不论采用什么纠偏措施，都会给项目目标控制带来影响。这些影响有的是正面的，有的是负面的，有的甚至没有起作用。对于那些负面的或没有起作用的措施，可以撤销之，等待下一个检查和报告，再作决断。,(6),更新计划并执行,落实已经认可和批准的控制措施。必要时，修改和调整项目的相关计划。但修改过的项目计划需经上级管理部门的批准，批准后的计划还须通告给项目干系人（客户、主要成员、合作伙伴等），以便协调相关资源。,2.7,项目管理过程：监控项目工作,2,）项目监控的主要内容,1.,编制项目工作计划和项目任务书,2.,记录项目的执行情况，产生反应项目执行绩效的报告（,项目沟通管理中的绩效报告,）,3.,做好协调、控制和纠偏工作（核心知识领域中的,范围控制、范围验证、进度控制、成本控制、质量控制,）,两方面：一是调度项目各项工作，采取措施排除项目执行过程中的问题，努力实现项目执行中的动态平衡；,二是保证项目执行按照项目的既定计划进行，当项目实际进展情况与项目的计划出现偏差时，要采取一定的措施来纠正偏差。,2.7,项目管理过程：监控项目工作,4.,做好项目整体计划的修订工作,5.,及时向干系人汇报项目进展及重大决策（,项目沟通管理中的干系人管理,）,管理项目团队，保持高绩效（,项目人力资源管理中的团队管理,）,监控项目遇到的不确定性因素（,项目风险管理中的风险监控,）,管理项目外购的子合同执行（,项目采购管理中的合同管理,）,2.8,项目管理过程：整体变更控制,整体变更控制是指在项目的生命周期的整个过程中对变更的标识、评价和管理等工作。,项目整体变更控制是针对项目单项变更控制而言的；,项目整体变更控制就是协调好管理好项目各个方面的变更要求，达到整个项目的目标。,项目整体变更控制主要包括找出影响项目变更的因素、判断项目变更的范围。,2.8,项目管理过程：整体变更控制,项目变更控制流程,一般的变更过程始于正式提出变更申请，在变更申请中，需要详细描述变更的来源，主要是反映在项目目标变化上：,客户对项目范围的要求产生了变化，引起范围变更,客户需求发生了变化，引起了产品的需求变更,由于实施效率偏差导致了基准计划的修订,通过质量检验，发现交付的产品没有达到质量目标，必须对产品实施返工从而引起的产品变更,收到了变更请求后，会有专门的人员先做一个初步的分析，评估变更的来源、变更的理由、变更产生的影响、变更的代价。,对描述不清楚的变更请求，要求重新补充信息,删除那些明显错误的变更请求,可以将一些简单且影响小的变更直接分配人员处理,余下的变更请求会被提交到变更控制委员会进行评审,2.9,项目管理过程：项目收尾,当项目完成的时候，我们需要执行一个收尾的活动，这就是项目收尾过程。项目收尾活动包括以下几个内容：,确认项目成果，干系人作正式的接受；,总结和归纳项目文档和记录；进行项目的经验总结；,项目组正式解散。,1,、字体安装与设置,如果您对PPT模板中的字体风格不满意，可进行批量替换，一次性更改各页面字体。,在,“,开始”,选,项卡,中,，点击“,替,换”按,钮右,侧箭,头,，,选,择“,替,换,字,体,”。（如下,图）,在图“替换”下拉列表中选择要更改字体。（如下图）,在“替换为”下拉列表中选择替换字体。,点击“替换”按钮，完成。,62,2,、替换模板中的图片,模板中的图片展示页面，您可以根据需要替换这些图片，下面介绍两种替换方法。,方法一：更改图片,选中模版中的图,片,（,有些图片与其他,对象,进行了组合，,选,择,时,一定要选中图,片 本身，而不是组合）。,单击鼠标右键，选择“更改图片”，选择要替换的图片。（如下图）,注意：,为防止替换图片发生变形，请使用与原图长宽比例相同的图片。,62,赠送精美图标,