第2章目标、范围、组织.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,2,章,项目管理目标、范围、组织理论及组织工具,第一节 项目目标,1,项目目标,的特点,优先性,多目标性,层次性,GBUTtem,3,项目目标的层次性,战略,性目标,策略,性目标,实施计划,以装修项目为例,经济条件许可情况下创造舒适、,典雅、古朴的居室环境,总预算,10,万元以内，,3,个月完成房屋装修，达到国家室内装潢各项目指标,日期,活动,费用（元）,负责人,1.1-1.15,电器安装,15000,A,1.16-1.31,卫生洁具安装,15000,B,2.12.15,家具,30000,C,2.16-2.28,地板安装,15000,D,3.1-3.20,油漆,15000,E,3.21-3.30,验收,10000,F,2,、确定项目目标的意义,项目目标是项目成员共同努力的方向,目标使项目与顾客或业主之间达成统一。,项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向，,项目目标是评价项目成功与否的基准。,3,、项目目标与企业战略目标,项目是企业内部的一个任务，项目目标服从于企业战略目标。,4,、确定项目目标的方式,项目目标一般由项目发起人或提议人来确定，或项目的顾客、业主来确定项目目标。,在,项目建议书,中明确下来。,明确、具体、定量化（数量、质量、对象、开始结束时间、地点）。,目标的确定是从一般到具体，逐渐的过程。,目标尽可能简单、易于度量。,目标应该不能定得太高，也不能太低，要有激励作用。,7,如何描述项目的目标,目标的描述,建成一所房屋,在,15,万美元的预算内，根据,10,月,15,定的楼的平面布置图纸和说明书，在,5,月,31,日以前建成这所房子,在,10,个月内，在,200,万美元的预算内，把一种新型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标,制作一种,4,色、,16,页、返校节商品目录，并在,7,月,31,号以前邮寄给当地所有的潜在目标顾客，预算开支在,4,万美元以内。,8,9,范围,模样（范）,大小（围）,项目范围包括,项目的“产品范围”（,product scope,）,和,项目的“工作范围”,(,work scope,),。二者的集成将保障项目目标的实现。,什么是项目范围,项目范围,10,例：某信息系统建设项目,产出物范围,项目硬件,用户培训手册,软件,辅助设施,工作范围,生成硬件,用户培训,开发软件,生成辅助设施,相关管理工作,11,项目范围管理就是指对于,项目产出物范围,和,项目工作范围,的全面,规划、定义、确认和控制,等方面的项目管理工作。,为什么要进行项目范围管理？,为项目实施提供产出物和工作范围的框架,为项目实施的有效控制提供依据和标准,为项目的管理终结和最终成果交付提供清单,12,项目范围定义的概念,指对项目,产出物,和项目,工作,的全面,细化和界定,。范围定义就是把项目的主要可交付成果,划分为较小的、更易管理的单元。,作用：,有利于费用、时间、资源准确估算,确定进度计划和控制的基准,有助于清楚的分派任务与责任,是,WBS,工作分解的对象,项目评估的依据,13,项目范围定义的结果,项目范围说明书,包括：,1.,项目合理性说明,2.,项目目标,3.,项目可交付成果的形式和内容,项目范围说明书要由,项目班子,来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。,组织论,是项目管理学的,母,学科,组织论,项目管理学,项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团队）中：,由哪些组织（部门或人员）定义项目的目标？,怎样确定项目目标控制的任务分工？,依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制？,这都涉及项目的组织问题。,组织的基本原理,1,、组织定义,（,1,）组织形式,:,为了使系统达到它特定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度。如一个单位或社会团体,（,2,）组织行为,:,为实现一定目标，通过组织所赋予的权力和影响力，对所需的资源进行合理的配置。即强调组织关系建立的行为和方式。,组织,社会,实体,具有明确的目标导向,精心设计的结构,有意识协调的活动系统,与外部环境保持密切的联系,组织结构,确定组织中的正式报告关系，包括职权层级和管理幅度,确定个体,确保跨部门的沟通、协作和力量整合的制度设计,组成部门,组合成组织,项目参与方之间的关系,业主,监理,施工,供货,设计,合同关系,协调关系,指令关系,项目管理公司,勘察设计单位,施工单位,材料供应单位,业主,投资者,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实施层,组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括,管理层次,、管理跨度、管理部门和管理职责等,决策层,中间控制层,操作层,组织与目标的关系,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,生产方法和工具,管理方法和工具,生产人员,管理人员,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。,组织论的主要内容,组织论的主要内容,组织结构模式,工作流程组织,职能组织结构,线性组织结构,矩阵组织结构,工作任务分工,管理职能分工,组织分工,管理工作流组织,信息处理工作流组织,物质流组织,否,是,设机构,检查及反馈,人员及权责确定,机构及职责划分,工作划分,目标划分,实现目标,设事,确定项目目标,设人,实施,定制度,分层次,授权,定职责,组织运用,图 项目组织结构设计程序,2.2,组织结构的基本类型、特点和适用范围,2.2.1,组织结构建立的基本原则,目标至上、职能领先原则,管理幅度原则,统一指挥原则,权责对等原则,因事设职与因人设职相结合的原则,反馈原则,动态原则,适当授权原则,执行权与监督权分离的原则,2.2.2,线性型组织结构,A,B1,B2,B3,.,C21,C22,.,.,.,雇 员,雇 员,雇 员,直线部门,直线部门,总经理,职能部门经理,直线部门经理,职能部门经理,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇员,P,雇 员,雇员,P,雇员,P,雇员,P,项目协调层次,A,B1,B2,B3,.,C5,C6,.,2.2.3,职能型组织结构,2.2.4,矩阵型组织组织环境,总经理,直线部门,直线,指挥,部门,直线部门,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,项目经理,P,项目经理,P,项目经理,P,项目协调层次,2.2.5,项目型组织及其团队,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目协调层次,职能部门,2.2.6,不同项目组织结构的选择,直线职,能型,弱矩,阵型,均衡矩,阵型,强矩,阵型,项目型,组织,项目经理的权利,很低,较低,中等,较高,很高,可利用的资源,很低,较低,中,较高,很高,项目全职人员,很少,较少,中等,较多,很多,项目预算控制者,职能经理,职能经理,职能经理,职能经理,职能经理,项目经理的角色,非全职,非全职,全职,全职,全职,项目经理的称谓,项目协调人,项目协调人,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目管理人员情况,非全职,非全职,非全职,全职,全职,组织,结构,特征,考点,2.3,工程项目组成分解及其编码,2.3.1,工程项目结构分解,项目分解结构图：,用于项目分解,项目管理组织结构图：,部门分工和指令关系,合同结构图：,分析合同关系,合同分解结构图：,用于合同分类,信息流程图：,分析信息交流关系,信息分解结构图：,用于信息分类,反映一个,组织系统,（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。,描述的是工作对象之间的关系2.3.3,区别,项目,设计,准备,施工,竣工,招标,土建,安装,配套,空调制冷,电梯,智能建筑,建筑电器,给排水,附属建筑,室外电气,室外环境,规划,住宅楼,会所,地基与基础,主体,装饰装修,屋顶,工程量清单,招标公告,踏勘,开标,合同,开工报告,场地平整,水电引入,临时设施,保温层,找平层,卷材防水层,项目结构图,(Project Diagram,或称,WBS-Work breakdown structure),是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的,所有工作任务,（该项目的组成部分）,项目组织结构图应注意表达,业主方以及项目的各参与单位,有关的各工作部门之间的组织关系,.,住宅项目,10000,土建工程,11000,安装工程,12000,室外工程,13000,地基与基础,11100,主体,11200,屋顶,11300,装饰装修,11400,给排水,12100,建筑电器,12200,智能建筑,12300,附属建筑,13100,室外环境,13200,室外电气,13300,无支护土方,11110,地基处理,11120,砼基础,11130,地下防水,11140,喷射砼,11123,砼垫层,11122,砂垫层,11121,模板,11131,钢筋,11132,砼,11133,结构分解,责任体系,质量计划,网络图,计划及任务,资源计划,成本控制,横道图,某软件园,软件研发、生产功能区,10000,硬件研发、生产功能区,20000,生活功能区,50000,51000,居,住,区,52000,生,活,服,务,区,53000,休,闲,娱,乐,区,54000,文,化,教,育,普通多层住宅,51010,高档多层住宅,51020,联排式别墅,51030,独立式别墅,51040,黄河花园,51050,幼儿园,54010,小学,54020,中学,54030,绿化,54040,2.3.2,工程项目分解结构编码,2.4,任务分工与管理职能分工设计,2.4.1,任务分工,是对项目组织结构的说明和补充，将组织结构中各单位部门或个体的职责进行细化扩展是项目管理组织的重要内容。,表,2,6,工作任务分工表,工作部门,工作任务,项目经理部,投资控制部,进度控制部,质量控制部,合同管理部,信息管理部,2.4.2,管理职能分工,对于,一项具体工作任务,，组织中各任务承担者管理职能上的分工。,表,2,7,管理职能分工表,工作部门,工作任务,项目经理部,投资控制部,进度控制部,质量控制部,某任务,P,（计划）,D,（决策）,I,（执行）,C,（检查）,项目管理职责分配矩阵,任务名称,办公室,技术部,工程部,商务部,执法部,总工程师,技术经理,执法经理,项目经理,1100,工程设计,1110,勘察,1120,方案设计,1130,初步设计,1140,施工图设计,1210,基础工程,1211,土方,1212,基础工程,1220,主体工程,1221,地下工程,1222,群楼工程,1223,主楼工程,。,1300,项目管理,注：,负责；,参与；,监督；,批准。,2.5,工作流程组织,工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项,工作之间的逻辑关系,，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。,2.5.1,工作流程组织的任务,（,1,）设计准备工作的流程,（,2,）设计工作的流程,（,3,）施工招标工作的流程,（,4,）物资采购工作的流程,（,5,）施工作业的流程,（,6,）各项目管理工作的流程,（,7,）处理处理的流程,2.5.2,工作流程图,定义：用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的先后开展顺序关系。,五个操作步骤：,1,、目的分析：,实际做了什么？为什么要做？该环节是否真的必要？应该做什么？,2,、地点分析：,在什么地方做这项活动？为何在该处做？可否在别处做？应当在何处做？,3,、顺序分析：,何时做？为何在此时做？可否在其它时间做？应当何时做？,4,、人员分析：,谁做？为何由此人做？可否用其他人做？应当由谁来做？,5,、方法分析：,现在如何做？为何这样做？可否用其他方法做？应当用什么方法来做？,合同终止,是,否,合同订立,合同履行,工程变更管理,工程暂停,及复工处理,索赔管理,工程延期、,延误处理,发生争议,调解,调解成功,继续履行,是,否,图,7-4,中国浦东干部学院合同变更管理流程图,和解,是,否,裁,/,审,红线、道口外各大管线接口,位置、方式、各区内要求初简,临水、临电、施工道口,报监及申办施工许可证,征地、测绘报告及水准基准点,定界报告及竖界桩,地形、地籍、综合管线图申领,红、绿、兰线划定图,效益评估,项目立项及批文,报建及申领,IC,卡,方案构思,申领规划、方案设计要求,环评报告,人防、消防、环保、卫生,防疫、交通征询及回单,委托招投标,方案报批及批准回复,用地批复,建设用地规划许可证,用地批准书,扩初文本及报批,各专业局、部门评审会会签意见（含抗震办）,扩初调整及施工图文本,设计审图,建设工程规划许可证,施工中标通知书及工商鉴定合同文本,扩初概算或施工图预算,新型墙体办手续,报监及申办施工许可证,见下页,见下页,工程施工,总图及外线（道路、排水及附属工程）施工图,各管线配套施工图,室外工程施工,绿化工程施工,脚手架拆除清场,单体竣工验收,总体验收（包括绿化）,人防、环保、消防、卫生验收,特种设备验收,备案,档案验收,绿化配套竣工验收,规划竣工测绘,规划竣工验收,房产、土地验收,办理产证,接上页,水、电、天然气、电信、有线、卫星等配套管线施工,2.6,业主方的项目管理组织结构,A,业主方自行管理,B,委托全过程、全方位的项目管理服务,C,A,B,2.7,项目经理与项目经理部,2.7.1,项目经理责任制,项目经理责任制是由项目组织制订的，以项目经理为责任主体的，确保项目管理目标实现的责任制度。,项目管理工作的,核心,是实施项目经理责任制。,项目经理责任制是通过项目经理和项目经理部通过履行,项目管理目标责任书,，实现项目管理目标责任。,2.7.2,项目经理,1.,项目经理的地位,灵魂、最高领导者、组织者、责任者，关键人物。,2,、项目经理的角色,领导者、决策者,沟通者、整体协调者,计划者、分析师,合作者，组织者,评价者，控制者,2.7.3,项目经理的设置,项目管理公司,设计单位,施工单位,材料供应单位,业主,项目经理素质,思想素质,能力素质,知识素质,2.7.4,项目经理的素质,决策能力,组织能力,领导能力,协调能力,控制能力,创新能力,2.8,项目团队,1,项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,2,项目团队的特性,（,1,）目的性,（,2,）临时性,（,3,）渐进性和开放性,（,4,）注重团队精神与合作,（,5,）接受双重领导,3,、项目团队的创建与发展,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,形成阶段,项目团队的创建与发展阶段示意图,1.,形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,第,七,回,八卦炉中逃大圣,五行山下定心猿,孙悟空,第十五回,蛇盘山诸神暗佑,鹰愁涧意马收缰,白龙马,第十九回,云栈洞悟空收八戒,浮屠山玄奘受心经,猪八戒,第二十二回,八戒大战流沙河,木叉奉法收悟净,沙和尚,西游记项目团队阶段分析形成阶段,1,2,3,4,12/1/2025,60,1,形成阶段,团队成员,：,兴奋而焦虑、不稳定,项目经理,：,为整个团队明确方向、目标和任务,为每人确定职责和角色,建立团队内、外部的协调关系,12/1/202561,2.,震荡阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,三打白骨精：第二十七回,尸魔三戏唐三藏,圣僧恨逐美猴王,西游记项目团队阶段分析震荡阶段,1,2,3,震荡阶段,4,12/1/2025,63,西游记项目团队阶段分析震荡阶段,项目经理对员工耳提面命,三藏心中不快，口里骂道：“你这猴子！亏我救你性命，摩顶受戒，收你做徒弟,。怎么不肯努力，常怀懒惰之心！”行者道：“弟子亦颇殷勤，何尝懒惰？”三藏道：“你既殷勤，何不化斋我吃？我肚饥怎行？”,可见唐僧作为项目经理只顾自己冷暖，无视周围环境对员工提出不切乎实际的要,求。容易使员工滋生不满的情绪，影响工作绩效。并且唐僧没有最基本的判断力,，对八戒的话深信不疑,，伤害悟空。,员工之间不信任不团结,沙僧搀着长老，近前看时，那里是甚香米饭，却是一罐子拖尾巴的长蛆，也不是面筋，却是几个青蛙、癞虾蟆，满地乱跳。长老才有三分儿信了，怎禁猪八戒气不忿，在旁漏八分儿唆嘴道：“师父，说起这个女子，怎么栽他是个妖怪？哥哥是怕你念甚么,紧箍儿咒,，故意的使个障眼法儿，变做这等样东西，演幌你眼，使不念咒哩。”,可见猪八戒对其项目合作者孙悟空并没有信任，猜忌他，诋毁他，甚至在项目经理面前说他的坏话。团队间的不信任是项目实施的巨大阻碍,1,2,3,4,12/1/2025,64,2,震荡阶段,团队成员：,冲突、不和谐、挫折,由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面。,项目经理：,建立切实可行的行为和工作标准，在团队中树立威信、排除冲突，以理性的、无偏见的态度来解决团队成员之间的争端。,12/1/2025,65,3.,规范阶段,此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,ADVICE,西游记项目团队阶段分析规范阶段,经历了白骨精事件，,项目经理唐僧和业务骨干孙悟空得到了很好的磨合。,唐僧体会到业务骨干的重要性，不再随便的念紧箍咒，改为,更多的语言教化规劝，恩威并施。而孙悟空也明白了遇事应该三思而后行，不可率性而为,。在其后唐僧,再一次把他赶走之后他选择向菩萨倾诉求助而不是直接回花果山。,说明,孙悟空对于整个团队和项目忠诚度得到了很大的提高。,团队成员之间也变得,互相信任，精诚合作。同时确定了自己在团队中的地位，各司其职。猪八戒体谅了解了孙悟空作为“技术骨干”辛苦，不再抱怨、努力工作，沙和尚知道自己在团队中应该做好协调沟通的工作,。在其后发生矛盾和问题时起到了很好地调节矛盾的作用。,几个人也,衍生出友谊，工作更加融洽。,随后的莲花洞收妖、车迟国斗法、降服红孩儿他们都表现出良好的团队精神，共进共退，共度难关。,1,2,3,4,12/1/2025,67,3规范阶段,团队成员：,随着个人期望与现实情形的逐渐统一，不满情绪不断减少，相互信任，合作意识增强，团队凝聚力开始形成。,项目经理：,在项目成员及任务间进行适当的资源配置。,12/1/2025,68,4.,辉煌阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,辉煌阶段,西游记项目团队阶段分析,1,2,3,4,第八十一回,镇海寺心猿知怪,黑松林,三众寻师,第九十二回,三僧大战青龙山,四星挟捉犀牛怪,第九十九回,九九数完魔灭尽,三三行满道归根,第一百回,径回东土,五圣成真,12/1/2025,70,辉煌阶段,在辉煌阶段，主要解决的任务是项目管理（西天取经）的组织和控制的问题。在这一时期，,成员间相互信任、配合默契，,战胜西天路上的坎坷，不断取得成功。平时在工作中懒懒散散的,猪八戒，也变得积极配合孙悟空打妖怪，不再像开始组建队伍时，总想解散队伍，回高老庄。唐僧在色、财等方面也做出领导者的表率作用，严于律己，坚定了团队取得项目目标的成功决心每个队员各司其职，相互配合，长幼次序更加明确，目标统一且坚定，取经团团结、和谐、稳定，为取得真经的最后胜利，奠定了良好的基础。,12/1/2025,71,4,辉煌阶段,团队成员：,确立了行为规范和工作方式，能,开放、坦诚、及时地进行沟通，有集体感和荣誉感，急于实现项目目标。,这是一个,1+12,的阶段。,项目经理：,适当授权和分派工作，,放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制，尊重和信任来激发成员。,12/1/2025,72,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,12/1/2025,74,2.9,项目经理,1.,项目经理的地位,灵魂、最高领导者、组织者、责任者，关键人物。,2,、项目经理的角色,领导者、决策者,沟通者、整体协调者,计划者、分析师,合作者，组织者,评价者，控制者,大韩航空货运,8509,号班机空难,经过,失事飞机为一架波音,747-2B5F,货机，注册号码为,HL7451,。飞机于,1980,年,4,月,4,日建成，截止失事前该货机已完成,15451,次航行，积累了,83011,小时的飞行时间。,在,1999,年,12,月,22,日,18,时,38,分，起飞,55,秒后，大韩航空货运,8509,号班机在下倾,40,度、左倾,90,度、航速,250,至,300,节的状况下撞向地面。飞机最后坠毁于靠近,Great Hallingbury,的哈特费尔德森林（,Hatfield Forest,），所幸无地面人员伤亡，但机组,4,人全员罹难，包括一名随机的大韩航空飞机维修技师。,原因：,水平仪失灵维修不当,项目管理团队,机长：朴得圭,副机长：尹基植,（57岁）,（33岁）,维修技师：金日奭,工程师：朴薰圭,（45岁）,（38岁）,由于调查报告指出事故的其中原因是,不良的驾驶舱文化,。,项目管理团队、资料管理、沟通管理,美国大陆快运,2574,号班机 是由美国布莱特航空公司运营的美国国内航班，由美国德克萨斯州的拉雷多国际机场到美国德克萨斯州休斯顿的乔治,布什洲际机场。,1991,年,9,月,11,日，此架班机在准备降落时坠毁，机上,14,人全部罹难。,美国国家运输安全委员会（简称,NTSB,）发现飞机水平翼缺少螺丝是造成此次事故的真正原因。,3,、项目经理的设置,项目管理公司,设计单位,施工单位,材料供应单位,业主,项目经理素质,思想素质,能力素质,知识素质,4,、项目经理的素质,决策能力,组织能力,领导能力,协调能力,控制能力,创新能力,2.10,工程项目管理的模式,（,1,）建设单位自管方式,（,2,）工程指挥部,（,3,）设计招标营造模式,（,4,）,CM,模式,（,5,）管理承包模式,（,6,）,BOT,模式,工程总承包,常见形式,工程项目建设程序,项目,决策,初步,设计,技术,设计,施工图,设计,材料设备采购,施 工试,运行,交钥匙总承包,（,Turnkey,）,设计采购施工总承包,(Engineering Procurement onstruction),设计,施工总承包,(Design,Build),设计,采购总承包,(Engineering&Procurement),采购,施工总承包,(Procurement&Construction),施工总承包,（,General Contractor,）,图工程指挥部式管理模式,建设单位（业主）,建设单位代表,承包商,分包,设计,图 传统管理模式,建设单位（业主）,设计,CM,咨询,分包人,图,CM,管理模式,建设单位（业主）,设计,管理承包,MC,分包,分包,图 管理承包模式,代建制单位,勘察设计单位,施工单位,材料供应单位,代建制模式一示意图,合同关系,管理协调关系,业主,监理,2.11,现行建设项目管理五大基本制度,1,、项目法人制度,2,、项目资本金制度,3,、招投标制度,4,、工程监理制度,5,、合同管理制度,96,监理（资质认可）,监,督,管,理,监,督,管,理,监督,管理,政府有关部门,管,理,项目法人（业主）,工程项目,建设,承,包,人,监理,监,理,单,位,西游记的项目团队,项目发起人：,如来,项目经理：,唐僧,职能部门经理：,太上老君、托塔天王、地藏王等,项目成员：,孙悟空,猪八戒,沙和尚,白龙马,项目客户：,唐太宗,12/1/2025,97,项目的组织架构,如来,（总经理）,观音,（分管副总）,唐僧,(,项目经理,),孙悟空,（骨干员工）,猪八戒,（普通员工）,沙和尚,（普通员工）,白龙马,（普通员工）,12/1/2025,98,马斯洛需求层次分析,悟空,自我实现,悟空,空：虚名、感觉。,唐僧,尊重,白龙,感情,沙僧,安全,悟净,净：纯净、纯粹。,八戒,生理,悟能,能：本能、本性。,2025/12/1 周一,99,案例讨论：,西游记团队裁员决策,假如是观音,我该裁谁呢？,为什么？,假如是你,为什么？,我该裁谁呢？,