高效生产车间问题诊疗和解决方法课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,1,，请大家回顾一下自已工作职责。,2,，自己心目中的车间问题是什么样的？,3,，你对本次来学习的期望又是什么样呢？,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,本次课程主要内容：,车间问题介绍,车间问题诊断,解决车间问题,实战,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,工厂为什么存在？,工厂主有钱赚。,为客户在最短的时间内用最低的成本提供最好的产品。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍以客户为中心,产品服务增值,管理层承诺,员工成就,供应商参与,资讯管理,实事求是,持续改善,高效,生产八大支柱(原则),世界级工厂,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,以客人为中心,经常与客人沟通,知道客人的要求,满足到客人的要求,快速回应需求,/,投诉,将客人的需求放在首位,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,产品和服务增值,八大支柱之二,只提供客人需求的产品和服务,（要求消除一切没有附加值的行为和活动）,在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间等方面上满足客人,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,管理层的承诺,八大支柱之三,建立和员工分享公司的价值观（远景目标）,参与,了解前线工作实际情况,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,员工的成就,八大支柱之四,1,正确的态度,2,高涨的工作情绪,3,培训专业的技能,4,公司和个人的满意回报,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,供应商的参与,八大支柱之五,价钱,交货时间,质量,合作的弹性和态度,供应商的数量,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,资讯管理,-,八大支柱之六,1,定期和各阶层各部门碰头，部门主管互调,2,定期现场了解客人、前线员工、供应商意见,3,上与下、内与外的资料和意见收集与跟进,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,实事求是,-,八大支柱之七,定期记录车间问题和车间流程,对事不对人,高,/,效,/,生,/,产,车间问题介绍,持续改善,-,八大支柱之八,加强危机意识，加快行动应变能力，跨部门团队按问题缓急先后处理,问题是永无止境的，所以每个人都要全力以赴，做到最好,高,/,效,/,生,/,产,车间问题诊断,沟通管理,增强直接沟通渠道：,例会、会议、政策公布、意见会等,增强非直接沟通渠道：,员工定期聚会、家属沟通、提供高层领导电话等。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题诊断,要实行,高效生产,首先要根治车间问题,？,问题,=应,有,状态,或目,标_现状,之水,准确,一切在工作间发生的浪费和异常现象,什么是车间问题,?,高,/,效,/,生,/,产,车间问题诊断,员工对处理问题的忧虑,:,，当官的人做的事？,，工作量会增加的？，人际关系恶化的？,，会令工作消失的？，会令。？,高,/,效,/,生,/,产,车间问题诊断,车间问题诊断方向：,1,。压制员工思想和行为,2,。冗员,3,。机器停顿,4,。不良品,5,。大批量生产,6,。过量生产,7,。物料滞留,8,。没有附加值工序,高,/,效,/,生,/,产,车间问题诊断,车间问题的类别,在问题浮现前将潜在问题消除,1,预防问题：,2,纠正问题,:,a.突发性问题,b.,经常性问题,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,员工中寻找勾通最佳方案,公司基本管理（,4M1E,）,建立最佳勾通方案,方案标准化,4,6,5目视基本概念教育,避免问题发生,目视基本自我提升,组织并根治问题,对异常现象的警报讯号,目视管理,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,进行车间改善的正确时间是：,1,，忙碌时？,2,，空闲时？,随时！,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,如何解决车间问题,?,1,快速处理,2,根治处理,彻底解决引致车间问题的源头，不再重复发生,即时,在现场解决车间问题的病症,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,车间问题解决法：,列出理论性的工序流程,评定（每个）理论性工序价值,记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费,消除理论性和现行实际上的差距,建立目视化标准程序,持续扩大改善范围（垂直/,水平）,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,存储,加工,检查,停滞,搬运,标准作业三要素,产距时间,作业顺序,标准手持品,基本工程图图号,基本工程图分析角度：,直接有效的作业是：,加工。,阻碍有效作业是：,搬运和检查。,完全无意义作业：,停滞和储存。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,标准作业三要素之,改善四法宝,Eliminate,：剔除工序：不经济、不必要的作业,Combine,：合并工序：集中、组合、同时作业,Rearrange,：重整工序：顺序、方法、替代作业,Simplify,：简化工序：使作业 变的更单纯、简单,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,缺乏外界资讯,消耗太多能源,过多的工厂空间,工厂空间不够,污秽工场,环境,工作指引不明,过多处理品物料工序,没有附加工序,太多工序前批核,分工矛盾,工序,物料出错,迟缓,过多生产,大批生产,物料滞留,-,存货,产品次品,废品,物料,机器记录不详,太多工具,慢机,机器停顿,性能变异,机器,员工缺乏沟通,存在灰色地带,过多的动作,冗员,压制员工思想和行为,等待,工伤,罢工,技术水平不够,士气低落,人员,沟通,过多,速度,停顿,次品,浪费矩阵图；,浪费：,一切没有附加值活动和行为。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,车间改善是：,将客人、公司和员工的要求转化为改善目标,消除没有附加值的活动,改善有附加值、不合谐和不合理的现象,低成本和低技术要求的解决问题方法,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,董事,总经理,主管,经理,前线人员,新产品,/,服务改善,日常工作改善,参与车间改善人员,:,改善时间分配,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,一小群互相扶持并且有共同目标的员工.,改善小组定义,:,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,组员特征：,不同技术背景,对改善持开放态度,愿去寻问题和找答案的人,愿意尝试新事物的人,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,车间改善小组的目标：,1,。压制员工思想和行为,2,。冗员,3,。机器停顿,4,。不良品,5,。大批量生产,6,。过量生产,7,。物料滞留,8,。没有附加值工序,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,车间改善系统步骤,1,亲临车间问题现场,2,触摸及检查问题对象,3,执行快速处理方法,4,界定问题定义,5,收集问题数据,6,追踪问题源头,7,计划行动,8,执行行动,9,反馈目视化标准,10,扩大车间改善范围及力度,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,问题定义原则,1,，根据实际资料陈述问题,2,，问题力求简洁,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,脑震荡分析,：,脑震荡,的规则,不可对刚提出的意见作反面批评,鼓励天马行空的想法,顺风车,-,顺势在他人的意见,上建立自己的意见,意见越多越好,高,/效,/,生,/,产,车间问题解决,车是问题定义例子,:,出货表现欠佳,现时只有,60%,产品按时出货,理想状态为,:,98%,或以上产品按客人要求出货,差距,伙计们怎么了，我的要求是,98%,以上。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,柏拉图分析,SMT,波峰焊实装不良图展,目的：,帮助我们把资料中的关键与次要因素区分开来。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,人员,方法,环境,机器,材料,鱼骨图基本构成图,问题,製造,人,金額,為何交貨延遲,物品,交貨,生產條件不好,沒有式樣,沒有生產,計畫配合,欠缺交貨意識,訂貨情報,掌握不確實,運送成本高,利潤低,庫存安全量低,方法不正確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,沒有交貨計畫,數量少,高/效/生/产,车间问题解决,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,甘特图执行时间表,会议厅预定日程表（,2004,年,08,月,01,周）,工作,预定,人,08,：,00,12,：,00,12,：,00,13,：,30,13,：,30,18,：,00,18,：,00,22,：,00,备注,星期一,A,先生,星期二,F,先生,星期三,C,先生,星期四,D,先生,星期五,E,先生,做任何事都的有计划、有始有终，不能没完没了。,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,4,1,3,2,5,标准化车间的基本元素,:,1,操作人员,2,设备,3,物料,4,方法,5,环境,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,车间标准化好处：,防止错误的发生,有了标准就知道什么是异常,提供一个积效评定的最佳方法,代表最好、最易、最安全的方法,提供一个保存经验和技术的最佳方法,持续改善各生产元素水平的基础（人、机、料、法、环）,高,/,效,/,生,/,产,车间问题解决,根治浪费4大步：改善三大阶段,1，评估现状,1，前导,2，计划改革,2，扩展,3，执行改革,3，巩固,4，反馈改革,杜绝浪费,高,/,效,/,生,/,产,实战,从产品工序分析看改善,实战,高,/,效,/,生,/,产,实战,产品工序分析步骤,一,:,通过对话找出相关问题资料,.,二,:,尊重产品流程绘制工序流程图,.,三,:,测定并记录各工序中必要项目,.,四,:,整理分析结果,.,五,:,制定改善方案,高,/,效,/,生,/,产,实战,改善方案一,:,从整体上分析,1,从整体时间,.,搬运手段,.,人数,.,工序时间进行考虑找出改善点,.,2,是否可以取消该工序,.,3,是否可以同时作业的工序,.,4,通过更换工序达到减少工序量,.,时间,.,距离,.,人员,.,高,/,效,/,生,/,产,实战,改善方案二,:,从加工上分析,1,是否有花太长时间的工序,.,2,是否能提高设备工序能力,.,3,是否可与其它作业一同进行,.,4,目前批量是否适当,.,高,/,效,/,生/,产,实战,改善方案三,:,从搬运上分析,1,是否能增加搬运批量减少搬运次数,.,2,在搬运时是否可以进行其它加工作业,.,3,是否能缩短搬运距离,.,4,改善 作业场所,取消搬运,.,5,搬运前后装卸时间是否太长,.,6,打包夹具是否有改善余地,.,高,/,效,/,生,/,产,实战,改善方案四,:,从检查上分析,1,是否能减少检查次数,.,2,是否存在可以省略的检查,.,3,能否把必要的检查与加工同时作业,.,4,能否把质量与数量检查同时进行,.,5,检查方法适当,检查工艺上能否缩短时间,.,6,检查设备的更新,.,高,/,效,/,生,/,产,实战,改善方案五,:,从停滞上分析,1,尽量缩短停滞次数,.,2,通过组合加工,.,检查取消停,.,3,缩短停滞时间,.,高,/,效,/,生,/,产,实战,改善方案评价,效果只有拿数据说话,改善是否成功只有拿金钱来衡量,!,高,/,效,/,生,/,产,实战,保持改革成果的基本要求：,1,改善后的数据已受到控制,2,在成本效益分析有正面结果,3,记录的证据,4,培训的证据,5,奖励的证据,6,审核的证据,高,/,效,/,生,/,产,实战,改善全面展开：,宣扬改善的成果,宣扬奖励的内容,建立圾关的政策,扩展改善的范围,加大改为的力度,高,/,效,/,生,/,产,实战,一位成功的现场改善者：就是能够在最短的时间里敏捷地发现最合适的解决困难的办法，并迅速地付诸行动。,高,/,效,/,生,/,产,欢迎您问？,多谢您的提问！您的问题也许我不能给你完美答案但我会记录下来，日后给您寻求更好的答案！,高,/,效,/,生,/,产,多谢您的参与,再见！,