东莞移动重点项目建议书.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,“整合营销”,中国移动整合营销探索,提交单位：广州沃维企业管理咨询有限公司,2010,年,11,月,鉴赏：运营商营销的现状和发展,通信市场营销现状,通信行业逐渐走向一个同质化、高度垄断的大市场，价值链越来越复杂的同时，外部市场需求也变的更繁复。庞大的营销体系在执行客户导向的营销战略时必然存在细微差异，导致营销的反馈及用户接受程度产生了巨大落差。因此，通过内外部营销资源整合统一来贯彻公司营销战略显的越来越紧迫。,Page,2,同质化市场,市场细分,功能,便捷,资费,服务,安全,娱乐,由外及内的营销反馈，代表了企业在面临营销突破的要素,鉴赏：运营商营销的现状和发展,营销发展,整合营销,整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合企业内外部所有资源为手段，以客户为核心而重组企业的管理行为和市场行为。它要求企业要变单一分散营销触点变为多层次、多角度的营销传播，实现企业营销由“点”到“面”的转变。,Page,3,点,面,内外资源整合,多线条协同管理,客户化导向,单一营销触点,中国移动家庭市场的壁垒,中国移动整合营销三大壁垒,Page4,壁垒一：发展战略,壁垒二：策略制定,壁垒三：战术执行,壁垒一：整合营销发展战略方向,内外部营销资源整合机制,整合营销考核,壁垒二：整合营销策略制定,整合营销模式不清,整合策略和思路不统一，不能有效提升营销效能,壁垒三：整合营销战术执行不到位,没有各部门联动整合营销,不同线条间交叉传播不畅,家庭市场三大壁垒,目录,Page,5,1,2,3,项目需求分析,项目设计思路,项目实施方案,项目成果价值,4,项目需求分析,直面整合营销两大难题：,内部营销资源整合困境,产品线越来越丰富，分工合作和越来越细化，接口语言和工作思路的不统一导致内部资源协同经常感觉不畅，直接影响前端服务营销支撑效能。,外部营销资源整合困境,随着市场和技术手段的进步，客户需求变的更加复杂。影响客户采购决策的要素有很多，如何充整合外部客户、信息、公关资源，有效利用外部营销资源提升营销效能，是营销队伍目前的难题之一。,Page,6,目录,Page,9,1,2,3,项目需求分析,项目设计思路,项目实施方案,项目成果价值,4,项目设计思路,整合营销团队培养设计思路,整合营销团队需要建立全新的营销方法论，做精确的能力提升，传统的针对成熟团队的的线性模式已不能满足培训需求。我们建议采取这种先以“驻点辅导”为切入点的全新培训模闭环式，让专业顾问团队先以外脑模式，先从“基础理论建设、基础工作梳理”开始做起，进而逐层深入地展开更加精准的工具开发、培训、辅导和认证。,Page,10,强调培养模式探索,建立工作方法论,项目设计思路,Page,11,本次营销队伍整合营销效能提升项目，将借助“营销队伍整合营销效能提升体系”，从“驻点辅导,+,高层研讨,+,工具导入,+,主题培训,+,模拟实战,+,技能辅导,+,业务竞赛,/,通关认证,+,滚动学习”八个核心环节实现营销队伍整合营销效能的全面提升。,“先入为主”，开展一周现场驻点辅导，从根本上融入后营销队伍的实际工作场景，发掘培训需求及存在问题。,“反馈校验”，通过主题课程和整合营销工具的开发和引入，对于课程和工具的实用性和准确性进行校验。,“理论活化”，以情景模拟的形式开展营销工作演练，将知识立即用于工作实战，让死的理论变为活的武器。,“成果固化”，二选一模式：,a,）业务竞赛,评比优秀标杆；,b),通关认证,采用考核通关的模式，实现学习成果的固化。,“战略研讨”，讲师组织公司高层参加研讨会，梳理出整合营销发展战略和规划，为整合营销队伍制定工作职责和能力要求。,“强化提升”，结合工作案例，围绕工具手册展开包括,2,天“主题培训”,+1,天“引导培训”,对营销队伍工作效能全面提升。,“技能升华”，以“工作现场辅导,+,专业咨询”的形式，让专业顾问与营销队伍“联合办公、协同作战”，确保培训效果落到实处。,“,打造标杆,”,成功复制学习经验,建立学习发展的机制,形成传、帮、带的效应，打造高效的整合营销团队。,目录,Page,12,1,2,3,项目需求分析,项目设计思路,项目实施方案,项目成果价值,4,联合办公、高层研讨,课程开发、工具导入,主题培训、着力提升,模拟实战、技能辅导,滚动发展，总结学习,项目实施方案,项目实施：,本次家庭市场“锥形营销队伍”培养项目建议从以下,5,个核心环节实现营销队伍整合营销效能的全面提升，把整合营销推向新的高度，成为企业营销效能提升的动力来源，打造新时期的整合营销工作模式。,Page,13,项目实施方案,Page,14,项目实施步骤，具体分为五个阶段,驻点式联合办公,1.,开展现场驻点辅导，精准定位需求,实施方案,2.,深度研究，解析”客户经理提升方案,3.,采集工作案例，并进行优化和梳理,Page,15,4.,高层整合营销战略研讨会,驻点联合办公，完善营销队伍整合营销模式的工作方法论,诊断工作流程的科学性与误差因素,挖掘营销队伍营销短板与知识盲点,建立营销队伍营销方法论,完善营销队伍作战模式,其他问题研究与挖掘,驻点式联合办公,1.,研发核心课程，输出课件包,开发具有适应性和针对性的,营销队伍整合营销能力提升一体化课程,核心课程。,2.,建立客户经理工作技能指导手册,搭建营销队伍,工作技能指导手册,，对接主题课程。,3.,编写经典营销案例库,对第一阶段经过优化和提炼后的案例进行统一编排，按照能力主题分类汇总，营销队伍实战营销案例库。,4.,培训前期的引入（工具手册校验）,集中培训前期，沃维咨询团队将联合各骨干学员召开研讨会议，宣贯与校验工作手册的准确性。,实施方案,东莞移动整合营销经典案例库,东莞移动,整合营销队伍岗位工作技能手册,关键是：,建立适合队伍的工作方法论！,Page,16,实施方案,Page,17,1.,围绕案例及工具手册展开“主题培训”,+,“引导培训”,引导培训,激发潜能,主题培训,定性学习,主题培训,2,天,引导培训,1,天,基于工作方法论的学习,工作案例,/,工具手册,1.,开展情景模拟实战演练，将理论知识活化,2.,联合办公，开展工作现场辅导,结合培训主题与训练内容，以实战案例为蓝本，设计情境模拟训练案例，通过视频拍摄与其他点评手段，实现“案例重生”的滚动训练模式。该环节组织多维度评估小组进行现场评价。案例包括：营销、服务、竞争模式、单兵作战（一对一）模式、单兵作战（一对多）、高拜模式等等。,设定案例演练的原则,制定演练的评估标准,实施方案,视频记录,Page,18,1.,引导式培训（总结培训）,引导式培训的提升，基于上一阶段的情景模拟和引导式培训的总结，对发现客户经理的问题和能力短板做梳理、归类，做问题分析与解决的培训，并对客户经理工作技能指导工具手册进行最终校验。,2,.,建立滚动式学习机制，推动队伍持续发展,滚动提升,根据实战模拟结果选拔标杆兵，建立优秀营销队伍训练复制模式,培训提升规划,项目总结报告,结合广东移动东莞分公司的发展战略，以营销人员的实际工作能力为基础，制定营销队伍长期能力提升建议和计划。,输出项目总结报告并针对营销队伍存在的问题提供专业咨询建议。,实施方案,Page,19,项目实施方案,其他说明,在整个培训过程中，还设计了“大浪淘沙”、“打造标杆”、“滚动学习”等特色环节，推动实现“整合营销”的智慧传承和精髓沉淀。,Page,20,大浪淘沙,打造标杆,滚动学习,主题培训过程中，根据课程表现和考核成绩筛选优秀学员重点培养，并建立学习档案。,在模拟实战成果和学习成绩考核中选拔优秀学员，打造“整合营销精英”，咨询公司引导营销精英和优秀学员完成工作模板和案例库编写。,定期组织分享营销精英成功经历和营销方法，以点带面，提升营销团队，实现长期滚动提升。,大浪淘沙,滚动学习,打造标杆,选拔精英，传播成功学习经验，传承组织智慧，长效滚动学习，内化培训成果。,项目亮点,项目实施方案,营销突破壁垒,Page,21,公司整合营销战略突破,整合营销策略规划突破,基层战术整合营销执行力提升,整合营销突破：,实现公司价值的传递，深度经营客户市场。,谢 谢,突破瓶颈、转念蜕变,东莞移动基层领导力提升计划,中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司,2010,年,东莞移动“基层领导力提升”,项目,建议书,汇报单位：广州沃维企业管理咨询有限公司,2010,年,11,月,前言,全业务竞争已拉开帷幕，,3G,战争已经打响。为应对日益严峻的市场竞争格局，各渠道优化及实力提升的工作刻不容缓。服务厅、企业作为与客户触点最频繁的企业运营组成，职能定位已经远远超越过去，并逐渐升级成为企业的价值增长点。,运营班组作为企业生产运作最基本的单元，而号称“兵头将尾”的班组长则是班组的核心，在组织中起着承上启下的关键作用，他们是一切运营策略的实施和推进的完成者,（管理触点）,。可见，班组长的管理水平将直接影响了企业运营的兴衰成败。,班组长的领导力和管理能力提升常年作为企业人才培养工作的重中之重，也是作为提高客企业运营绩效的一个重要关键因素。,下面，我们首先结合过往对班组长的咨询经验，共同探讨以下问题：,层级管理中，中心总经理战略眼光高，能够做出优秀的运营策略，部门经理（室经理）也能很好把握中心的方向与落实相关工作，为何最终结果往往强差人意？,班组长从入职到现在，接受过很多的培训，基于管理能力的提升也做了很多，为什么培训的效果不明显？,调查结果显示，员工离职的绝大部分原因是不满自己班组长的管理。员工离开的不是这家公司，离开的是他的直接上级领导。这种现象，说明什么？,在班组长选拔中，如何选择合适的管理型人才，如何平衡年轻班组长与资深班组长的能力优势差异等问题？（理论水平与实战经验、长效发展与短期业绩）,我们过往传授给班组长的管理方法及工具，特别是融合了方法论的理论型工具，他们是否真的明白其中的奥妙，能否真正懂得使用？,前言,前言,组员,班组长,上司,职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,（兵头将尾）,决策层,管理层,作业层,执行层,项目需求分析,一,项目设计思路,二,项目实施方案,三,项目效果保障,四,项目成果输出,五,目录,项目需求分析,每年通过竞聘选拔班组长，但班组长在班组管理中所表现出来的能力水平却总不如人意，距离公司的期望值差距较大。,发展形势,进入全业务经营时代，企业战略转型，正面临着激烈的竞争和压力；急需切实有效地提升班组长的工作能力，全面提高基层管理水平，适应企业的发展形势。,企业发展,班组长在基层管理中，最少也带领着,15-20,名员工，管理执行的重心全在班组长身上。班组长对上级领导工作命令的理解与传达是执行高层策略实施的关键。,队伍建设,班组长队伍包括在岗班组长和储备班组长。班组长的管理职责范围涉及,团队管理、质量管理、运营管理、业务管理和岗位教练技术。,人才培养,背景分析,一,问题分析,二,能力,障碍,发展,问题,压力,来源,执行,适应,理论,队伍,流动,经验,管理格局改变,职能变,角色变,工作标准改变,变化,不是队伍素质降低了，而是素质发展跟不上变化；,中心在转型，队伍只有适应变化，才能变中求胜。,项目需求分析,问题分析,二,发挥岗位教练角色，辅导员工行为改进与绩效提升。,规划班组文化建设，担任班组特色文化深植设计师。,秉承“上级为下级服务”的团队支撑理念。,基于“以事管人”工作模式，推动团队工作效能。,服务支撑,文化建设,工作管理,岗位教练,班组长角色技术到管理,一体化,个人效能与团队效能同步,知识理论与工作经验融合,项目需求分析,聚焦需求,三,班组长能力的提升应该从心智模式开始，“转念”。,项目需求分析,心智模式,行为模式,技能,思维模式,首先从班组长的心智模式提升为基础，打造卓越的团队心态建设类课程。,进而针对班组长团队的思维模式进行锻炼提升，提升团队的决策力和整体管理技能。,用提升整体团队的行为模式作为尾声课程，详解班组建设的文化和技能各个方面。,最终达到整体的工作技能提升,从实践中觉悟理论,自我管理能力,工作执行力,教练技术,经营,“班组长管理能力金字塔”,班组长的管理能力提升，先从自我管理能力作为起点；,班组长的管理能力提升，将进入从实践中认识理论；,班组长在实践中融入理论后，需要“转化”为管理模式与行为模式，并以效果为导向进行检测；,班组长的管理，包括促进团队的可持续发展，这里要求班组长具备较强的教练技术；,班组长的管理能力提升最后阶段：经营团队。,聚焦需求,三,项目需求分析,揭示班组长“管理能力”的真实内涵与能力标准。,项目需求分析,一,项目设计思路,二,项目实施方案,三,项目效果保障,四,项目成果输出,五,目录,基于“班组长管理能力金字塔”设计“能力提升系统”，按照各阶段各环节进行实施，提升企业班组长的综合管理能力。,建立“四项测试指标”，以“行为表现,+,偏差管理,+,绩效测评”方面，跟踪班组长的能力提升成长轨迹，明确能力提升结果及项目有效性。,目标设定,一,班组长,人效,提升,班效,提升,长效,提升,科学理论,工作经验,教练技术,项目设计思路,设计框架（能力提升系统）,二,服务于项目实施模块的各项推动措施,咨询模块,诊断,自身,分析队伍,工作流程,培训模块,行为批判,灌注理论,市场认知,辅导模块,流程优化,执行提升,文化建设,督导模块,固化监督,督导机制,工具：工作模板、成长轨迹记录、知识地图、成果沉淀模板,制度：自检机制、班会流程、标兵服务,活动：小班教学、班组营造、班组长竞赛、现身说法、穿越磁化,项目设计思路,项目需求分析,一,项目设计思路,二,项目实施方案,三,项目效果保障,四,项目成果输出,五,目录,项目实施方案,诊断自身,结合,KPI,与发展方向，分析班组长在班组管理方面中的“难点”和“疑点”。,诊断队伍,诊断流程,分析被管理者的被管理需求及期望，探索他们的被管理需求定律。,诊断现有工作流程及模式的适用性，制定班组长管理工作手册，开展教研式研讨培训。,认知,诊断,从内部到外部,诊断班组长管理能力,提升标准,被需求,诊断,行为,诊断,诊断方法：,定向法：项目组报告、工作现场驻点观察、对象直觉交流会议,定性法：制度,/,文件定性读解、全方位访谈、员工感受量化,定量法：事件分析（,CASE TO CASE,）、数据分析及评估,定标法：问卷调研、培训专线调查、班组长能力测试题型。,咨询模块,一,咨询模块,一,我要做的角色,我要做的事情,我要做的效果,核心流程,短板环节,变化因素,班组长,职责梳理,渠道职责,渠道特点,服务重点,营销模式,竞争环节,转变特征,班组长,重点界定,班组长,切入目标,强调的流程,强调的动作,强调的标准,改善的现象,改善的重点,改善的目标,班组长,“技能活化”,工作模板框架,套路,/,招式并存,验收标准设计,基于教练式引导的,班组长工作手册,输出,项目实施方案,项目实施方案,培训模块,二,结合咨询模块成果,建立系统化的培训实施方案（一）,深层认识,正确领悟,灵活掌握,知行合一,认清现实,自我发现,突破障碍,突破观念,转念,转化,工作相融,自我提升,心智模式：,思想习惯、思维方式和心理素质；,“同甘苦，共发展”、感恩企业、感恩团队；,从改善心智模式进行积极心态建设及自我激励；,感悟深层意境，并以实际行动体现。,转念,心态变,态度变,习惯变,行为变,结合咨询模块成果,建立系统化的培训实施方案（二）,行为批判,采取体验式、情景演绎培训模式，对现有班组长的管理工作行为模式，由学员自我批判，反思存在问题。,灌注理论,市场认知,结合“班组长管理能力金字塔”，分解各层的技能标准，并进行小班教学与轮训模式。,结合形势背景及企业的发展，通过主题培训及指导学习等方式，提升班组长营销意识及认知能力。,团队经营：,团队管理概念、团队文化建设艺术；,教练技术：,员工访谈技巧、留人艺术、员工辅导与督导；,管理执行力：,管理、理事、建文化；,觉悟理论：,科学逻辑工作方法论；,自我管理能力,：沟通技巧、时间管理、呈现技巧。,培训模块,二,项目实施方案,第一阶段：分批次培训,+,达标认证,（分为,3,批）；,第二阶段：轮训式小班教学,（根据第一阶段培训呈现共性缺点问题的人员进行分类集合，开展针对式培训）,第三阶段：小组式行动学习,（制定实践行动的主题要求，并由各班组长在工作中实施，通过跟踪进行点评）,第四阶段：修补培训根据行动学习中暴露的问题进行归类，分组进行针对培训）,第五阶段：磁化培训,（选择在培训中的标兵人物，在讲师的指导下与其他学员进行内部磁化；组织一次与其他外资呼叫中心进行外部磁化）,第六阶段：组织学习,（根据培训需求设计主题内容，邀请中心领导为班组长传授工作经验；开展“传客智慧”沙龙研讨会，邀请中心领导为班组长做主题辅导）,培训模块,二,基于岗位特征与培训组织特点的六阶培训模式,项目实施方案,管理学基础,直线经理的人力资源管理,培训模块,二,时间,起步,深造,教练,第一年,第二年,第三年,职业素养,储备,较高,优秀,资深,职业化岗位,班组管理中的教练技术,一线员工的现场辅导与激励,班组管理中的文化建设,班组长的职业化塑造,建立岗位能力档案,根据学习内容进行反调研问卷,笔试,/,情景,/,答辩等方式测试,用行为量表，统计行为改进程度,学习效果评估,项目实施方案,项目实施方案,牵引内力、对接理念,每个培训项目，邀请企业内部讲师参与其中，采取“咨询顾问,+,内部讲师”组成咨询团队，联合开展各阶段工作。包括：课件设计、课程实施、督导评估等，以确保咨询培训理念与公司实际情况相融，并有效推动课程内化和知识传播。,这是一个内部讲师与专业顾问团队磁化学习的过程，既为内部讲师培养提供新鲜养分，也为项目内化与复制提供保障，从而确保培训资源价值最大化。,培训模块,二,项目实施方案,执行力辅导,领导力辅导,管控力辅导,强化辅导,执行体系,辅导班组长的流程管控能力,辅导班组长的管理执行力,辅导班组长的团队领导力,管理流程合理性与自检方法制定；,管理流程的控制及偏差修复；,管理流程的突变处理；,员工对管理流程满意度的提升。,会议组织；,培训辅导；,员工激励沟通；,技术培养；,业务问题分析与解决；,团队作战能力。,团队沟通、员工识别能力；,员工培训计划制定；,团队文化建设设计能力；,团队文化显性化能力。,实现方式：,第一阶段：现场驻点分批督导；,第二阶段：选定标兵针对辅导；,第三阶段：组织标兵开展“传帮带”复制辅导；,第四阶段：组织学习（多层次辅导）,第五阶段：工具渗入应用辅导。,辅导模块,三,执行力辅导,项目实施方案,基于每轮的学习与辅导，组织班组长,/,内部讲师进行工作流程与工作技能梳理，沉淀相关技能和模板，形成知识地图，最终输出,班组管理智慧集锦,。,有效地积淀知识、技能、经验与体会，而不是简单的重复，是从一层层的附加与滚动中，实现学习成果与先进经验的的积累与结构化；,对,学习主题、学习知识点、对应素材、学习模式与评估模式,，形成相应电子文档，为日后队伍能力固化培训提供基础材料。,整合每轮培训成果，实现滚动式知识更新与优化，追求精益求精。,辅导模块,三,项目实施方案,班组长能力提升,PDCA,运作机制,计划,执行,检查,学习,督导,模式,组织,学习,组建班组长能力提升督导队伍，通过辅导环节进行磁化培养，形成可以独立运作的队伍。,带领督导团队开展第一轮的督导工作，监督班组长按照辅导模式进行能力定格与技术固化。,完善督导机制，形成,PDCA,运作模式，对短板环节，以“组织学习模式”持续运作。,实现方式：,第一阶段：组建督导团队，从优秀班组长、内训师等人选中选取；,第二阶段：由咨询顾问对督导团队进行培训，并带领他们采取“一对一”督导试行工作；,第三阶段：归纳督导流程及督导工具，对于部分前期的督导成果进行组织分享学习。,督导模块,四,项目实施方案,班组成长土壤,班组长持续发展,班组长知识擂台小竞赛,班组长知识擂台“一人,PK,一个班组”,专项知识学习催化行动,管理能力提升行动班组长“管理论坛”,班组长管理创新,QC,运动,团队辅导提升行动,班组员工培训计划,班组内训师种子培养计划,团队建设,文化创优,卓越班组,GMEM,班组文化“温馨之家”,催化措施,五,目录,项目需求分析,一,项目设计思路,二,项目实施方案,三,项目效果保障,四,项目成果输出,五,项目效果保障,建立可量化、可参照的评估模式,为确保培训与辅导的作用效果，建立“四项测试指标”，以“行为表现,+,偏差管理,+,绩效测评”方面，跟踪班组长的能力提升成长轨迹。,认知程度,班组长,能力提升成长轨迹,技能标准,绩效反射,班组,满意度,行为表现：,班组长的日常管理行动作，进行辅导前后的对比；,偏差管理：,进行标注差计算，对班组长在培训后的各项能力进行量化统计，以标注差方法统计“重点提升”及发掘未被提升的环节；,绩效测评：,结合班组满意度等指标进行量化分析测评。,目录,项目需求分析,一,项目设计思路,二,项目实施方案,三,项目效果保障,四,项目成果输出,五,项目成果输出,班组长个人工作效能诊断报告；,班组管理（基于员工需求、班组效能）需求诊断报告；,班组长管理工作手册,研讨式模板；,班组长管理工作手册,研讨报告；,班组长管理工作手册,最终版。,班组长培训系列课件包；,班组长日常工作技能提点台卡；,班组长行动学习模板；,班组,长情景训练指导书。,班组长成长轨迹模板；,班组长辅导工作历程记录（教练日志）班组长管理技能知识地图；,班组管理智慧集锦,。,辅导模块成果,督导模块成果,班组长管理能力提升督导机制；,班组长管理能力提升督导工具包；,班组,GPEM,模板及使用指南；,“效果保障”测评报告。,班组长三年长效培养机制,。,咨询模块成果,培训模块成果,中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司,客户经理三角顾问团队专项能力提升,项目方案建议书,提交单位：广州沃维企业管理咨询有限公司,2010,年,11,月,Page,54,前 言,面对两大对手，集团客户市场在目前激烈的竞争态势下，保存量、拓新增、提高,ARPU,值等方面发挥至关作用，使得该市场成为了各大运营商抢夺的焦点。在这一轮集团市场竞争中，进行高效的人力资源整合，进行完善的竞争策略应对，提升团队的力量才能立于不败之地。,与此同时，集团市场复杂程度深化与信息化程度提高，要求职业化营销团队具备“营销战术,+,营销执行”的顾问式服务能力。为此，应需而变的竞争模式，提倡以群策群力的团队模式弥补个人短板，以专项团队的精细营销提高竞争能力，最终实现客户经理“人效、队效、能效”的三效提升！,Page,55,前 言,在目前的竞争大环境下，东莞移动需要创新优势整合出击，打造新时代的顾问服务队伍，以锁定全客户价值区域、发展全业务战略区域、深化全过程服务运营为团队共同目标，最终提升全业务服务营销能力，深化团队分级应用，使之成为公司价值增长的重要驱动力成为了值得探讨的重要一环。,基于“顾问服务队伍”的以上定位，东莞公司的客户经理队伍的发展需要进入转变时期，这种转变包括竞争模式的转变、营销模式的转变、营销战术的转变以及营销技能的学习。然而，面对这种转变，原有的培养模式已经无法跟上，甚至导致队伍的学习发展产生滞后，因此，我们需要搭建适用于“顾问服务队伍”的专项能力提升整体解决方案，以带动营销队伍迅速成长！,Page,56,目 录,需求分析,项目背景分析,+100,打造新时代“三角顾问团队”,东莞移动广州分公司客户经理进入转变时期：,竞争模式转变期,营销模式转变期,营销战术转变期,营销技能学习期,团队模式：,“,1+1+1”,，即,1,名资深客户经理,+1,名新入职客户经理,+1,名技术,/,助理人员,团队战术：,构成整体解决方案作战团队,团队目标：,锁定全客户价值区域、发展全业务战略区域、深化全过程服务运营,团队未来：,提升全业务服务营销能力，深化团队分级应用，使之成为公司价值增长的重要驱动力。,客户经理团队作战,专项能力提升项目,需求分析,团队现状,团队模式：,角色职能进化,团队战术：,战术策划进化,团队目标：,执行技能进化,团队未来：,持续发展模式匹配,新时代“三角顾问团队”的进化需求,“客户经理团队”的能力配置实况,备注：,2010,年广东移动抽样调查高级集团客户经理全业务能力检测数据反馈，客户经理人员在需求管理与方案管理能力缺失明显。,“三角顾问团队”模式强调业务与技术一体化、营销规划与执行同步，然而这些缺失将对团队运作带来什么影响？,完善团队认知宣传,梳理团队工作理念,优化营销概念和宣传机制,提升团队管理能力,提升团队分工能力,提升营销设计能力,提升团队作战技能,提升商务谈判技巧,提升营销策划能力,提升客户拜访技巧,跨界学习磁化提升,三角顾问团队工作效能提升,团队认知进化,策划能力进化,执行技能进化,结合现阶段东莞公司客户经理团队的发展现状，急需完善队伍的团队认知、策划能力、执行技能三个维度的进化体系，以最终带动客户经理集团营销队伍的工作效能全面提升。,需求分析,项目需求聚焦,Page,60,目 录,从东莞移动集团拓展工作的本质出发，系统研究“势道术”三个维度，从工作理念态度，到工作模式，再到具体的营销战术三方面统一结合；进行一系列的培训方案的设计。,设计思路,提炼基本理念,从上而下宣贯,进行宣传造势,形成内在统一,建立工作体系,打造工作模式,形成培训基地,带领队伍职业化建设,设计营销战术,整合营销方法,提升管理技能,提升业务能力,设计思路,基于“势道术”的客户经理三角顾问团队能力提升整体解决方案,设计思路,实现分层分级培养管理,实现学习内容精细管理,实现培训实施内外整合,推动客户经理职业化队伍建设，加快“铁三角团队”成长速度，实现“一专多能”信息化尖兵队。,基于“三角顾问团队”发展模式的客户经理能力提升，实现客户经理职业化队伍建设的三大目标体系！,Page,64,目 录,根据项目总体思路，项目中需要完成,4,大阶段工作，具体分为,1,2,子项工作。具体内容与实施流程如下：,实施方案,铁三角团队能力提升实施流程,项目立项，举办从上而下的启动大会,拍摄“三角顾问团队营销理念”主题宣传片,制作“三角顾问团队营销理念”主题宣传海报以及相关物料,4.,梳理三角顾问团队的分层分级模式,5.,整合团队的工作知识体系,6.,建立团队的工作标准模板,7.,研发“三角顾问团队工作效能提升”核心课程，输出课件包,8.,梳理各类学习模板及评测工具。,9.,围绕案例及工具手册展开“主题培训”,+“,引导培训”宣传造势,理念宣贯,梳理工作,建立标准,主题培训,能力强化,辅导固化,确认成果,10.,开展情景模拟实战演练，将理论知识活化,11.,与三角顾问团队联合办公，开展工作现场辅导,12.,设计业务竞赛或者通关认证方式，对培训效果进行固化,驻点式联合办公,1.,项目立项，举办从上而下的启动大会,上下级联动，举办项目启动会议：,从上而下的进行项目目的宣贯,提升全员对项目的重视程度,确立上下一心的项目完成决心,强调三角顾问团队能力提升的重要性,实施方案,2.,宣传三角顾问团队的必要性,进行宣传短片的拍摄,制作相关宣传物料并在各个办公区域张贴,视 频 范 例,深入一线员工的,价值,宣贯！,驻点式联合办公1.,梳理三角顾问团队的分层分级模式,对现有制度、流程进行梳理和优化，建立一套完整管理办法，形成规范化的岗位工作管理手册。,2.,整合团队的工作知识体系,对工作知识库进行统一编排，按照能力主题分类汇总，并同时课堂知识库考核标准。,3.,建立,三角顾问团队工作技能指导手册,搭建三角顾问团队,岗位工作技能手册,，内容包括职责定义说明、工作步骤分解、工作技能说明、对应参考案例、使用工具等等。,实施方案,广州移动铁三角团队岗位工作,管理手册,广州移动铁三角团队岗位工作技能手册,关键是：,建立适合队伍的工作方法论！,驻点式联合办公,4.,工具手册的引入及校验,1,2,3,4,5,采用研讨会议形式推动工具引入,工具应用深入指导,对导入阶段发现的问题进行反馈,工具有效性和准确性校验并经行修正,开发工具应用说明,沃维顾问团队将联合各骨干客户经理主要采用研讨会议的形式，共同推进工具的引入工作，对工具的如何应用，怎样才能用好等问题，保证知道应用的工作落到实处。,实施方案,1.,研发“三角顾问团队客户经理效能提升”核心课程，输出课件包,结合调研结果和三角顾问团队发展需求分析，梳理岗位的培训资源，包括岗位技能知识库、培训课程库、营销管理使用工具等等。结合现阶段工作环境与工作模式的变化，提炼依然适用的部分，并加以优化，融入工作核心流程中，研发核心课程，并输出课件包。,实施方案,2.,梳理各类学习模板及评测工具。,根据主题课程的内容设计和学习形式，开发与培训课程对应的学习模板和学习效果评测工具。,实施方案,形成一整套的使用工具！,3.,围绕案例及工具手册展开“主题培训”,+,“引导培训”,引导培训,激发潜能,主题培训,定性学习,主题培训,2,天,引导培训,1,天,基于工作方法论的学习,工作案例,/,工具手册,实施方案,、全业务运营时代到的挑战,-,未来电信市场的变化与,swot,分析,-,电信经济的特点与直销运营战略的重点,2,、动态市场环境下的赢利模式,-,传统电信运营模式（,FAB,）与全业务产品运营（,CSP,）,-,全业务运营条件下直销经理面临的市场环境与挑战,3,、重要集团的信息收集与分析,-,建立信息渠道的,5,种方式,-,建立集团客户地形图,主题培训,1,、全业务运营时代直销经理面临的挑战,2,、负责重要客户经理核心职责分析,3,、负责重要客户经理核心行为与能力要求,4,、负责重要客户经理须具备的职业特质,5,、目前影响客户经理成长的障碍分析,6,、如何塑造良好的职业特质与心态,1,、妨碍负责直销经理掌握负责重要客户需求的障碍,2,、组织与个人客户需求探明策略差异,-,买点与卖点的差异,3,、准确辨明重要个人客户真实需求的关键方法,4,、重要个人客户需求探明技巧的灵活运用,5,、以深入了解个人客户需求的漏斗提问技巧,6,、以探询客户问题的,SPIN,提问技巧,7,、以了解客户需求方向的,FOC,提问模式,8,、商务谈判技巧,9,、如何应对电信的竞争策略与个人客户的采购模型分析,1,、从服务客户到经营客户,2,、个人客户对移动服务品质的感知与期盼,3,、客户管理的三个层次,4,、如何将关系转化成价值,-,将客户关系转化为价值的技巧,5,、客户投诉处理技巧,6,、客户拜访技巧,7,、个人客户关系图谱的识别、利用,8,、客户关系再利用能力,实施方案,模块四：重要客户的保持和维护能力,模块二：三角顾问团队职业特质塑造,模块一：全业务下的营销管理与分析方法,模块三：团队式顾问式营销推广技巧,主题培训,基于,工作技能指导手册,的应用模式，形成“引导式”培训矩阵，明确分层分级的学习内容、学习方式与达标标准。,形成直销经理岗位“引导式”培训矩阵与知识地图的模板，进一步修订应用案例及阅读指南。,实施方案,“,引导式”培训是一种基于知识管理的教练式研讨培训，通关引导式培训大纲，由职业讲师担任岗位教练，引导学员在研讨学习中梳理与时俱进、符合工作需求的,工作引导指南,，并形成“引导式”学习矩阵与知识地图。,引导培训,基于,工作技能指导手册,的应用模式，形成“引导式”培训矩阵，明确分层分级的学习内容、学习方式与达标标准。,形成直销经理岗位“引导式”培训矩阵与知识地图的模板，进一步修订应用案例及阅读指南。,实施方案,基于,工作技能指导手册,的应用模式，形成三角顾问团队客户经理岗位“引导式”培训矩阵，明确分层分级的学习内容、学习方式与达标标准。形成三角顾问团队岗位“引导式”培训矩阵与知识地图的模板，进一步修订应用案例及阅读指南。,1.,开展情景模拟实战演练，将理论知识活化,结合培训主题与训练内容，以实战案例为蓝本，设计情境模拟训练案例，通过视频拍摄与其他点评手段，实现“案例重生”的滚动训练模式。该环节组织多维度评估小组进行现场评价。案例包括：营销、服务、竞争模式、团队作战（二对一）模式、团队作战（三对多）、高拜模式等等。,设定案例演练的原则,制定演练的评估标准,实施方案,视频记录,用演练的形式巩固知识！,2.,与铁三角团队客户经理联合办公，开展工作现场辅导。,以联合办公，协同作战的模式，由专业顾问团队对客户经理进行工作现场辅导，对于学员在完成主题课程提升培训后，将学到的知识与技巧应用的实际工作中所碰到的各种问题进行分析并提供相应的解决方案。,在辅导过程中，建立辅导对象的学习档案，在辅导结束后输出人员能力提升情况测评报告，对各学员做客观、量化的综合评价。,实施方案,工作效能驱动点,在工作中学习工作！,3.,设计业务竞赛或者通关认证方式，对培训效果进行固化,竞赛模式包括团队,/,个人业务拓展竞赛，制定考评规则进行实战比试；统计竞赛结果，进行团队,/,个人拓展经验的交流，拉动技能学习与短板修复。,通关认证,业务竞赛,全员覆盖培训结束后，组织三角顾问团队进行“强化训练,通关考核”；通过,工作技能指导手册,与行动学习模式，完成能力短板的修补工作。,实施方案,（二选一模式）,完成能力短板修复！,Page,78,目 录,“,三角顾问团队营销理念”主题宣传片,；,三角顾问团队岗位工作管理手册,（管理模式）；,三角顾问团队岗位工作技能手册,（行为模式）；,三角顾问团队技能提升培训主题课程,课件包（主题课件、训练案例、训练模板）；,三角顾问团队模拟实战训练操作手册；（含案例蓝本、案例演练评估标准、训练竞赛视频）,三角顾问团队辅导执行报告与人员提升测评报告；,三角顾问团队通关认证报告书；（含认证工具、案例、题库等等）,三角顾问团队经典案例库；,三角顾问团队技能通关认证标准；,三角顾问团队技能提升培训实施报告,；,三角顾问团队技能提升培训项目总结报告,；,赠送：,三角顾问团队客户经理队伍三年长效培养机制建议书,。,项目成果清单,成果输出,项目成果清单,成果输出,专业,指导,技能,基准,转型,发展,竞争,实力,“一专多能”专业团队,根据“三角顾问团队”构建思路与运作模式，确保队员具备基准的业务技能与营销技能。,“三角顾问团队”运作模式与盈利模式，需要专业指引，促进队员从单兵形态到团队形态。,“三角顾问团队”是一种顺应全业务竞争的营销模式，必须具备新的营销战术与营销思维，才能确保团队模式的最大作战能力得以展现。,全面推进“三角团队团队”运作模式,项目成果清单,成果输出,全面提升“三角顾问团队”客户经理职业化进程,顺应全业务竞争变革，打造“三角顾问团队”小队长，突破团队规模发展阶段的四大首要问题，以教练式培养，带动团队,/,成员转变为“一专多能”的职业化队伍。,Page,82,目 录,收益价值,培训收益,培训收益：,是为培养信息化销售精英团队,全面提升团队的整体营销技能,实现职业化团队的精细化管理,团队,支撑,团队,成员,团队,队长,收益价值,业绩收益,业绩收益：,更好的完成基础标准化产品销售工作,更好的完成团队拓展精品项目,为将来更激烈的市场抢夺打下基础,Page,85,目 录,经验优势,利于运作,整合各方优势,确保项目实施,能力优势,利于执行资源优势,利于复制,队伍优势,利于实施,优势经验,优势经验,沃维企业管理咨询有限公司自,2003,年起，每年为全国,30,多个省市移动单位，提供超过,1000,场的各类培训及咨询项目，具备同行业同种类项目的丰富实施经验。,近期开展的同类项目如下：,2009,年福建移动行业经理“启航培训工程”,2009,年福建移动漳州分公司产品经理能力认证,2009,年海南移动信息化拓展团队技能提升项目,2009,年广州移动行业经理综合技能提升主题培训,2010,年西藏移动信息化团队培养工程,项目优势,执行进度,阶段,项目主体工作及成果,工作日,报价,第一阶段：宣传造势、理念宣贯,项目立项，举办从上而下的启动