个险渠道策略及关键指标释义.ppt

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level,Fourth level,Fifth level,*,无忧,PPT,整理发布,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,无忧,PPT,整理发布,Click to edit Master title styleClick to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,无忧,PPT,整理发布,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,无忧,PPT,整理发布,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,个险渠道策略与关键指标释义,新华保险第,43,期组训专员培训班,课程,P.P.P,目的：了解个险渠道，学习关键指标,达成：认识个险渠道，掌握关键指标构成,过程：,1,天,要领：讲授、研讨、案例分析,收获：信心、方向、概念,目 录,个险渠道经营策略,营销关键指标释义,第一部分：,第二部分：,2008,年个险渠道经营策略,2009,年个险渠道主要思路,2007,年个险市场与公司状况,2007,年个险市场与公司状况,市场,同业,公司,主基调：积极的架构扩张策略,渠道策略：架构扩张的团队建设策略，即以团队新筹为主的外延式扩张和以架构培育为主的内涵发展相结合，提升实动人力平台，加强绩优建设，促进部组达标，推动组织健康发展。,2008,年个险渠道经营策略,2008,个险渠道主要成果,成果一：队伍规模跨越成长,成果二：实动绩优提升显著,成果三：部组数量快速增长,成果四：团队产能大幅提升,成果五：组织架构得到夯实,成果六：机构成长亮点纷呈,营业部情况：,2007,年全年营业部增长只有,123,个，增长率,6.5%,，而,2008,年末达到,2738,个，同比增长,725,个，增长率,36%,；,营业组情况：,2007,年营业组数量同比持平，而,2008,年末营业组达到,22003,个，实现同比增长,8941个，增长率,60%,。营业组作为承载人力与业绩平台的最基本架构，是赢在新华政策中的一个亮点。,123,725,886,8941,成果三：部组数量快速增长,2008,年下半年，全系统部均产能,15.87,万,元，同期提升,3.14,万,元，增幅达,31%,；,2008,年末，全系统组均产能达到,2.09,万,元，保持了,20%,的增长。,成果四：团队产能大幅提升,2008,年末，全系统部均营业组数量达到,9,个，较,2007,年同期增加,2,个营业组，营业部的组织架构进一步得到夯实。,成果五：组织架构得到夯实,大型机构高平台大发展,中型机构借大势快发展,潜力机构抓机遇抢发展,成果六：机构成长亮点纷呈,总量增长，架构优化,全系统晋升新总监,20,人,；引进营业部,590,个,；合格组计划超额完成,24%,；孤儿部整合,54,个,；初步估算直接带来有效人力增长,10000,人,，标保,3,个亿,，考虑对现有团队及续期等间接效果，投入产出效果更加明显。,对新华在前六家公司增速第一起到决定作用。,提升了总公司政策制定聚焦资源的能力,提升了全系统统一运作协同作战的能力,提升了各机构加速发展做大做强的能力,赢在新华的收获,2009,年个险渠道主要思路,砺兵,2009,渠道策略,政策要点,政策解读,新契约标保：,确保,60,亿，挑战,70,亿。,月均有效人力：,确保,10,万人，挑战,12,万人2009,年个险渠道目标,渠道策略,全力推动健康人力策略，落实差异化的区域督导，全面提升系统运作水平，强化基础管理，强化中支、支公司、营服和营业部经理的培训，加强对重点项目的投入和管理。,渠道策略,健康人力,健康人力源自于健康选择，成长于健康转正，发展于健康晋升，形成于健康团队。,政策要点,一、赢在新华 九升级,二、持续绩优 强化沉淀,三、部组达标 壮大团队,四、培训支持 片区推动,四箭齐发,政策摘要,执行期限,总监培育计划,至,2009,年,6,月,30,日,经理人计划,至,2009,年,6,月,30,日,合格组计划,至,2009,年,3,月,31,日,育成人奖励计划,至,2009,年,6,月,30,日,孤儿部整合计划,至,2009,年,6,月,30,日,新人训练津贴计划,至,2009,年,6,月,30,日,新人转正计划,至,2009,年,6,月,30,日,一、赢在新华九升级,二、持续绩优强化沉淀,“,新华之星”评选方案,星级,奖励分公司,星级,奖励分公司,五星,2000,元,/,人,四星,1400,元,/,人,三星,800,元,/,人,二星,600,元,/,人,一星,400,元,/,人,1,、目标,全系统连续四个月标保在,5500,（,8800,）以上的人员达到,20000,人以上，四星级以上的业务高手达到,2000,人以上。,2,、评选标准,星级业务员：,根据业务员月标保连续达到一定标准（,A,组,8800,元，,B,组,5500,元）的次数划分为“一星”至“五星”五个级别。,明星俱乐部会员：,至少两年以上“五星级业务员”，根据其自,2003,年起被评为“五星级业务员”的次数划分级别，分为银质、金质、白金、钻石。,（三）培养办法,星级业务员,：,荣誉奖励、绿色通道、精英论坛、专业培训、内外宣传,分公司,：,按照分公司“星级业务员”入围人数给予奖励，引导分公司培养追踪；,三、部组达标壮大团队,标准部评选方案,1,、目标,全系统标准营业部同比增长,30,，达到,600,个。,2,、入围标准,以月度标保、季度累计标保和人力（,A,组实动人力，,B,组合格人力）为考核指标，根据入围标准不同划分,A,、,B,、,C,三个级别。,3,、奖励办法,营业部奖励,：,荣誉奖励、培训津贴、片区标准部论坛,分公司营销业务部追踪,：,要求分公司增长率达到,30,，根据分公司,09,年,“,标准营业部,”,较,08,年同期递增的数量，给予相应奖励。,组别,级别,奖励金额,A,、,B,组,A,级标准营业部,2800,元,/,季度,B,级标准营业部,2200,元,/,季度,C,级标准营业部,1600,元,/,季度,四、培训支持片区推动,1.,关键人员培养,中支论坛,支公司（营服）论坛,“标准营业部”经理论坛,新华之星绩优论坛,组训讲师培养,2,、新人培育体深化,明确岗位指标说话责任到人逐层过关,3,、总部推动片区联勤整合资源,以大带小双赢共好,新华个人营销业务追求：,3.,政策解读,目 录,个险渠道经营策略,营销关键指标释义,第一部分：,第二部分：,KPI,指标介绍,KPI,指标释义,引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的关键指标体系；,制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。,KPI,是什么？,-3-,主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效；,应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。,KPI,能干什么？,-4-,KPI,指标的根本意义：,分析问题，解决问题！,保费,（,FYP,）,人均保费,人力,拜访量,促成能力,意愿,能力,认同度,个性,家庭,条款,推销流程,转介绍,活动率,人均产能,有效人均件数,件均保费,促成概率,拜访量,客户群,组合能力,个人组合,家庭组合,高额保单,战斗力,增加,维护,清退,-5-,提 高 组 织 活 动 率,拉升业绩,加强团队凝聚力,提高团队稳定性,KPI,指标改善的意义：,增加人力,累积人气,团队发展,提 高 增 员 率,Eg1.,Eg2.,-6-,一、,KPI,指标介绍,KPI,关键业绩指标管理系统：,是以关键业绩指标为,主,从业绩评价、分析与规划、汇报与指导等三方面实现规范运作，促进经营管理水平全面提升的一种管控体系。,KEY,PERFORMANCE,INDICATOR,报告期内保单第一年度保费之和。,FYP=,新契约保费,-,当期契撤件保费,-,当期全额退保保费,首年保费体现一个公司当年创造的新产值；所以寿险公司一般,用首年保费作为衡量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标。,首年度保费,FYP,二、,KPI,指标,释义,FYP,增长率,报告期相对于基期的,FYP,增长比率。,FYP,增长率,=,（报告期,FYP-,基期,FYP,）,/,基期,FYP,例如：,2,月份完成,FYP2000,万元，,3,月完成,FYP3000,万元，则：,3,月份,FYP,增长率,=,（,3000-2000,）,/2000=50%,该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标；二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况。,首年保费增长率又称“同比增长”。,二、,KPI,指标,释义,FYP,目标达成率,报告期内,FYP,实际完成数与计,划数的百分比。,FYP,计划达成率,=,报告期实际,完成,FYP/,报告期,FYP,计划,例如：,2,月份,FYP,计划目标为,2000,万元，实际完成,1900,万元，则：,2,月份,FYP,计划达成率,=1900/2000=95%,该指标的主要用途是在考核保费计划完成情况时作为考核指标,二、,KPI,指标,释义,FYP,年计划进度,截止报告月的,FYP,年计划完,成率。,FYP,年计划进度,=FYP,累计完,成数,/FYP,年度计划目标,例如：,FYP,年度计划目标,8000,万元，至,7,月底累计完成,5600,万元，则：,7,月份,FYP,年计划进度,=5600/8000=70%,二、,KPI,指标,释义,初年度佣金（,FYC,）：,业务人员销售保单于第一保单,年度所支领的,佣金,(,手续费,),。计算公式如下：,FYC=,有效新契约保费,首年度佣金率,二、,KPI,指标,释义,期初规模人力,报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据报告期不同，可分为月初,规模,人力、季初,规模,人力、年初,规模,人力。,期初人数与上期期末人数相等。,期末规模人力,报告期最后一个工作日的在职业务员人数。与期初人力对应也可分为月末,规模,人力、季末,规模,人力、年末,规模,人力。,期末人数与下期期初人数相等。,二、,KPI,指标,释义,平均人力,平均人力,=,（期初规模人力,+,期末规模人力）,/2,例如：,1,月初业务员人数,100,人，,1,月末业务员人数,120,人，则：,2,月初人力为,120,人。,1,月份业务员平均人力,=,（,100+120,）,/2=110,人,注意：季度内月平均人力,=,当季各月平均人力之和,/3,年度内月平均人力,=,当年各月平均人力之和,/12,二、,KPI,指标,释义,有效人力,二、,KPI指标,释义,实动人力,合格人力,绩优人力,战斗力四层次,出勤率体现作业单位管理水平，和活动率高度关联（现象和规律）,出勤率,=,出勤人力,/,应出勤人力*,100%,高,管理力度强,早会质量高,活动率高,浪费部分增员市场,低,士气低,兼职多、虚人力多,主管威信低,基础管理松懈,活动率低,出勤率,二、,KPI,指标,释义,活动率,报告期,有效,人力占报告期平均人力的比率。,活动率,=,报告期,有效,人力,/,报告期平均人力,注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务,员活动率”。,例如：,6,月份,有效,人力,103,人，而本月平均人力,119,人，则：,6,月份活动率,=103/119=87%,活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一,。,二、,KPI,指标,释义,人均,FYP,报告期内平均每人完成的,FYP,量。,人均,FYP=,报告期实际完成,FYP/,报告期平均人力,例如：,6,月份完成,FYP70,万元，,6,月份平均人力,119,人，则：,6,月份人均,FYP=70,万元,/119=5882,元,/,人,人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指标。,二、,KPI,指标,释义,寿险行业的人均收入一般规律是当地人均收入的,2-3,倍，若小于二倍则行业吸引力不足，难以增员，大于二倍则士气较高，增员意愿强。,人均,FYC=,总,FYC/,总人力,队伍收入低，脱落率将上升,士气高，增员容易，人力增长快,高,低,人均,FYC,二、,KPI,指标,释义,人均产能,报告期内平均每位,有效人力,完成的,新契约标保。,人均产能,=,报告期实际完成,新契约标保,/,报告期,有效,人力,例如：,6,月份,新契约标保,70,万元、,有效人力,103,人，则：,6,月份人均产能,=70,万元,/103=6796,元,/,人,人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水,平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。,二、,KPI,指标,释义,件均保费,报告期内平均每件保单所收入的保费量。,件均保费,=,报告期实际完成,FYP/,报告期新契约件数,注意：新契约保单件数指主险保单件数,例如：,6,月份完成,FYP70,万元，,6,月份新契约件数,450,件，则：,6,月份件均保费,=70,万元,/450=1556,元,/,件,件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题。,二、,KPI,指标,释义,人均件数,报告期内平均每人完成的保单件数。,人均件数,=,报告期,一年期以上,新契约保单件数,/,报告期平均人力,例如：,6,月份完成新契约,450,件，,6,月份平均业务员,119,人。则：,6,月份人均件数,=450/119=3.78,件,/,人,人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。,二、,KPI,指标,释义,有效,人均件数,报告期内平均每位,有效人力,完成的保单件数。,有效人均件数,=,报告期内,一年期以上,新契约保单件数,/,当月,有效,人力,例如：,6,月份完成,一年期以上,新契约,450,件，,6,月份,有效人力,103,人，则：,6,月份有效人均件数,=450/103=4.3,件,/,人,有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。,二、,KPI,指标,释义,增员活动率,报告期内有新增营销员的人力与期初人力的比率。,增员活动率,=,报告期内有新增营销员人力,/,期初规模人力,注意：,1.,新增营销员、有新增营销员的人力均不包括报告期内脱落的人员。,2.,季度平均增员活动率,=,本季度累计有新增营销员的人力/,本季度各月月初人力之和,例如：,2,月有增员人力,10,人，,2,月初业务员人数为,100,人，则：,2,月增员活动率,=10/100=10%,二、,KPI,指标,释义,上岗率,=,上岗人力,/,培训通过人力*,100%,选择不当,新人培训出问题,新人辅导、衔接教育出问题,选择过严,可以加大增员力度,高,低,上岗率,二、,KPI,指标,释义,脱落率,报告期脱落营销员人数与期初营销员人数的比率。,脱落率,=,报告期脱落营销员人数,/,期初营销员人数,注意：,1.,脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。,2.,平均脱落率,=,报告期累计脱落人数,/,报告期各月平均人数之和。,例如：2,月脱落业务员,8,人，,2,月初业务员人数为,100,人，则：,2,月脱落率,=8/100=8%,二、,KPI,指标,释义,第,t,月留存率,某时段新进业务员在经过,t,个月后仍然在职的比率。留存率是对业务人员留存情况,进行批次追踪的一项指标。通常考察,3,个月、,6,个月及,12,个月的留存率。,3,个月留存率：前数第,3,月新进且当月末在职的业务员人数,/,前数第,3,月新进业务员总数,6,个月留存率：前数第,6,月新进且当月末在职的业务员人数,/,前数第,6,月新进业务员总数,12,个月留存率：前数第,12,月新进且当月末在职的业务员人数,/,前数第,12,月新进业务员总数,注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率,=1-,留存率；如,3,个月留存率为,70%,，则,3,个月脱落率为,30%,。,例如：,1,月份新进业务员,10,人，,4,月末这,10,人中有,8,人仍在职；,2,月份新进业务员,20,人，,5,月末,20,人中,17,人仍在职，,3,月份新进业务员,5,人，,6,月末,5,人中,4,人仍在职。,则：,4,月份的,3,个月留存率,=8/10=80%,5,月份的,3,个月留存率,=17/20=85%,6,月份的,3,个月留存率,=4/5=80%,二、,KPI,指标,释义,转正率,某时段新进业务员在经一定时间后,晋升,为正式营销员且,期末,仍在职的人数与该时段新进,试用营销员,总数之间的比率。通常考察,3,个月转正率及,6,个月转正率。,3,个月转正率：前数第,3,月新进且当月末在职的晋升正式营销员人数,/,前数第,3,月新进试用营销员 总数。,6,个月转正率：前数第,6,月新进且当月末在职的晋升正式营销员人数,/,前数第,6,月新进试用营销员 总数。,平均的,3,个月转正率：,统计期,各月前数第,3,月新进且当月末在职的晋升正式营销员人数之和,/,统计期,各月前数 第,3,月新进试用营销员总数。,例如：,1,月份新进业务员,10,人，,4,月末这,10,人中有,3,人已转正（已办理转正手续）；,7,月份这批,1,月份新增业务员中的转正人数达到,5,人，其中,1,人,7,月底前已脱落。,则：,4,月份的,3,个月转正率,=3/10=30%7,月份的,6,个月转正率,=,（,5-1,）,/10=40%,二、,KPI,指标,释义,正式营销员比率,正式（含）以上营销员,月末人数与当月末业务员总,数之间的比率。,正式业务员比率,=,正式（,含）以上业务员月末人数,/,当,月末业务员总数,例如：,2,月末试用业务员,35,人，正式业务员,49,人，业务主任以上业务人员,20,人，总人数,104,人。则：,2,月份正式业务员比率,=69/104=66.3%,二、,KPI,指标,释义,业绩是如何产生的？指标,到底是什么,？,营业区,营业部,业绩,人均保费,人力,X,OR,活动率,X,人均件数,X,件均保费,有效人均件数,活动率,X,人均产能,营业组,目标管理,层级管理,营销指标是一个系统，,不能孤立的去考虑单个指标,指标之间的关系,FYP =,人力,人均保费,=,人力,活动率,人均产能,=,人力,活动率,有效人均件数,件均保费,人均保费,=,人均件数,件均保费,人均产能,=,有效人均件数,件均保费,活动人力,=,人力,活动率,部分业务指标背后的问题,在这些数据中，你认为哪一项最重要？,工作有重点,行动有计划,及时发现问题,及时解决问题,全面提升管理水平，不断达成新的目标,Thank You!,