恒安集团品类管理课程概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品类管理【课程概述】,恒安集团川渝销售分部,品类管理培训,ECR,概述,品类管理概述,品类管理实施步骤,数据化的货架管理,品类管理培训,品类管理在日常工作中,的应用,练习,管理培训原则,更新你的知识,更新你的概念,更新你的技能,你的生意发展能力,品类管理,【,ECR,概述】,ECR,把重点放在对提高整体供应链的研究上比对任何个别的构成部分的研究更为有效,供应商,零售商,分销机构,生产商,消费者,供应链管理需求,对于供应商，零售商和消费者的影响,无效率的行为,高成本,市场占有率下降,恶性循环！,较差的边际利润较少的消费者价值,“高效消费者回应,”（,ECR）,的概念：,“高效消费者回应”是快速流转消费品行业的重要策略,“高效消费者回应”的目的是,1、业内的生产商与零售商紧密合作，,2、以科学的方法提高供应链的信息流动，,3、集中在供应链的效率提升，提高效率，降低整体成本，,4、更好，更快的满足消费者需求，提高消费者的价值，进而提高产品销售量，,“高效消费者回应”主要通过其,“效率策略”,和,“满足消费者/购物者需求”,两大策略来执行。,“高效消费者回应”（,ECR）,的主要内容,帮助减少整体行业的系统成 根据消费者的需求对产品,本，降低存货和实物资产 选择进行改进,高效率消费者回应,提高消费者之价值,效率策略,减少不必要之成本,满足消费/购物之需求,了解消费者来提高销量,品类优化管理,定价与推广管理,补充库存管理,新产品引进管理,消费者研究,购物者研究,店内环境的改善,更有效的促销,更有针对性的品牌,及商店推广,品类管理,（,ERC）,最基础的工具,“高效消费者回应,”（,ECR）,的主要内容,内容,目的,高效的品类优化（,EA）,提供满足消费者需要的商品,提高商店该品类的产出,提高店内货架资源的产出,高效的定价促销,提高促销的产出,最大化定价的有效性,提高销售量,高效的补充库存管理,减低库存补充需要的时间及成本,高效的新产品引进,增强新产品的推广及发展活动,高效消费者回应-,ECR供应连锁链上的供应机构、分销机构、零售机构均面临：,“生意机会无限但资源有限”,“如何利用有限的资源得到最大的生意产出”,是各商家的共同追求,在大量的选择面前，我们应该以,满足消费者的需求,作为衡量标准,ECR,与品类管理,零售商策略,品类策略 品类角色 零售商与生产商的合作伙伴关系,品类积分卡 共同努力,购买者研究 奖励机制,（城市家庭占有率、忠诚度，数据分享,消费水平）高效产品组合管理,目标购买者购买行为分析 高效定价与促销管理,高效产品补货管理,市场研究 高效产品推出管理,竞争对手分析,SWOT,分析 高效货架管理,差异化策略 客户化的市场推广活动,品类管理【品类管理概述】,内容,品类管理概念,品类管理的原则,品类管理的作用,案例分析：产品繁生,案例分析：运营成本与产出,品类管理带来的利益,品类管理带给供应商的利益,品类管理带给零售商的利益,概念：品类管理,针对一个,品类,形成,严谨,数据化,的、,持续,的和,以消费者为中心,的,决策思维,品类管理原则,从品类的角度思考问题,零售商更关心整体品类生意的发展,从消费者的角度思考问题,货架上有众多的产品都不是消费者所需要的，但零售商为什么还要保留？,从店内财务角度思考生意,店内众多的产品周转慢，耗费了大量的店内运营成本,货架上卖得好的产品（消费者需要的产品）却没有足够的货架，导致缺货，使生产商和零售商都丢掉了不应该丢掉的生意,品类管理的作用,双方关注在采购而非再销售,谈判,价格/折扣/费用,传统双方的合作关系,零售商,分销商,生产商,消费者,以消费者为中心,品类管理的作用,传统双方的合作关系,零售商,分销商,生产商,品类优化管理可提升以下各项指标的效率：,销售额与销售量,利润,投资回报,库存,流动现金,品类管理的作用,案例分析,通过“产品繁生”过程分析,为什么要进行品类优化管理,品类管理的作用案例分析,优化产品组合的选择,维持,：对现时品类款式不加不减,增加,：增加在品类，支品类之款式,减少,：减少在品类，支品类之款式,交换,：减少现有款式再引进新产品,品类前期销售情况,44%一星期卖多于一支,56%一星期卖不到一支22%一个月卖不到一支,经过品牌优化后,70%消费者觉得没有分别,20%消费者觉得多了选择,10%消费者觉得少了选择,优化产品组合的经验,案例分析,平均运营成本（/元）投入的产出销售贡献,前20%的规格中：,后80%的规格中：,平均运营成本（/元）投入的产出毛利贡献,前20%的规格中：,后80%的规格中：,SKU,数（个数）,销售额（,RMB）,产品毛利总额,每,SKU,销售贡献,运营成本（,RMB）,前20%,SKU,20,80,8,4,1.6,后80%,SKU,80,20,2,0.25,6.4,品类带来的利益,品类管理带给,供应商,的利益,深入的了解消费者,清晰地了解强弱产品的分布,经品类评估而增强产品的整体表现,为新产品研究积累资料和数据,满足消费者需求,大大减少货架脱销,增加品类营业额、销售量及利润,为评估新产品积累资料和数据,更有效地运用资源,（货架，价格，陈列及产品供应）,品类管理带给,零售商,的利益,品类管理【品类分析与品类计划】,品类分析与品类计划,分析生意机会,制订品类计划,品类的定义,品类的角色,品类的生意目标,品类的策略,品类的战术,零售商层面的机会分析,零售商,目标顾客和竞争对手,商店和价格形象,品类层面的机会分析,跨品类分析,形象提升潜力,品类竞争情况分析,忠诚度,主要竞争者,目标购买者,分析生意机会,零售商常衡量指标,市场销售份额,城市家庭数占有比,（有多少家庭来购买？）,该商店消费者总体消费水平,（什么消费水平的家庭来买？）,客户忠诚度,（他们花了多少钱在你的店里？）,案例：衡量指标变动的影响,市场份额 城市家庭数比例 城市家庭数 客户忠诚度 消费金额 消费水平,%上海%,RMB/Year%,5.27%52.64%2,991,965 9.65%2,256,RMB 104.65%,2，361,RMB,1,574,970个家庭 在家乐福消费226,RMB,3.56亿元,案例：衡量指标变动的影响,市场份额 城市家庭数比例 城市家庭数 客户忠诚度 消费金额 消费水平,%上海%,RMB/Year%,5.27%52.64%2,991,965 9.651%,2,256,RMB 104.65%,2，361,RMB,1,574,970个家庭 在家乐福消费249,RMB,3.93亿元,整体零售商层面的对比分析,销售份额 =（城市家庭数占有比率 忠诚度 消费水平）,A 7.5 50.0%12.50%120.0%,B 8.2 48.8%16.0%105.0%,C 7.6 56.1%13.1%104.0%,D 10.5 66.0%15.6%102.0%,E 12.4 71.0%17.5%100.0%,零售商市场份额数据（2002年，深圳）,销售份额,万佳(,Vanguard)16.9,沃尔玛(,Wal-Mart)10.4,家乐福(,Carrefour)4.0,零售商层面的机会分析,零售商,目标顾客和竞争对手,商店和价格形象,品类层面的机会分析,跨品类分析,形象提升潜力,品类竞争情况分析,忠诚度,主要竞争者,目标购买者,分析生意机会,目标顾客群分析,谁是零售商的目标顾客,占零售商,A,总销售额的76%占零售商,A,总销售额的24%,每年购买70次左右 每年购买12次左右,全部购买者,忠诚消费者,19%,次要消费者,81%,主要竞争对手的消费者状况进行比较,零售商的顾客群,A,B,C,D,E,四口以上的家庭,100,147,117,96,126,有7-14岁孩子的家庭,100,95,141,136,150,有5-20岁孩子的家庭,100,142,151,109,126,年收入高于万的家庭,100,148,148,111,101,零售商层面的机会分析,零售商,目标顾客和竞争对手,商店和价格形象,品类层面的机会分析,跨品类分析,形象提升潜力,品类竞争情况分析,忠诚度,主要竞争者,目标购买者,分析生意机会,EST,模式,Cheap EST（,价格）,趋于中性的、面面,俱到的零售商是缺,乏生命力的,Easy EST Big EST,（,服务）（分销）,Hot EST（,时尚/新产品）,如何在竞争中脱颖而出？,B,Cheap EST（,价格）,Easy EST Big EST,（,服务）,C,（,分销）,E,A,和,C,在四个区域的,平均分布，消费者,缺乏一个强烈的购,物理由,Hot EST（,时尚/新产品）,A,零售商层面的机会分析,零售商,目标顾客和竞争对手,商店和价格形象,品类层面的机会分析,跨品类分析,形象提升潜力,品类竞争情况分析,忠诚度,主要竞争者,目标购买者,分析生意机会,促销的效用,提 高,高,使,用,量,的,可,能 低,性,低 高,促销对采购决策的重要性,巧克力豆,乳酸饮品,曲奇,薯片,熟食,面包,咖啡,含酒精饮料,软饮料,生鲜,牙膏,香皂,卫生巾,洗衣粉,洗发香波,宠物食品,面巾纸,提高用量,品牌转换,跨品类分析,品类销售份额=(品类家庭数占有比率品类忠诚度品类消费品水平,洗衣粉 10.4 20.7 390 128.7%,洗发香波 13.3 26.1 38.4 132.7%,妇女卫生巾 12.4 26.7 34.4 126.4%,洗衣粉 香波 卫生巾,销售份额,A 10.4 13.3 12.4,B 8.9 11.3 7.3,C 14.8 12.6 12.1,D 7.4 9.8 9.7,E 14.2 13.6 14.4,渗透率,A 20.7 26.1 26.7,B 18.7 20.2 20.8,C 26.2 22.7 24.6,D 26.0 25.0 31.9,E 22.4 23.0 26.9,忠诚度,A 39.0 38.4 34.4,B 35.4 38.5 25.0,C 43.9 42.9 36.8,D 26.4 34.3 27.3,E 46.8 42.6 41.2,同竞争对手的不同品类进行对比分析,零售商层面的机会分析,零售商,目标顾客和竞争对手,商店和价格形象,品类层面的机会分析,跨品类分析,形象提升潜力,品类竞争情况分析,忠诚度,主要竞争者,目标购买者,分析生意机会,洗衣粉品类,品类销售份额=(品类家庭数占有比率品类忠诚度品类消费品水平),A,10.4 20.7%39.0%128.7%,B,14.8 26.2%43.9%128.4%,C,8.9 18.7%35.4%134.5%,D,7.4 26.0%26.4%107.9%,E,14.2 22.4%46.8%135.5%,机会分析,品类购买者分析,Chain,在其他地方购买洗衣粉的消费者%,在其他地方购买洗衣粉的目标顾客,%,同零售商,A,比较,A,63.5,40.8,100,B,57.3,27.1,67,C,66.2,31.6,77,D,59.6,36.1,88,E,53.8,23.8,58,零售商,A,失去了顾客忠诚,讨论:品类购物者分析,我们失去的销售机会去哪儿了?,零售商,A,失去的是那类消费者?,他们在其他地方买什么品牌?,那个品牌的目标顾客是什么人?,为什么零售商,A,失去这些人?,品类管理操作的准备,分析生意机会,制定品类计划,品类的定义,品类的角色,品类的评估,品类的生意目标,品类的策略,品类的战术,制订品类计划,通过,得出,品类的定义,消费者需求调查,商店购买者调查,品类的结构,购买决定的形成过程,品类的角色,总体零售策略分析,品类角色及主次,品类的评估,品类的角色,品类的结构,购买决定的形成,目标购买者,消费者忠诚度,主要竞争对手,品类的重要性,品类的细分,品类生意目标,品类的角色,品类的评估,主要生意机会,(渗透率,忠诚度及消费水平),财务数据,市场占有率,制订品类计划,通过,得出,品类的策略,品类的角色,主要的生意机会,各个品类的策略,战术的使用指南,品类的战术,品类的结构,购买决定的形成,产品规格,新产品,目标购买者,忠诚度,主要竞争对手,品类的细分,毛利目标,促销频率,产品组合,新产品,增加与削减产品的时间,货架空间的使用,货架平面图,建议定价,太多或太少促销,针对哪个规格,在什么时候进行促销及促销频率,品类管理【品类管理基本步骤】,1.界定品类界限,5.品类象限分析,4.产品规格,表现评估,3.产品细分,2.界定商店中的,品类角色,6.品类优化建议,品类管理的正确步骤,界定品类界限,品类定义,具有相同功能且对消费者有价值可比性的产品群体,界定目的,能根据相关数据准确地进行产品款式表现评估,举例说明:,品类界定前头法护理产品指一切能带给消费者头发内在和外在护理的产品及应用工具,经过品类界定,分为至少3种可分析支品类,洗发产品 75%,护发产品 16%,护理工具 9%,分析：如何界定我们产品所在品类的界定,品类角色,目标产品,最重要的品类,使人在购买此类产品时联想起此类商店,商店希望通过该类商品吸引更多消费者并树立商店信誉与形象,常规产品,次重要的品类,使人知道此类的商店中有此类产品,商店希望通过销售该类商品满足大多数消费者的需求,季节性商品,带给消费者多品类选择的感觉，并特别针对节日，潮流性品类,通常在特殊时机或节庆才出现或才被零售商给予额外的重视,便利性商品,商店为了尽量方便消费者一次购齐所需产品而购进陈列的商品,品类角色定位对双方合作的影响,品牌角色,品牌角色,品类选择,价格策略,货架表现,促销支持,目标商品,最多的选择,涵盖全部的品类,品牌与规格,领导市场的价格,-最大的价格优惠,-全部品类的领导价格,最好的店内位置,-最高流量的位置,-更容易被关注的位置,更多的促销活动支持,-促销活动次数多,-促销周期长,-允许多种促销形式,常规商品,品牌的多样性,涵盖主要的品牌与规格,富有竞争性及持续性；与竞争对手保持一致,一般的货架位置,一般水平的促销安排,季节商品,一定时限内的多样性,富有竞争性及持续性；与竞争对手价格接近,较好的店内位置,季节内持续促销活动安排,便利商品,有针对性的选择主要的品牌与规格,非价格敏感商品与竞争对手价格保持在一定范围波动,店内适于陈列的位置，较少的库存量安排,较少的促销活动安排,讨论,公司产品在不同类型商店中的品类角色并讨论对应的战略,大型综合超市（大卖场）,超级市场,仓储会员制商店,便利店,以购物者的消费支出将品类中产品分层次细分,产品细分,洗发水品类细分（中国）,高档次,供应商,品牌,品牌,低档次,供应商,人民币每公升55元,以购物者的使用需求将品类中产品分层次细分,产品细分,非去屑,专业发廊产品,功能需求,情感需求,疗效功能,非疗效功能,去屑,柔顺,健康营养,温和滋润,我们产品所在的品类从价位上如何区分？区分,的标准是什么？,我们产品所在的品类从使用需求上如何划分？,我们公司的产品如何划分？,分析,产品款式表现评估,80%,1市场占有率,2零售商,A,销售量,B,销售额,C,利润,相关指标的累计（由大到小）,20%,产品规格表现评估,赚钱,亏,保本,28%20%52%,利润贡献,利润贡献由高到低的产品排序,市场的赢家,花王 400,ml,露华浓,Regular 400ml,棕榄 2,in1 750ml,强生婴儿 800,ml,整体的赢家,沙宣 400,ml,潘婷 400,ml,飘柔去屑 400,ml,夏士莲 400,ml,棕榄 2,in1 400ml,客户的赢家,舒蕾 400,ml,力士 400,ml,沙龙之选 400,ml,飞逸 2,in1 400ml,整体的赢家,奥妮 400,ml,诗芬,AD200ml,威挪 400,ml,棕榄 200,ml,象项分析,产品在市场和零售店的表现在市场的表现,在零售店内的表现,平均,优化建议的操作,维持,对于现有的产品组合不做任何改变,增加,增加品类和品类细分的规格,减少,减少品类和品类细分的规格,互换,用新的规格取代现有的同类的规格,分组,把众多商店归类分组,制定有针对性产品组合,自有品牌,开发,舍弃或拓展品类中的自有品牌,优化建议样板,产品数目,市场 客户(现有)客户(建议)%的改变 竞争对手,A,竞争对手,B,93 62 52 -16%70 65,-27%35%+8%22%38%,A.,表现最差的品种 细分 客户销售额 销售额%客户利润 利润%店内排名,品类管理步骤小结,界定品类界限,定义功能范畴,数据化可比性原则,界定品类在店内的角色,目标性,一般性,季节性/偶然性,方便性,产品细分,价位分类,品牌分类,厂商分类,品牌优化建议,引进市场赢家,保留客户赢家,撤除整体输家,市场表现,市场赢家 整体赢家,整体输家 客户赢家,客户表现,产品款式表现评估,确定衡量因数,依据80/20原则,分析产品店内表现,综合产品市场表现,按衡量因数排序比较,品类管理,【数据化的货架优化管理】,数据化货架优化管理,货架对零售商及供应商极为重要，因为,76%,平均而言，76%的产品销售是消费者被店内形象影响而产生的冲动性购买而实现的！,令零售店增加竞争力的重要方式,数据化货架优化管理,货架对零售商及供应商极为重要，因为,80%,平均而言，80%的产品是经货架出售的！,令零售店增加竞争力的重要方式,令零售店增加竞争力的重要方式,因为80%的商品是经由货架出售，所以货架管理会对零售店的重要指标表现有所影响，这包括：,销售额/销售量,利润,运营成本,库存,流动资金,投资回报,数据化货架优化管理,最重要的是，如果货架不能有效率地分配，,产品脱销,就会出现,部分购物者就会失望而回,部分购物者会转向购买其他的品牌,而且,大部分会因此降低对商店的兴趣！,数据化货架优化管理,令零售店增加竞争力的重要方式,大量的新产品流入市场每半个月就有一个新品牌,数据化货架优化管理,令零售店增加竞争力的重要方式,短缺,难管,昂贵,各品牌地竞争导致货架价值增高,零售商普片存在收费货架,如何利用货架资源得到最大产出,重点零售客户引进管理工具,问题：零售商用什么准则来安排货架的呢？,数据化货架优化管理,令零售店增加竞争力的重要方式,凭空估计,根据客情关系,按照包装大小,按照包装颜色或外表,按照收取费用的多少,按照厂家的要求,按照用途摆放,按照价位摆放,按照是否有促销摆放,？,没有人知道的方法,？,正确答案,按照最符合,消费者,购买习惯的方式进行摆放,数据化的优化管理是指,运用消费者购买行为分析和实际销售数据,来决定,最适合该零售商销售的产品,在货架上的,摆放方式,和,摆放空间,以达到货架资源利用的最高回报,数据化货架优化管理,令零售店增加竞争力的重要方式货架优化管理原则（3,AS）,产品款式选择,摆放什么产品在货架上,产品陈列方式,怎样摆放产品在货架上,产品陈列空间,安排多少空间给予每个品牌/产品,Allocation,产品陈列空间,Arrangement,产品陈列方式,Assortment,产品款式选择,陈列原则能令零售商更有效管理货架空间从而增加回报,货架优化管理目标,货架,3易,目标,通过产品选择/安排方法/安放空间来实现,易见，易找，易选,产品款式选择 产品陈列方式产品安放空间,货架优化管理原则（3,AS）,这部分内容在优化,品类管理中涉及,产品款式选择 产品陈列方式产品安放空间,货架优化管理原则（3,AS）,产品陈列方式,一个好的货架摆放方法应考虑：,产品细分,货架种类,客流方向,走廊宽度,横向与纵向产品陈列,货架的宽窄,消费者的视觉路线,以购物者的消费支出将品类中产品分层次细分,产品陈列方式：产品细分,洗发水品类细分（中国）,高档次,供应商,品牌,品牌,低档次,供应商,人民币每公升55元,产品陈列方式：产品细分,基于产品细分的货架例子,较差,较好,整体而言，货架可分成3类,那里才是最好位置呢？,产品陈列方式：货架类型,客流方向是指购物者在走廊内的流动方向,产品陈列方式：客流方向,出口,入口,商店平面图,走廊,货架,客流,方向,客流方向会影响,左至右（左边先放较强的商品）,右至左（右边先放较强的商品）,产品陈列方式：客流方向,集中力较强,集中力较弱,产品陈列方式：走廊宽度,主通道,副通道,1000平米,2.1米,1.4米,2000平米,3.0米,1.6米,10000平米,5.0米,2.5米,宽度合理的过道,走廊对货架之影响,宽阔的走廊能增加货架的视野广度,产品陈列方式：走廊宽度,宽阔 狭窄,产品陈列方式：购买者类型,案例,太太口服液礼品装,金龙鱼食用油,俊士矿泉水儿童装,产品陈列方式：购买者类型,产品陈列方式：购买者类型,产品陈列方式：购买者类型,产品陈列方式：货架宽度、宽货架,纵向品牌方块,适用于特大空间,（一组空间一个品牌）,或适用于品牌影响力较弱,产品陈列方式：货架宽度、宽货架,产品陈列方式：货架宽度宽货架,产品陈列方式：货架宽度、宽货架,产品陈列方式：货架宽度、宽货架,垂直陈列的两种方法部分垂直陈列,适用于体积中等、陈列量不太大的商品,当陈列区分隔为四层时，每两层作一品牌垂直陈列；,垂直陈列的两种方法部分垂直陈列,当陈列区分隔为五层时，通常将最上层或最下层陈列批量采购包装，其余的每两层作一品牌垂直陈列,横向陈列品牌方块,适用于中小型货架,（一块货架板一个品牌,或适用于品牌影响较强,产品陈列方式：货架宽度、宽货架,产品陈列方式：货架宽度、宽货架,左至右（左边先放较强的商品）,右至左（右边先放较强的商品）,集中力较强,集中力较弱,产品款式选择 产品陈列方式产品安放空间,货架优化管理原则（3AS）,陈列空间：度量方法,度量的三种方法,平面空间,面积空间,立体空间,简单及特别适用标准货架在此例中，我们度量平面空间为,红色 33.3%(一块货架板),黄色 33.3%(一块货架板),蓝色 33.3%(一块货架板),100%(三块货架板),平面空间的量度可以以消费者细分,品牌,生产商,或产品作小组分类分析,陈列空间：度量方法,平面空间,陈列空间:表现决定空间,空间%与销售量%,空间分配应以产品表现为基础,现在,在此例中，,红色，蓝色货架太多,黄色货架不够并有机,会脱销,陈列空间：表现决定空间,公平货架,=以产品表现分配货架空间,空间现已按产品表现做出分配以防止脱销,空间%与销售量%,建议,表现可以是销售量/利润/销售额,建议,陈列空间：表现决定空间,现在与建议,品类优化管理为,产品选择,提供了结果,产品陈列方式科学地提供,了服务于消费者的货架摆放原则,产品陈列空间,的科学化是货架产品不出现脱销现象的最好保障,“公平货架原则”的“公平”是针对,消费者,而言的,更高地产出和运作成本的降低是商家的利益所在,长期持续地数据化货架优化管理,会不断提高商家的市场竞争力,数据化货架优化管理,令零售店增加竞争力的重要方式,货架管理的长远目标,货架管理,是品类管理的一部分,基本货架需求,供应商与零售商成为,货架管理的领导者,品类管理,【品类管理在日常销售生活中的应用】,让品类管理为日常销售工作服务,品类的角度、消费者的角度,传统双方的合作关系,零售商,分销商,生产商,谈判,价格/折扣费用,双方关注在采购而非在销售,品类管理中的合作关系,零售商,分销商,生产商,消费者,以消费者为中心,从品类角度来证明带来额外的销量增长,补充了对方的产品品类结构缺陷，满足了消费者没有被满足的需求，从而带来了额外的销售增长,公司品牌,销量：30%,其他品牌销量：70%,额外的销售增长,品类中的产品角色,产品角色,提高销量（销量的贡献者）,贡献毛利（利润的贡献者）,获取费用（费用的贡献者）,完善产品结构（分销贡献者）,提升商店形象（形象的贡献者）,高效对比,利用品类管理的概念进行高效地对比，,帮助我们发现更多的生意机会,明确对比标准,横向对比和纵向对比,改变对比标准,质疑假设前提,使之不能对比,谢谢大家！,恒安夏灵林,2003/12/1,